房地产企业资金管理困境及对策

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摘要：2016年年底中央工作会议首提“房住不炒”，监管部门综合运用了金融、土地、财税、立法等宏观调控政策来促进房地产市场平稳健康发展。近年来，三道红线、房贷的集中管理及土地供应两集中等政策不断加码，企业外部融资环境及内部现金流管理面临巨大的挑战。为此，分析房地产企业资金管理的含义和重要性，讨论在新形势下资金管理面临的财务困境，提出通过提升经营性内增长、拓展融资渠道及优化现金流管理体系的解决对策。

关键词：房地产；资金管理；困境；对策

房地产行业具有高投入、高杠杆、高周转及高风险的类金融属性，房地产资金管理作为财务管理的核心，贯穿房地产开发全过程，当前形势下，房地产资金管理面临新的困境与挑战，也凸显加强房地产资金管理的重要性。

一、房地产企业资金管理概述

（一）房地产资金管理的概念

房地产资金管理是房地产开发企业对资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等工作的总称。通过规范和提升资金管理水平，达到防范财务风险、提高资金效率、优化资源配置和提升资金效益的管理目的，从而保障资金安全性、流动性和收益性。

（二）房地产资金管理的重要性

1.现金流管理是企业生存发展的基础房地产具有投资大、开发周期长的行业特点，房地产项目现金流量具有典型的三段式现金流形态：股东投入至现金流回正，从现金流回正时点到资金峰值最高点，资金峰值最高点至项目结束。在第一及第三阶段的现金流当期净额难以实现收支平衡，需通过多个项目现金流资金调度及平衡，削峰填谷实现现金流平衡，因而房地产多项目多层次的资金集中管理、资金计划和资金调度，是企业生存发展的基础。［1］2.资金运营是大运营管理体系的核心资金管理贯穿项目开发“投、融、管、退”全过程。首先，土地是房地产企业规模发展的核心资源，企业的投资和融资能力是决定房企实现规模化发展的核心竞争力。其次，在行业利润率下行的背景下，强化销售回款、应收款管理及重资产盘活是提升资金回收的重要抓手。最后，清算缴税及股权退出，是股东实现项目利润分红的最终目标。因此建立基于利润和现金流为中心的资金运营体系，是大运营管理体系的核心。3.资本运作能规模化发展核心竞争力房地产业是资金密集型行业，在国家出台一系列信贷调控的背景下，通过上市和发债、引入战略投资者、房地产投资信托及地产基金投资等资本运作，不仅能驱动企业规模化发展，而且能优化权益资本与债务资本的结构，降低企业综合资本成本和提升企业价值。在存量市场博弈时代，资本运作将是企业规模化发展的核心手段之一。

二、新形势下房地产企业资金管理的困境

近年来房价过快上涨，不仅对居民消费产生挤出效应，而且信贷资源过度集中房地产业将会积蓄金融体系的系统性风险。为促进房地产市场平稳健康发展，人民银行和住建部对房地产行业核心生产要素的土地和资金发布新一轮的监管政策，土地供应“两集中”、房企融资“三道红线”和银行贷款集中度“五档两条”政策的实施，房地产行业面临增长方式及运营逻辑的新拐点，房地产企业资金管理面临新的挑战和要求。［2］

（一）房企“三道红线”限制财务杠杆驱动增长

“三道红线”的实施分别从流动性、有息负债及总债务规模三个方面强化了房企债务管理要求。首先，红线1∶现金短债比>1，核心是控制企业现金流动性，要求企业动态管理可用现金余额和一年内到期债务的比例，防范债务到期违约风险。其次，红线2∶净负债率，即（有息负债-货币资金）/净资产>100%，限制了有息负债的增长空间。房地产企业以往通过有息负债驱动高增长的方式将受到限制，即使绿档的企业有息负债年增速也不能超过15%，因此通过增加财务杠杆驱动40%-60%的年复合增长率将难以为继。最后，红线3∶剔除预收款后的资产负债率>70%，限制企业通过应付票据、应付账款及股东借款等方式形成的总负债规模。降杠杆降档及调整债务结构将是未来房企工作重点，但在存量博弈下抢占市场份额依然是房企生存发展的主题，因此实现规模发展需寻找新的增长方式。

（二）银行“房贷集中度管理”收紧贷款融资额度

房地产具有高杠杆高周转的类金融行业特性，“房贷集中度管理”政策的实施从银行贷款供给侧根本改变了房企依靠信贷发展的发展逻辑，从而导致银行端和企业端在信贷资源配置上进一步集中和分化。在银行端，在五档房地产占比上限中，大型银行在贷款总额及贷款占比上限双高的政策导向驱使下，信贷额度资源将会形成正向反馈加速向大型银行集中。

（三）土地“两集中”加剧现金流管理压力

土地作为房企发展最重要的生存要素，22个试点城市的土地集中供应，将对房企的资金状况提出新的挑战。首先，土地集中规划、集中供应导致房企一年集中在几个时点支付拍地保证金及地价款，而且多个项目土地资金及前期开发建设的资金需求叠加，将加大股东自有资金投入累计现金流负峰值的幅度。其次，根据房地产开发周期，各地房屋销售也将出现集中开盘销售的状态，集中抢客户、抢按揭贷款，特别个别区域需主体封顶后才能按揭放款。为应对集中拿地的资金需求，需制定销售节奏和工程节点计划。土地两集中政策实施，对企业融资能力和销售回款能力提出更高的要求，加剧企业资金计划和资金调度的现金流头寸管理压力。

三、新形势下房地产加强资金管理的对策

在人口红利消退及城市化率逐年提高背景下，房地产行业面临行业增速放缓及利润下行的双重挑战。以往通过财务杠杆驱动增长，通过囤地获取土地红利的时代已经过去，未来房企将通过提升投资、经营及权益杠杆，拓展融资渠道和优化资金管理体系等管理升级来驱动经营性内增长及提升盈利水平。［3］

（一）提升投资、经营及权益杠杆驱动规模发展

房地产是高杠杆的行业，“三道红线”政策实施后，通过降低负债水平、优化财务指标“降档”成为房地产的主流。但是在产业集中度加速提升的背景下，做大规模抢占市场份额依然是房企最重要的战略定位。制约集团规模化发展的主要瓶颈要素是土地、资金和人才，在自有资金相对有限的前提下，如果无法加大财务杠杆，只有通过提升投资、经营及权益杠杆来提高撬动规模的杠杆倍数。房企增长方式将从依靠财务杠杆驱动转换为以提升投资、经营及权益杠杆驱动规模发展。首先，投资杠杆的主要核心是地货比，通过低地价高房价来撬动自有资金杠杆。但是单一的地货比指标不能简单判断项目的优劣，需综合考量区域的市场供求关系及城市产业、人口情况，做好客户和产品定位匹配，在此基础上通过地货比提升股东自有资金回报率。其次，经营杠杆的本质是OPM战略（是一种创新的盈利模式，是“做大做强”的生动实践），主要体现为预收账款和上下游的应付款项。预收账款来源于房地产商品房预售制，销售期房导致交房前有大量的预收账款，通过加快周转速度及提升产品溢价等手段，加快预收账款回收。通过与供应商建立战略合作伙伴，由供应商垫资、供应链保理贷款、电子商票及供应链ABS等方式延后支付应付账款，达成提升经营杠杆以提高股东自有资金回报。最后，权益杠杆指引入合作方联合开发，通过合作开发，不仅可以降低自有资金投入及融资成本，而且增加全口径合约销售金额，有利于提升房地产行业销售排名，有利于资本市场融资及债务评级，有利于合作各方品牌及管理上优势互补。［4］

（二）拓展融资渠道，建立多层次多渠道融资体系

房地产资金来源主要是自有资金、销售回款和企业融资，三道红线和房贷集中度管理的实施，分别从融资的需求和供给进行监管，将导致房企的传统银行融资渠道收紧，房企应调整债务结构，积极拓展融资渠道，优化资本结构，完善融资体系建设。第一，明确和规范各种融资渠道和融资工具的标准，包括融资方式、具体产品、综合成本、发行期限、融资规模及融资比例等。首先，定义各种融资渠道和融资工具，主要分为以下六类：第一类为传统银行贷款；包括土地前融、并购贷款及开发贷款。第二类为供应链融资：包括商票、保理及应收账款。第三类为存量资产盘活：包括收益权抵押、使用权转让、包销、工抵房、投资款抵房等。第四类为标准化债券：包括境外发债、资产支持债券、资产支持票据、内资产支持证券。第五类为房地产融资平台：设立地产融资平台公司或地产基金，开发股权引入财务投资者、合作方或员工跟投。第六类为资本市场融资：通过分拆地产、商管及物业等事业进行IPO（首次公开募股），定向增发或配股等形式进行直接融资。其次，明确各类融资工具的管理标准：包括融资规模、融资比例、融资期限和综合成本等。第二，构建多层次的融资团队，明确权责划分、完善审批管理和考评机制。首先，明确职责划分，结合企业规模和发展战略，设立总部、区域和项目融资团队。总部负责第四类至第六类的融资平台及资本市场相关融资，区域和项目主要负责第一类至第三类与项目运营相关的融资渠道。其次，完善审批管理，根据部门职责分工，成立跨部门的投融资合作小组，完善岗位职责分工，规范各融资工具的立项、方案及合同的权责审批流程。最后，完善考核机制，按照融资类型进行分类，重点考核融资额度、时效性、融资成本等因素。其中时效性以运营节点为依据考核相应融资放款节点。融资成本，按季度发布前融、开发贷以及信用增量融资的成本指导线，在利率调节系数上进行奖罚调配。第三，结合企业内外环境，把控融资的适配度。首先，降低间接融资杠杆，提升直接融资杠杆，优化债务结构。在三道红线及房贷集中度的财务指标约束下，表内银行贷款成为有限的稀缺资源，房企应合理控制表内银行贷款规模，主动调整合作银行结构，重点推进大中型国有银行战略合作，争抢开发贷款及个人按揭贷款额度，降低资金成本。其次，提升债务信用评级，合理管控境外发债和境外银团的债务规模和债务期限，突破贷款两集中的境内贷款约束。最后，坚定推进平台化战略，借力资本市场扩大房地产朋友圈，分拆相关业态上市，引入战略投资及上下游供应链战略合作伙伴，实现共赢共创共担。［5］

（三）开源节流，优化现金流管理体系

资金是企业的“血液”，房地产作为高投入、高杠杆、高周转及高风险的类金融属性行业，现金流管理的优劣直接影响企业的生存和发展。因此通过优化现金流管理体系，是土地供应“两集中”压力下的现金流管理的重中之重。第一，强化账户管理，梳理账户类型及资金受限情况。重点关注各账户中预售监管、融资监管及合作监管的受限资金情况，借助信息系统及时准确披露每日受限资金及可用账户余额，做到资金余额实时可知。第二，强化业财融合。通过全面预算管理将公司经营计划、项目投资计划，项目开发计划及资金计划进行有效交融，定期按月上报滚动资金计划，按周滚动梳理负债到期结构，优先保障金融机构还本付息和员工薪酬，进行刚性兑付的压力测试，做到资金收支可预测。第三，强化开源节流及适度集中管理，完善内部银行机制。首先，开源上强化销售回款及逾期应收款考核。通过前置盘点客户质量、控制首付款比例及缩短应收账款回款周期，抢收全年销售回款。其次，节流上关注土地投资及工程款支出，坚持以回定投及效益优先的机制，根据各区域的资金归集及区域ROIC（一般指投入资本回报率）指标情况，匹配各区域的供地计划；关注工程进度款支付，大力推进商票、保理等非现金支付方式。最后，资金管理机制上，落地以收定支、以销定产的资金平衡机制，根据销售回款调整开工节奏和工程款支付节奏。结合资金计划上收下拨方式进行资金集中管控，搭建境内外资金池，完善资金有偿使用，搭建内部计息的内部银行管理机制，通过资金计划和集中管理措施做到资金收支可控。

四、结语

在“房住不炒”的大背景下，房地产行业进入存量市场博弈的时代，更需要战略定力和长期主义的坚持。通过业财融合、资金计划及集中管理的管理提升，构建以利润为本、现金为王的大运营体系建设，完善资金收支机制，保持适度的财务弹性，提防财务风险。通过抢收销售回款，拓展融资渠道，开源节流，优化资本结构，提升资金效益，为房企平稳健康、有质量的均衡发展保驾护航。

参考文献

［1］师瑞斌.房地产金融风险的宏观管理政策分析［J］.现代商业，2021（5）.

［2］徐鸿莹.基于风险管理的房地产资金管理问题对策研究［J］.企业改革与管理，2021（12）.

［3］陈镇钦.房地产集团资金集中管理效率及效益提升措施探讨-以A集团资金管理系统建设为背景［J］.财经界，2021（18）.

［4］陈浪.房地产开发企业如何开拓新的融资渠道［J］.财会学习，2021（15）.

［5］王志锋.新形势下房地产企业资金管理的困境及完善对策［J］.中国总会计师，2019（2）.

作者：林燎原 单位：厦门大唐房地产集团有限公司