电网建设项目管理模式

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摘要：电网建设项目前期工作协调量占整个电网建设协调总量70%~80%，而目前职能化的管理模式难以全面统筹各级资源，办事效率较低。本文结合MBLA法，创新搭建前期一体化协同管理新机制，通过开展顶层设计、搭建“三联”模式、构建“四化”模式、内化“三联四化”管理理念等工作流程，打破电网建设项目前期管理壁垒，形成纵向贯通、横向协同、流程顺畅、管理高效的管理模式。

关键词：前期管理；一体化；管理视图分析法；三联四化

电网项目前期工作，广义可理解为电网项目开工建设之前所开展的工作，包括电网规划、项目可行性研究、相关专题评估、项目核准、项目初步设计和施工设计、项目开工准备等一系列工作，而狭义可理解为在项目前期阶段为满足项目核准及后续设计和建设所开展的工作[1-2]。电网建设项目前期工作具有内容多、周期长、范围广、政策相关度高等特点，前期工作协调量占整个电网建设协调总量的70%~80%[3]。同时，目前电网建设前期管理模式仍属于职能化管理，这种模式难以全面统筹各级资源，办事效率较低，不利于前期工作高效规范的开展，文献[4-9]对此展开详细研究，宋军[10]还对甘肃电网建设项目前期管理做过专项研究。因此，科学、全面分析影响电网建设项目前期问题，研究并创新提出针对性的解决措施，对顺利推进电网工程建设具有重要现实意义。本文以MBLA（ManagementBreakdownLayoutAnalysis，也称管理视图分析法）为工具，以项目前期管理“规范化、高效化、一体化、协同化、扁平化、专业化”为目标，探讨建立“三联四化”前期一体化协同管理新模式。

一、前期管理模式构建过程

（一）前期一体化管理架构的建立。为提高前期工作效率，项目组在调研、讨论的基础上，创新搭建前期一体化协同管理新机制，在岗位层面搭建省、市、县三级协调联动的工作单元，每个工作单元对接一类政府主管部门的管理事项，每个工作单元的管理贯通项目前期与工程前期全流程，打破以项目划分职责的现状，实现管理高效化、一体化，对接情况如表1所示。同时，对每类专题工作对接的政府单位进行分门别类的梳理，明确每个工作单元的工作内容。如工作单元3，不仅要完成项目前期的任务，还要在后续工程前期过程中继续和规划部门对接执行工程前期的任务，形成管理的延续性，提高工作效率。（二）MBLA方法的建立。MBLA法的工作步骤是针对电网建设项目前期管理全过程，梳理出符合MECE结构化原则（不重叠、无遗漏）的管理事项全集，针对每一个管理事项，明确其管理要点、上级、下级、内部和外部的权责分工，形成通用性的模块、表单、样本，从而构建一体化的项目前期管理体系。主要工作内容是编制前期管理五区管理台账，分别为Ⅰ区事项分解区、Ⅱ区权责分配区、Ⅲ区过程管理区、Ⅳ区标准文档区、Ⅴ区目标管理区。其中，Ⅰ区+Ⅱ区（责权分配区），可以构成职责管理体系，明确“市级规划选址意见书”这一管理事项中每个部门及岗位的职责；Ⅰ区+Ⅲ区（过程管理区），可以构成流程管理体系，从输入条件、过程要求、输出结果三方面梳理端到端的跨部门、跨职能管理流程；Ⅰ区+Ⅳ区（标准文档区），可以构成制度管理体系，形成标准化的表单、流程、制度依据等；Ⅰ区+Ⅴ区（目标管理区），形成内部考核+外部考核的考核管理体系。项目组在创新搭建前期一体化组织机构与创新MBLA的基础上总结提炼出“三联四化”管理理念，形成前期管理新思路，作为一种系统性的管理思维指导前期管理实践。（三）三联四化理念的提出。项目组从建立的前期一体化管理架构中提炼出政企协调联动、参建协调联动、属地协调联动的“三联理念”，实现前期一体化协同管理，同时从MBLA法构建的管理新模式中提炼出“四化”理念，实现前期管理的高效规范。1.搭建三联模式，实现前期管理一体协同（1）政企协调联动一是全过程展示政企协调联动的环节，在系统梳理前期工作流程的基础上，对需要政企协调联动的环节进行标识，标明联动的政府单位与企业单位；二是形成岗位层面与公司层面政企协调联动机制，积极解决建设项目前期管理过程问题。（2）参建协调联动一是全过程展示参建协调联动的环节；二是形成各环节参建协调联动机制（参建单位包括建设方、设计方、咨询方、施工方等单位）。（3）属地协调联动一是全过程展示属地协调联动环节；二是形成各环节属地协调联动机制。2.构建四化模式，实现前期管理高效规范（1）职责体系精细化按照“一体化协同，精细化贯通”的两个原则，甘肃电网有效发挥各部门、各单位、各属地公司力量优势，推进一体化条线督导，明确前期管理各方职责。（2）流程体系标准化在认识到前期工作中效率不高、时间节点管控不到位等问题后，甘肃电网组织员工收集相关资料并根据时间节点顺序进行流程梳理和过程描述，最终编制形成包括项目前期、工程前期及工程竣工验收管理三个阶段的18项专题工作办理流程，明晰各部门工作内容和办事流程，填补前期工作中的空白，实现流程运行的最佳状态、最经济值及最优操作。（3）制度体系规范化甘肃电网通过系统梳理项目前期、工程前期的管理制度，首次清晰给出各项前期工作三个层次的管理依据，分岗位建立简洁清晰醒目的制度清单，实现岗位与职责的紧密衔接。（4）考核体系定量化一是建立内部考核体系。建立以工作质量和工作效率为核心的绩效考核体系，分责任部门和配合部门优化前期工作考核指标，加强对各项前期业务的过程管控和成效考核。二是建立外部考核体系。结合前期实际工作情况，聘请政府相关职能部门（如规划、国土、林业、文物等）领导和专家对电网前期工作进行外部评价，得出评价报告反馈给公司领导。（四）前期一体化管理的持续改进。为顺利推行“三联四化”前期一体化协同管理机制，确保各项管理措施取得实效，项目组动员全体员工树立系统管理思想，创建内外部沟通平台，最终达到前期管理持续改进的目标。一是树立文化自觉思想。将“三联四化”理念深化应用于建设项目前期管理中，关键是创建“处处看得见、时时都在用”的氛围。二是创建内外交流平台。首先，定期召开部门内部岗位经验交流会议、部门经验交流会和外部单位沟通协调会；其次，定期组织前期管理人员，对相关管理流程、管理制度、管理手册等资料进行集中培训、学习，领会“三联四化”管理精神；最后，加强与其他公司的沟通、联系，对于在电网建设项目前期管理领域成绩较为突出的公司，派遣相应人员进行短暂的业务交流与学习。三是管理之轮持续优化。在电网建设项目前期管理中植入“三联四化”理念，将前期管理视为一个不断探索、不断总结、不断改进的循环过程，将前期管理看做一系列持续、立体的管理行为。

二、结语

电网建设项目前期工作协调量大、政策相关度高，本文基于MBLA法构建的“三联四化”前期一体化协同管理新机制是基于协调联动、管理标准化的一种新型管理模式和思想，是用整体的、系统的、统筹的角度和立场去发现问题、分析问题和解决问题的方法论。“三联四化”理念打破了电网建设项目前期管理壁垒，形成纵向贯通、横向协同、流程顺畅、管理高效的管理模式，不仅简单明了，而且可操作性与可复制性均较强，能够有效提高电网建设项目前期管理工作效率。

参考文献

[1]苏炳环．电网项目建设前期工作难点及对策[J]．广西电力，2011，34（01）：55-58．

[2]莫创权．谈电网建设项目前期管理工作中的问题及创新[J]．经营管理者，2016（34）：155．

[3]赵吴鹏，胡中鲲．电网工程项目前期工作的风险因素分析[J]．当代经济，2012（21）：20-21．

[4]陈培铭．地市供电公司电网前期管理的提升策略[J]．企业改革与管理，2016（22）：8．

[5]陈仕驹．电网建设项目前期管理工作中存在的问题及创新[J]．科技创新与应用，2014（33）：76．

[6]许家浑，刘文听．电网建设项目前期管理工作中的问题及创新[J]．信息化建设，2015（12）：146．

[7]占博伦．电网建设项目前期管理工作中的问题及创新[J]．中国高新技术企业，2014（12）：115-116．

[8]陈实．电网企业工程项目前期管理工作问题与对策研究[J]．低碳世界，2017（18）：112-113．

[9]陈锦词．农村配电网基建项目前期管理存在问题分析与改进方法探究[J]．通讯世界，2016（23）：229-230．

[10]宋军．甘肃电网建设项目前期风险决策与对策分析研究[D]．北京：华北电力大学，2010．

作者:彭生江 刘强 单位:国网甘肃省电力公司经济技术研究院