工程项目建设内部控制探析

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摘要：内部控制是防范企业工程项目建设风险的重要手段。本文通过分析企业工程项目建设中内部控制存在的问题，提出构建全方位多层次的内部控制体系，提高工程项目建设内部控制的有效性。

关键词：工程项目建设；内部控制

工程项目建设具有资金投入多、时间跨度长、参与建设主体多、复杂程度较高、风险系数较高的特点，对企业的运营与发展影响重大。工程项目建设失控不仅会造成经济效益低、危及企业资金安全，更有可能导致安全隐患、危及企业生存。为了规避风险与减少浪费，加强对工程项目建设的内部控制是非常有必要的。

一、工程项目建设内部控制存在的问题

1.内部控制制度缺位。目前大部分企业尚未建立一套完整的工程项目内部控制制度，对于项目立项、招投标、项目采购、流程审核等关键环节缺乏明确规定。在项目实施过程中，较容易出现无章可循、流程不清、操作不规范以及权责模糊等问题。有些企业虽然有制定内部控制制度，但没有实际执行,在项目建设中往往以人治代替制度,项目执行没有跟踪检查，导致工程项目立项不够科学、合理。2.项目执行管理缺乏监管。（1）部门间信息不对称、沟通不足工程项目存在技术涉及面广、专业性强、参与方多、社会影响面广等特点，导致项目建设周期内存在诸多不确定因素及风险。在大部分企业中，从工程项目的招标到项目建设阶段的管理，主要依靠基建部门人员的专业性和经验，财务、审计等管理部门介入的情况甚少，管理部门对项目建设周期内存在的各种问题无法实时掌控，也未与基建部门之间建立双向的沟通渠道，有可能导致工程项目管理缺乏科学、系统的决策支持，从而给企业带来巨大风险。（2）工程项目超预算、无预算在立项决策阶段，存在工程项目未进行可行性研究或者可行性研究不充分的现象，如地质勘察不充分、研究论证深度不够等，未充分考虑施工过程可能存在的困难，仅凭经验和过往案例编制工程预算、甚至无预算；在项目施工阶段，存在个别项目以较低预算获得立项资格，而在施工过程中不断超预算追加投资，项目设计方案的变动未经过预算调整程序，造成建设成本的增加；在竣工决算阶段，决算金额大幅度超出预算，结算程序不规范，导致出现挂账核销完后再补预算等各种资料的情况。（3）成本管控薄弱，资金低效运转工程项目建设的每个环节都离不开成本管控工作，而工程项目成本管控工作的成果，直接决定着企业资金的使用效率。基建部门缺乏成本意识，招标文件不严密、合同签订不规范等现象的发生，给企业带来经济和法律责任的隐患，极易导致工程建设成本严重超预算、违规使用工程款项等问题；管理部门未对项目开支及工期管控给予足够的重视，企业对工程项目实行宽松的内部控制，容易出现工期延长、建筑材料及人工费用增加的情况，导致项目成本增加、人员效益低下。3.内部监督质量不高。（1）内部审计队伍水平有待提高工程项目审计较其他审计项目而言，对审计人员的专业技术能力及综合知识储备的要求更高，工程项目审计人员不但要精通工程项目审计的方法技术，还要熟悉工程各环节的施工流程、有一定的项目现场经验、知道如何与项目组人员沟通，并且能够熟练应用IT技术以提高审计效率和质量。但是目前的现状是一方面企业审计部门人员较少，精力有限，日常事务性工作已占据审计人员大部分的精力，对于工程项目审计，往往有心无力；另一方面审计队伍缺乏复合型人才，审计人员知识结构单一以及缺乏系统性的培训，无法准确把握工程项目施工进度和项目实际开支，无法核实项目资金的具体流向，难以对工程项目进行全面控制监督。这是造成工程项目内部监督质量不高的重要原因，也是企业内控管理的瓶颈。(2)工程项目审计多为“事后审计”目前财务审计依然是作为工程项目审计的重要形式，以事后审计为主，多为竣工决算审计，审计人员只能被动地对合同中各项条款及变更进行审计，存在严重的滞后性，对于在项目执行过程中已经超出项目预算的资金难以通过审计的揭露与评价而重新追回，无法真正发挥内部审计的核心价值。比如招标文件不严谨、超进度验工、勘察设计费计费依据不充分、违规分包、使用违规发票入账结算等等。另外，项目执行过程中不确定因素很多，出现突发情况，施工单位以工期为借口趁机抬高价格，要求现场管理者立刻给予签证变更，签订一口价，导致项目超出预算，事后审计根本无法有效控制并及时解决此类情况。4.缺乏合理的工程项目绩效考核机制。现有的工程项目考核指标不够科学化。一是项目考核指标分解不到位，无法落实到人，部门之间互相推诿扯皮，项目实施人员对考核指标责任意识淡薄，考核不刚性，无法充分调动项目实施人员及管理人员的积极性。二是考核指标更多的是强调“完成率”，而不是强调“质量”；更多注重的是技术方面的评价，忽略了财务效应，缺乏全面科学的具体考核指标。

二、对工程项目建设内部控制的建议

1.建立和完善工程项目内部控制制度。实施工程项目全周期化管理，建立相应的制度体系和组织架构。一是规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程，全面梳理各个环节可能存在的风险点。二是明确相关部门和岗位的职责权限，成立工程项目领导小组，确立审计部门、财务部门为内部控制与风险管理牵头部门，负责落实内部控制与风险管理工作，评估风险和再造流程。三是建立项目风险分级管理体系，将风险事项细化，从合同方的资信审查、合同履约情况等各环节入手，明确风险责任部门，风险危害级别标准清晰，让工程项目信息数据化，从而制定出最优的风险化解方案，同时做到持续跟踪风险。2.明确工程项目的管控。（1）加强信息沟通搭建统一的工程建设项目信息沟通平台，加强各部门的沟通协作，将基建部门、财务部门、审计部门等参与方资源集中整合。通过构建数据共享平台，提高信息的公开透明度与传递效率。比如基建部门应实时掌握施工进度，根据施工现场实际进度，提供工程项目采购、劳务分包、库存变动、监理验收等相关数据，提高资源利用率；审计部门可以通过基建部门提供的项目进度及库存变动，监测采购是否合理，是否由于库存过多造成浪费，或库存不足而影响工程进度，从而提高审计效率；财务部门可以根据工程物料的采购领用情况及时计算工程成本；同时各部门的人员也可以在该平台上对发现的疑问及时进行交流，避免因信息沟通不畅影响工作进度。（2）实行全面的预决算管理强化工程项目的全过程、全员预算管理。首先，各部门之间上下沟通、通力合作，制定工程项目的总体建设目标、细化分解任务、资源配置等具体方案。工程项目预算立项执行重大项目立项评估，提高工程造价预算编制的科学性；其次，实行严格的概预算管理，加强对工程项目建设过程的监控。强化财务概预算约束，工程经费专款专用，避免工程造价出现超预算的问题。此外，按照工程项目竣工财务决算的要求，及时组织工程项目验收工作，办理资产的移交手续，及时入账固定资产，保障基建账目的真实性和有效性。通过对工程项目的预算和决算比对，分析造成差异的原因，区分可控因素、不可控因素，解析可控因素的成因，针对性地解决。（3）强化成本管控建立工程项目的成本分析制度，明确项目成本管理的重点节点。通过定期组织召开成本分析例会,分析成本控制情况、施工完成情况、超支节约情况,分析差异原因，并制定措施解决问题。尤其是加强对采购材料的进场、价格变动、变更签证等造价方面的审查监督。此外，细化责任预算,缩小成本费用核算单元,将成本控制的难度降低，提高成本管控的可操作性。建立成本责任追究制度，确立岗位成本责任，在责任成本的基础上，制定目标成本，并以目标成本的完成情况作为岗位绩效考核指标。最后，通过对已竣工结算项目全成本管控的梳理，总结项目管理的薄弱点和空白点，提高项目运营管理能力。3.推动内部监督的完善。一是加强内部审计队伍建设。推动内部监督的完善，离不开人才队伍的建设，建立一支复合型、高素质人才的队伍是完善内部监督的基础。一方面应以可持续发展作为人才储备战略，积极与高校、事务所等建立战略合作关系，对现有的审计人员进行知识培训，提高业务素养；另一方面注重企业文化，部门之间鼓励审计人员与业务部门建立良性的双向沟通机制，在业务上互通有无，增加对彼此工作的理解与支持，部门内部能够各抒己见，集思广益，达成共识。二是提高工程项目审计的有效性，将审计贯穿到项目决策、论证、立项、实施、评估、验收的全过程。对项目立项实施“事前监控”，审查项目的业务与经济的双重可行性，从源头上阻止投入产出不科学、执行难度大、或者不合规的项目，防止决策失误造成损失；在项目实施过程中，对各个环节、关键事项或变更事项进行实时审计，通过深入施工现场监督是否按照批复的概预算使用资金，定期或不定期地跟踪工程的建设情况和资金的使用情况，做到早预防、早发现、早解决；在工程竣工结算时，对工程项目结算手续完备、施工的合规性与经济性、会计凭证合法真实性等多方面进行审计。此外，企业还可以积极引入第三方的专业型审计机构，对大型工程建设项目实行全程跟踪审计。4.建立绩效考核机制。明确工程项目的绩效考核指标与奖惩机制。一是建立全面的定性与定量相结合的绩效考核指标，从项目进度完成情况等施工指标、项目是否符合成本控制标准等经济指标、项目结算提供的单据真实有效等财务指标、项目合同合法合规等审计指标的各个维度着手，对各项指标进行分析总结，评价工程项目的完成程度与完成质量，分析造成差异的原因，并以此作为绩效考核和责任追究的依据。二是明确项目相关人员的经济责任，并实施相应的奖励措施。根据工程项目的内部控制制度及项目相关人员的职责范围，划清责任田，出现问题追究相关人员的责任。同时，制定合理的激励机制，提高员工的工作积极性，激发员工主动发现内部控制中存在的风险点，提高工程项目的管理水平。

作者:翁琳 单位:1.福建省建筑科学研究院有限责任公司 2.福建省绿色建筑技术重点实验室