集团公司资金集中管理现状3篇

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第一篇：集团公司的资金集中管理研究

摘要：资金是企业运营发展的“生命线”，资金的有效管理能够确保企业在激烈的市场竞争中稳步发展，降低财务管理风险。集团企业因其规模庞大、组织结构复杂，接触业务数量和种类较多，遭遇风险的概率更高，因此应当重视资金管理工作。本文从当前央企集团资金集中管理的现状、完善央企集团资金集中管理的具体措施两个角度，对本文论题进行分析阐述，希望能为央企集团资金集中管理工作提供一些参考建议。

关键词：央企集团；资金集中管理；对策分析

随着我国社会经济的快速发展，国内商业环境发生了明显变化，并且变化速度在不断加快。国内各行各业在迎来前所未有的发展机遇的同时，也面临着巨大的市场竞争压力。央企集团作为我国经济命脉的核心部分，应当在严峻的商业环境下，积极开拓进取，将企业的经济效益和资金管理工作高度结合起来，改进旧有的经济结构，优化自身产业形态，从而探索出新型商业管理模式。当前央企集团在资金管理工作方面还存在一些问题，比如资金管理制度不完善、人员专业素养不足、风险机制不健全等状况，因此有必要对以上问题进行探讨分析。

一、当前央企集团资金集中管理的现状

（一）资金管理制度不够完善

对于央企集团的资金集中管理工作而言，资金管理制度是其工作开展的重要依据。完善的资金管理制度可以有效规范人员的工作行为，进而提高资金使用效率。但是当前部分央企集团资金管理制度不够完善，具体表现在三个方面。首先，部分集团企业资金管理制度不够全面。一般而言，资金管理制度包括财务计划管理制度、资金账户管理制度以及成本费用管理制度等内容，但是该集团企业在制度设立上部分制度内容缺失；其次，部分集团企业并未建立科学合理的资金集中管理以及预算考核机制，资金审批流程上也存在一些问题，给集团企业的资金集中管理工作带来了一定负面影响；最后，内部控制是资金管理工作的重要基础，但是企业并未构建合理的内部控制制度体系，因而使得资金管理人员的权责范围未能明确划分，人员责任无法有效落实，降低了工作质量和工作效率[1]。

（二）人才建设有待加强

央企集团的资金集中管理工作需要企业人员执行完成，执行人员的专业素养对于资金管理工作的实际成效有着直接影响，因此企业管理层应当重视人员专业素养的提高。但是当前部分集团企业的资金人员专业素养还有待提升，具体表现在三个方面。首先，部分央企集团近几年发展速度较快，企业现代化建设程度以及业务数量和种类大幅提升。但是企业财务人员专业素养却未能随着企业发展而一同提升，比如财务管理专业知识，从而导致在执行资金管理工作中遇到了诸多问题；其次，随着外部环境的逐渐复杂，资金集中管理不再仅仅与财务管理专业知识相关，而且还涉及到金融风险以及法律等领域的内容，但是目前集团企业在复合型人才方面还处于短缺状态；最后，资金集中管理必然要涉及信息技术以及账户集中管理系统，因此企业财务人员还需掌握信息系统的操作方法和运作原理，但是当前部分企业的财务人员的业务能力还未达到实际工作需求。

（三）风险机制不够健全

央企集团开展资金集中管理工作，必然要加强集团母公司和旗下子公司的关联力度，从而促进企业资金高效集中管控，优化资金使用配置，强化企业整体经济收益。该做法在具有较多优势的同时，也将资金管理风险集中到了企业母公司，因此风险管控的重要性不言而喻。但当前部分央企集团的风险机制不够健全，其问题具体体现在三个方面。首先，部分央企集团的风险管理意识尚有欠缺，而过于重视企业经济效益，在缺乏风险防控措施的前提下，将资金对内放款或者对外进行融资，从而增大了企业财务风险；其次，部分央企集团并未构建科学合理的风险预警与管控机制，未能将资金管理与内部控制实际需求融入到资金安全管理流程当中。同时未能定期对风险管控工作结果进行梳理分析，风险管控机制改进升级效率较低；最后，虽然部分央企集团完成了对于信息化的建设工作，但是却未将风险管控与信息技术高效结合起来，没有借助信息系统强大的信息收集和分析能力对企业风险数据进行处理，促进企业风险管理机制的智能化和自动化发展[2]。

（四）未构建完善的信息管理平台

随着国内互联网信息技术的逐渐成熟，将信息技术与企业管理工作高效融合，已成为当前企业发展转型的必然趋势。对于央企集团的资金管理工作而言，同样需要借助信息系统实现对旗下子公司的信息交流和管控，但是当前部分集团企业并未构建完善的信息管理平台，具体体现在三个方面。首先，部分央企集团的线上支付流程较为繁琐，使得企业财务人员处理资金支付环节时，花费时间较长，在降低了资金支付效率的同时，增大了企业的人力成本；其次，部分央企集团还未建立资金池管理系统，各子公司的账户处于分散管理状态，因而母公司无法准确了解各子公司的资金实际使用状况，降低了资金管控力度，在无形中增大了财务舞弊等风险的发生概率；最后，由于央企集团子公司分布在不同地域，各地域发展状况存在较大差异。但是部分子公司并未针对本地域经济状况构建合理的资金管理制度和管理平台，使得建设成果与实际管理需求契合度不高。

二、完善央企集团资金集中管理的具体措施

（一）完善资金管理制度

央企集团要想完善资金管理制度，可从以下三方面着手处理。首先，央企集团要在企业内部树立健康良好的资金管理制度，企业负责人要发挥领导表率作用，积极主动学习资金管理的相关知识理论。在对其深入理解的基础上，对现有资金管理制度进行完善和扩充，比如在资金账户管理制度以及成本费用管理制度之外，还要设立预算管理制度、资金内部控制管理制度、资金审批管理以及会计核算制度，确保资金管理制度的完善；其次，为了加强资金管理执行力度，央企集团还要建立科学合理的预算考核机制，以合理的奖惩措施规范员工的工作行为，激发员工的主观能动性，引导员工高质量完成本职工作目标；最后，为了资金管理工作的落实，单位还要构建合理的内部控制制度体系，合理划分资金管理人员的权责范围，促进人员职责的落实。

（二）加强人才建设

在加强人才建设方面，集团企业可以从三方面着手处理。首先，央企集团应当提高财务人员的核心业务素养，即资金管理专业知识技能，对此企业管理层可通过开展知识讲座以及思想宣传活动，促使财务人员对自身专业素养提升引起高度重视，并通过合理的绩效考核手段，鼓励其加快提升自身业务能力；其次，对于企业复合型人才缺失的状况，企业管理层和财务人员要及时转变财务管理观念，认识到当前财务管理职能在于决策分析，因此就必须要对外界环境变化有一定的分析能力，从而对财务管理组织结构和人员构成进行合理调整。为了在短时间内解决复合型人才短缺问题，企业可从外界引入优秀人才，暂时弥补财务人员能力的问题；最后，信息系统的操作使用问题，企业可以邀请业内专业人士来单位为员工讲解信息系统的操作方法和工作原理，并将学习成果与绩效考核结果挂钩，保障培训学习成果，确保员工将所学的知识和技能应用到资金管理工作中[3]。

（三）健全风险机制

风险管控是资金管理工作的重要内容，其与企业稳定运营发展有着直接的关系，因此企业要加强自身风险管控意识，健全风险管控机制。首先，企业应当认识到风险管控的重要性，而不要一味关注企业短期经济效益，在加快企业经济效益提升速率的同时，将充足的资源投入到风险管控工作中，为风险管控机制的构建打下良好的思想基础；其次，央企集团要构建科学合理的风险预警与管控机制，借助内部控制手段，对企业的潜在风险进行评估与整理，将资金安全管理需求与内部控制需求高度融合，并定期根据风险评估机制的工作反馈，发现当前制度流程中存在的问题，从而不断对其进行改进和完善；最后，央企集团可借助信息系统构建风险数据库，定期对企业遇到的和常见的风险类型的数据信息进行收集和整理。在对其分析之后，提炼出各风险类型的典型特征，生成风险预警模型，并针对其特征提前制定各类风险的应对措施，促进集团企业风险管控的职能化和自动化转型，全面提升企业的风险管控能力。

（四）构建信息管理平台

信息管理平台是企业集团与其旗下子公司沟通交流的工具，也是资金集中管理的核心基础。构建信息管理平台可从以下三方面着手处理。首先，央企集团要对小额支付流程进行优化，删减不必要的支付环节，提高资金支付效率，降低企业人力成本，提升企业经济效益；其次，集团母公司要建设资金池管理系统，通过该系统将全省所有子公司的账户进行集中管理，将所有账户接入银企互联进行统一管控，企业要将资金支付岗位人员的信息与其系统账号进行绑定，如IP地址、MAC地址等内容，有效限定该环节的网络环境、设备以及访问人员，从而确保资金支出等环节的安全；最后，央企集团旗下子公司所属地域不同，因此经济发展状况也不尽相同，为了确保资金管理平台能够发挥作用，各子公司还应根据自身管理需求，在符合国家出台的相关规范标准的基础上，对资金管理平台进行个性化开发，提高其合理性和有效性。

三、结束语

综上所述，资金集中管理能够帮助央企集团提高对资金管理的管控力度，降低资金风险，提高资金使用效率，对于集团企业健康长远发展有着十分重要的积极作用。因此，央企集团即要重视资金集中管理的改进工作，提高人员专业素养，不断健全风险管控机制，又要借助信息技术搭建信息管理平台以及账户集中管理系统，从而完善企业资金管理存在的问题。由于本文篇幅有限，无法将所有问题一一详尽分析阐述，因此需要央企集团在实际工作中积极探索和学习，从而总结出适合自身的资金管理制度体系，在提升经济效益的同时，为我国经济建设工作贡献一份力量。

参考文献：

[1]周莉莉.现金池模式下国有企业集团资金集中管理的探讨[J].大众投资指南,2020(16).

[2]周婷.国有企业资金管理的困境及对策探讨[J].纳税,2020(08).

[3]柴宗勇.国有大中型企业资金集中管理问题探讨[J].时代经贸,2020(05).

作者：王杏月

第二篇：集团公司资金集中管理问题及应对措施

集团公司进行资金集中管理的必要性

可降低资金风险资金作为企业发展的主要命脉，资金管理质量决定了公司运营是否健康、决定集团是否能够长远发展。尤其是目前集团公司快速发展的背景下公司规模越来越大，在这个过程中公司快速分离出子公司、机构，而这种子公司与机构的资金管理就成为集团内部重点管控的内容。就目前的发展形势来看，集团公司的资金集中化管理已经成为主要发展趋势。资金分散管理无法发挥资金价值，而且资金分散则被自由分配，部分资金闲置、部分资金滥用。尤其是子公司可能存在多头账户，资金存放分散，集团公司无法确定其资金全盘情况和资金流向，增加了资金管理的风险。在新时期发展过程中强调资金集中化管理，将闲散与自由资金集中起来统一规划，将资金合理分配做好管理，总部控制好资金流动情况，随时掌握和监控资金，了解最新的经营状态来提高资金使用效率。集中管理资金在现代信息技术与说数字化技术背景下得以实现，打破时间和地域的鸿沟，能够及时交流提高资金周转效率。而另开账户也需要制定出管理制度做好监督，保证资金使用的安全性合理性。完善预算管理健康健全的预算管理是资金管理的主要关键，公司一切活动都需要资金的支持，集中化管理资金方便管理人员针对资金制定更加合理的预算，确保资金被合理运用。每年资金需求部门提交资金申请之后财务进行审核，财务部配合公司的收入进行分析，排查资金缺口，根据缺口提前做好资金计划及应急风险方案。预算是资金集中管理的重要关键。集团首先要完善预算内外资金执行程序，之后根据不同部门的权责落实到个人，建立起有效的预算控制系统。这样能够在执行预算的过程中更好降低预算出错率、超额率，对后期预算编制影响极大。预算监督过程中可以及时发现企业在发展过中存在的问题，集团公司可以根据不同的情况以整个集团为主要方向制定调整方案，平衡集团资金来提高集团预算的准确性，确保集团公司资金流动的可靠性和稳定性。提升融资能力集团公司资金分散无法发挥凝聚能力，在这个过程中因单个子公司受企业信用、业务规模、筹资渠道限制的影响，无法取得更多的的融资机会和授信额度，进而存在资源浪费等各种问题。另外，子公司之间业务的差异导致其发展不均衡，一部分企业资金富集存在闲置的现象，而另外一部分公司为了资金外借而支付高额利息，存在存贷双高的现象。要避免这些现象只有强调资金集中管理，才能够实现公司资源的统一调度管理，充分发挥财力、物力、人力等不同环节的作用，通过统一规划和合理调配来促进资金形成规模，去除中间环节，降低融资门槛，优化集团公司整体融资结构来提高融资能力，降低集团公司整体融资成本。

集团公司实现资金集中管理的困境

缺乏制度支持集团公司通常涉猎行业范围广、地域分布分散，可能存在对子公司缺乏控制力度导致出现子公司脱离集团总部管制的现象。在这个过程中若缺乏相关的资金统一管理制度，则无法对子公司资金实施管控，进而影响到集团公司整体资金的使用效率。具体来看集团公司通常是缺乏统一的资金管理平台，在实际发展过程中无法及时而准确的掌握子公司的经营情况，了解收支与财务情况，资金管理困难，无法监督执行预算，从而影响到整个企业的经营目标。母子公司沟通不全面集团子公司管理人员在资金集中管理方面的认识并不全面，并没有意识到资金集中管理的重要性、必要性，甚至担心付款流程繁琐失去了自由控制资金的权利，因此在资金管理方面仍旧使用传统的管理方式，如果在实际发展过程中不改变这种认知，不仅仅自检管理无法落实具体，甚至在资金管理资源分配方面都存在问题。即使进行了集中管理方面的尝试，财务集团在具体施行过程中也会出现问题而导致工作任务无法顺利进行，比如对原公司有利的政策也会因为沟通不足而造成资金管理方面的阻碍。资金的潜在融资风险增加集团资金集中管理能降低公司承担的财务费用，公司资金周转效率增加外部融资风险也会转移到总部。对于集团总部而言需要完善的资金管理体系作为支撑，在实际发展过程中完善的管理体系成为挑战。比如当某家子公司若未按照资金计划执行或业务资金未按时回款，都可能导致集团资金链存在问题，如果缺乏内部控制力，就会助长子公司拖欠款项的不良风气，很容易在集团内部造成管理不利的资金矛盾的风险。另外，集团公司若在辨别子公司的财报数据方面的能力较低，如果子公司上报数据信息是虚假信息，将加剧集团公司承担的融资风险。监督体系导致资金管理存在问题集团公司管理方面评价与监督缺乏是比较严重的问题，在评价和监督体系缺位的环境下集团公司资金集中管理存在的问题也无法及时发现，公司信息系统陈旧无法保证信息的及时与准确，而且在发展的过程中财务人员忙于机械化繁重的工作，资金管理方面缺乏积极性。

措施

完善管理流程、正确处理母子关系健全集团资金管理制度做好资金集中管理宣传，抓住风险点做好具体规划，保证资金管理的安全高效与统一。在不断发展的过程中控制集团大额成本支出情况，监督资金利用情况来讲流程划归的线上完善监督平台。公司内部转账必须有严格的审批流程，避免口头审批和报销等情况，确保信息资料的真实可靠达到集团资金的优化配置。在这个过程中厘清母子公司之间的关系，加强自身管理和在做好信息的公开透明，保证诚实守信做好资金的集中管理，在发展的过程中做好沟通排除子公司的疑虑，以维护公司名誉和控制公司经营活动为主要导向。全面推行预算与完善信息化建设完善预算管理是资金集中管理内容当中的重点，完善预算管理可以降低人为因素导致的风险，还可以充分发挥企业财务的权威工作。只有科学合理的提高财务预算的准确性与合理性才可以让企业健康而稳定的发展。预算的制定常常是通过基数法，根据以往历史数据资料判断企业发展的走向，资金部门可以在这个过程中根据预算编制数据来编制资金计划，同时在这个过程中引入考核机制，保证预算编制准确，同时子公司严格按照预算编制的行为可以受到嘉奖，通过这种方式推行完善的预算管理制度，激发员工的责任意识。重视监督、及时清理债务财务资金内部统一管理过程中需要完善建立体系，以监督体系作为支撑保证财务管理工作的准确性与合理性。因此集团除了集中资金管理模式之外，还需要构建完善的内部监督体系，根据企业发展情况合理编制预算管理，全面落实预算执行与责任，充分发挥内部预算与部门监管的作用，打破传统管理上的约束，保证管理资金的有效开展。重视打造专业人才队伍企业在财务人员的任用上需要严格按照规范程序来进行考核与选拔，确保高素质人才的引进，同时以先进的管理方式与良好的文化氛围来留住人才。任职人员需要地定期或者是不定期的开展培训，按照工作岗位需求和个人来培训。集团内部人员还应掌握国家税务方面的相关知识，财务人员定期到子公司和下属部门沟通学习，了解业务流程做好风险防范发控制，而且以监督方式来检查各个部门制度执行情况，定期或者是不定期审计账务情况，保证公司账务合理准确，建立完善的内部控制制度，让集团能够在当前的市场环境当中健康发展。

结束语

企业经营、管理、运转都需要资金作为支撑，集团发展规模不断扩大，资金运转越来越重要。在这种情况下集团上级需要认识到资金集中管理的重要性，运用信息化手段来解决集团公司的资金管理问题，为企业的健康发展提供力量。

作者：李怡

第三篇：集团公司资金集中管理应对措施

摘要：经济新常态背景下，我国集团公司数量增加、规模持续扩张。面对竞争局势愈加险峻的经济市场，集团公司要实现稳定运营与可持续发展，必须要重视资金管理，积极革新财务思维，引入资金集中管理模式，在统一调配资金的同时提高资金使用效益，有效降低资金风险，提升资金管理水平。本文对集团公司资金集中管理的意义进行阐述，分析了其管理现状，并从多个方面讨论了应对措施，以期为各企业加强资金管理提供一定的借鉴与参考。

关键词：集团公司；资金集中管理；现状；措施

资金管理一直以来都是财务管理体系的基本组成之一，因集团公司具有一定的特殊性，与其他企业相比其资金管理也更加错综复杂。集团公司下设多个分公司，组织结构链条长、资金较为分散，若是未能加强资金管理，或者是资金管理成效不佳，那么极有可能导致大量资金闲置，资金使用效率极低。因此，集团资金管理必须注重协调性与统一性，实行资金集中管理已经迫在眉睫，一方面可确保集团资金良好流动，另一方面可实现经济利润最大化。本文就此展开分析与论述。

一、集团公司资金集中管理的意义

（一）有利于减少财务风险

集团公司应用资金集中管理模式，由集团总公司实现对资金的统一控制、统一调配，严格审核各子公司递交的资金申请之后，在下拨项目开展所需的资金。同时加大资金管控力度，对资金使用过程展开实时跟踪与全方位监控，及时发现其中存在的不规范行为，第一时间采取措施加以有效解决，继而确保资金使用安全与使用效率，同时从根本上减少财务风险。

（二）有利于提高资金周转率

实行资金集中管理，集团公司各项经济活动开展时可确保资源的优化配置，同时可保持资金优势，争取更多的投融资渠道。对任何企业而言，投融资活动是十分重要的，主要目的是为了获得更高经济效益，扩大企业运营规模。通过引入资金集中管理模式，能够确保内部资金正常运转，根据实际需求来调整资金盈余与资金短缺，盘活现有资金，进一步提高资金周转率，避免因融资产生不必要的成本支出，并达到拓展企业投融资渠道的目的。

（三）有利于降低闲置资金成本

资金集中管理模式下，集团总公司对资金有着控制权与调配权，各下属公司需要定期反馈项目开展的资金使用情况，由总部进行汇总与分析，根据实际来调整资金配置方案，不至于再出现资金不足或者资金过于富余等现象。大型企业因业务范围广泛、业务类型繁多，常会产生大量内部资金结算业务，实行资金集中管理后集团公司搭建资金管控中心，在结算中心进行资金划拨，不再需要经过繁琐的流程，不会产生在途资金，有利于降低闲置资金成本[1]。

二、集团公司资金集中管理的现状

（一）资金集中管理意识淡薄

尽管根据集团公司自身特性，实行资金集中管理已是必然趋势，但在诸多因素的影响下，目前还有部分集团公司的资金集中管理意识较为淡薄，未能从思想层面正确认知资金集中管理的必要性。集团公司下属公司对这一管理模式有着抵触情绪，加之总公司部分相关人员认为集中管理一定会加大工作量，也没有积极实行资金集中管理，这种情况下资金集中管理模式推行困难，根本无法顺利落实。

（二）资金监管力度不足

由于集团公司组织结构链条长，涉及多种利益主体，投资项目多且管理活动复杂，因此加强资金控制与监管是实行资金集中管理的必要前提。尽管财务人员、审计人员作为监督工作的主要执行者，但在实际工作中财务监督、审计监督的职能并不能充分地发挥，内部监督形如虚设，无法遏制违规行为，随意调节利润、占用资金的现象还是会出现。另外，未对资金使用整个过程进行严格监管，无法掌握资金有关的信息，此时在投资方面也存在一定问题，缺少有效的决策约束机制，甚至会因监管力度不足导致下属公司被电信诈骗的情形，陷入资金危机。

（三）资金管理与业务流程脱节

集团公司成员众多，下属公司在资金管理方面各成体系，各公司已经建立了相应的管理制度。集团总公司与下属公司资金管理系统可能会出现不兼容的现象，数据信息的传递受阻，一定程度上无法实现信息共享[2]。同时，集团公司各职能部门相割裂，沟通交流不足，传统资金管理还是仅强调资金收支活动，对其他与资金相关的业务活动重视不够，资金管理与业务流程出现严重脱节，这种情况下不仅不能确保资金的合理分配，而且也无法形成完整的价值链。

（四）资金管理信息化建设不足

信息技术高度发达的今天，依托信息技术搭建资金信息化管理系统是集团公司的首要任务，只有打通总公司与下属公司的系统对接，通过信息化系统及时传递资金计划申请、监控资金使用情况，才能进一步提高资金集中管理水平。但是还有一些集团公司在信息化建设方面存在不足，即使引入了新技术、新软件，却未能及时更新财务思维，信息化系统功能不完备，信息不对称现象仍旧存在。此外，集团总公司与子公司之间的沟通成本，并没有随着信息化系统的搭建而降低，反倒难以在把握资金使用情况的同时统一资金使用规范，制定动态的资金管理目标，甚至无法将收入、支出及时对账。

三、加强集团公司资金集中管理的有效措施

（一）强化资金集中管理意识，健全资金集中管理体系

为了进一步加强资金集中管理，新时期集团公司应当结合实际情况，侧重于强化内部人员的资金集中管理意识，在此基础上健全资金集中管理体系。首先，可加大宣传与培训力度，通过宣传培训使公司相关员工能够正确认知资金集中管理，从思想层面加强重视，逐步树立起大局观念，不再抗拒资金集中管理。同时，创新培训形式，如专家讲座、对外学习等等，为资金管理相关人员提供更多学习机会，促使他们不断丰富个人知识储备，夯实理论基础。其次，集团公司还应统一绩效考核机制，对下属公司资金使用情况进行综合评价，设置针对性的考核指标，对考核优异的子公司适当加大资金支持力度，鼓励公司开发更多的投资项目，反之适当减小资金支持力度，以防出现资金使用不合理或者资金风险。

（二）强化资金监督与控制，全面掌握资金使用情况

集团公司应当由总部实行资金集中管理，加强对下属公司资金使用情况的全方位监督与控制。第一，集团公司应秉持科学、民主的原则，设置严谨的监督机制，同时明确划分责任与权利，实现职责分离，为监督职能的落实打牢基础。第二，集团总公司可委派财务人员担任下属公司的财务高层管理，为决策以及资金使用计划的制定提供参谋，积极预防总公司与下属公司信息不对称的问题。同时，对控股、参股公司，可由董事会负责资金监控，适当放权，加大控制与约束力度[3]。第三，在内部审计方面必须增强内审部门的独立性，审计部门不定期组织审计监督、核查等工作，前移审计监督关口，对资金使用全过程以及下属公司制度制定重大决策、执行过程等展开监督，时刻关注资金预算与实际是否出现偏差，必要时经层层审批之后予以调整。第四，“收支两条线”，严格管理下属公司的银行账户，缩减账户数量，由总公司统一管理、统一调配，防止再出现随意占用项目资金情况。第五，加强外部监督，重视外部财务审计以及社会监督，与会计事务所进行合作，定期对于资金相关的工作内容进行审计，同时形成完整的监督网络体系。

（三）紧密衔接资金管理与业务流程，完善业务流程

针对资金管理范围狭窄且与业务流程出现脱节的问题，集团公司应及时采取有效措施，紧密衔接资金管理与业务流程，并实现业务流程再造与完善，全面提升资金集中管理水平。一要保障货币资金使用安全，将下属公司多余的银行账户撤去，设置专户，必须定期将收入资金上划至总公司，统一资金管理，关注与资金息息相关的每一项经济活动。二要强化资金运作监管，适当给予下属公司一定的资金管理权限，避免权力过于集中，要求各下属公司根据项目实际所需编制资金预算，经总公司审批、下拨资金后，以严格的资金管理流程为根本，掌握资金流动，合理控制资金支出。三要重大资金投向集中管理，因下属公司管理不当以及风险意识淡薄，出现了电信诈骗的情形，此时对于技术改造、技术转化项目，各下属公司必须第一时间申报立项，表明项目可行性、预测项目收益，总公司严格根据审批流程办理，必要时上报有关部门。

（四）加大资金管理信息化建设

集团公司一方面要革新资金管理思维，利用信息技术搭建信息化系统，对不同项目、不同环节中的资金使用进行自动化、智能化的监控，在现有的基础上陆续开发更多的功能，将各个子系统进行对接，同时连接子公司与总公司的ERP系统，做到统一运用，实现集成管理[4]。另一方面要扩大资金信息化系统的涵盖范围，充分发挥信息技术优势，如资金计划要与实际业务活动相联系，秉持业财融合的理念，重新梳理上报审批流程，经由信息化系统实现高效传递与信息资源共享，缩减不必要的上报流程，提高效率、节省时间成本。同时，动态监控下属公司的银行账户，统计汇总资金方面的数据信息，包括资金收入、资金交易等等，实时查询账户余额，与项目进度进行比对分析。除此以外，设置资金预警模块，在实行全过程监控时一旦发现资金使用不合理，或者实际与预算偏差过大的情况，第一时间发出预警信号，反馈至相应的部门，采取应对措施，以避免对整个集团公司的资金流管控带来负面影响。

四、结束语

综上所述，新形势下对集团公司而言，加强资金集中管理是当前最为主要的一项任务，关系着企业各项经济活动能否顺利开展、各类资源能否实现优化配置。因此，集团公司必须正确认知资金集中管理的意义，从实际问题出发，不断探索可行的应对措施。通过强化资金集中管理意识、强化资金监督与控制等，降低资金管理成本以及资金风险，健全资金集中管理体系，从而进一步推动集团公司的稳定运营与可持续发展。

参考文献：

[1]宋笑盈.浅谈集团公司资金集中管理存在的问题及应对措施[J].现代商业,2020(09).

[2]张旌.集团公司资金集中管理存在问题及应对措施[J].财经界(学术版),2019(26).

[3]张秀丽.浅谈集团公司资金集中管理存在的问题及对策[J].经济师,2019(04).

[4]罗家福.浅谈集团公司资金集中管理存在的问题及应对措施[J].经贸实践,2018(22).

作者：何卫红