集团企业结算中心资金管理探索

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摘要：集团企业的结算中心是为办理内部各子业务主体、业务模块之间资金结算、调拨和统筹的资金管理机构，以最大限度使用企业内部运营资金，有效降低资金成本。集团企业业务多元化、业务规模庞大，日常资金流量大且频繁，但其内部各部门之间的资金库存情况差异较大，结构性的资金盈余和不足，需要由一个集团层面的组织进行跨部门调配，而结算中心就是这样一个组织。本文首先介绍集团企业结算中心的职能及主要工作，并通过分析集团企业资金结算的主要特点，探讨集团企业结算中心资金管理的方式。

关键词：集团企业；结算中心；资金管理

集团企业是现代经济组织的高级形式，一般以一个或多个具有投资功能、实力强大的母公司为核心，以多个在业务和技术存在关联的企业或单位为外围，通过产权控制、关联控制以及商务协作作为纽带，从而形成一个覆盖多个行业和广域市场的经济体。如果说一般单个企业是小船或者舰艇，集团企业就是“航空母舰”。集团企业内部产权关系、直接架构以及运营管理十分复杂，尤其是在财务管理方面涉及到子公司、分公司和集团之间的结算、调整和合并。在日常运营中，无论是销售前端还是后端交付，都需要有集团层面横跨各部门的统一协调组织，如集团销售战略管理部、集团商法部、集团财务部等。其中集团财务部门下的结算中心就是专门负责集团内部资金结算、划拨和统筹的机构，对于企业集团来说，资本的高效利用是持续发展的命脉之一，所以集团结算中心的成立和发展是企业集团发展壮大的利器。

一、集团企业结算中心的作用

随着企业规模扩大和业务的多元化，资金的使用效率会越来越难以掌控。不同业务领域和不同市场区域的资金投入、沉淀和回收的规律存在较大差异。如果集团内部各部门或单位都各自为政，那么将必然出现一些单位存在资金富余的同时另外一些单位面临着资金短缺。如果没有集团层面的协调机构进行内部资金调配，那么富余的资金得不到有效利用，而资金缺口单位又要从外部融资渠道寻找补充。并且各单位和部门的资金管理最终都会汇集到集团报表中，如果日常缺乏统筹管理，那么集团整体的财务状况也将十分混乱。集团结算中心存在的意义就在于对集团整体进行财务监控管理的同时盘活资金，提高资金利用效率。集团企业下属的各子部门和单位尽管在控股和高级人事管理方面全都需要服从母公司或者总部，但由于各部门业务范围和经营区域之间存在明显差异，因此集团企业下的成员一般都是独立核算和独立考核，并且在自身业务相关的事宜上具有相对自主的决策权。各部门的日常资金使用具有较大的主控权，集团对各部门审查和考核主要以结果为导向，对于资金使用过程和依据缺乏监督。而通过结算中心可以将资金进出审核操作集中管控，实施全过程的实时监督。通过了解下属单位资金使用情况，强化预算管理，制定合理的资金使用标准；通过建立结算中心提升财务部门以及财务人员在业务流程中的作用和权威，规范各业务单位的资金使用行为，确保会计信息和资料的真实性、完整性和合法性。特别是能够促进解决各部门内部会计凭证缺失或造假、账目混乱等关键问题；集团企业结算中心的成立，能够实现在结算中心形成各部门动态滚动损益以及及时反映各项资金的变化情况，通过损益表分析能够找出资金使用效率的关键影响因素以及业务的经营状况。各单位能够借助结算中心可靠的财务分析指导业务运转，同时集团层面也能够对资金调整做出及时和准确的判断。

二、集团企业资金结算的主要工作及特点

结算中心的主要工作包括资金账户管理、结算办理、结算风险控制、结算数据和凭证管理，以及资金结算分析等。资金账户管理包括集团内部各单位的银行账户、资金账户管理，和交易商的资金账户管理。按日序时核算每个部门和交易商的资金出入金额、盈亏、缺口、手续费等；办理各类交易结算工作，包括合同应收及应付、内部交易资金划拨等；负责登记和归档结算凭证，包括合同、发票、收据、验收报告等，并确保结算数据的真实性和准确性；实时报送每日结算数据并刷新统计报表，定期结算中心分析报告，向相关部门及责任人报送资金预警信息。结算中心的日常工作围绕资金展开，在集团企业内部涉及复杂的结算规则和多元化的业务属性，结算工作量和复杂度都是一般企业无法比拟的，资金管理效率尤为重要。首先，结算中心必须实时对各资金账户的存量、应收和应付进行金额和时间两个属性进行动态监控，以确保各资金账户的支付安全；其次，结算中心对各部门和各账户在保障安全蓄水线的基础上，需要对盈余账户和缺口账户及时进行匹配划拨，最大程度实现内部资金的优化配置。

三、集团企业资金结算中心资金管理现状

企业集团资金结算中心资金管理目前存在的主要问题包括组织架构定位问题和业务融合问题。企业集团结算中心作为集团总部一个专业化职能部门，设立之初主要承接集团内部的资金结算以及款项划拨问题，在管理上受财务部管理。因此结算中心在集团中的定位较低，而随着集团组织不断壮大，内部之间结算对业务运行的影响越来越大，但结算中心却仍然处于指令性的被动式管理制度中，缺乏主动引导业务运作的权利和机制。集团企业结算中心掌握着集团所有的资金流向以及背后关联的业务本质，但由于结算中心的业务范围和深度局限，大量数据不能被充分挖掘并与业务运用紧密关联。具体表现为结算中心对资金运营能力缺乏足够的专业技能，包括资金调配效率低、融资渠道单一、业务风险管控较弱等。结算中心的软硬件系统与业务发展不同步，结算系统与业务系统衔接不顺畅，导致结算中心工作不仅没有对业务发展起到促进作用，反而因为系统和信息交流不顺畅而给业务运营拖后腿。典型例子是业务部门的信息化办公和电子化交易已经十分领先，但结算中心却仍然存在大量的人工操作以及重复工作。尤其是在集团规模扩大后，结算中心由于信息化程度不高而导致数据刷新和报告出具时间大大延后与业务发展不匹配。

四、集团企业结算中心资金管理方式探讨

集团企业结算中心随着数据价值的不断提升，体现在集团中的地位和价值会更加凸显，本文认为可以从集团财务架构重设、结算系统与业务融合以及提升结算中心业务引导权三个方面探索结算中心资金管理的创新。首先，整个财务管理部门都应按照集团组织架构复制同样的财务管理架构，即形成层级分明、系统统一的财务管理体系。尤其是各业务部门以及各业务流程和环节中，财务管理部门关键岗位必须承担核心管理决策团队成员的角色，特别是在财务相关业务模块和流程环节，包括招投标、合同签订、开票回款、资金业务、保函业务等。结算中心作为财务管理部的核心业务模块，必须承担财务管理最主要的数据分析来源的角色。其次，结算中心的业务系统与业务前端必须实现融合。为了最大程度提升结算中心资金调配和信息反馈的效率，结算中心应当增加更多的数据呈现端口与一线业务部门对接，缩短审批和传递流程。此外，结算中心的各类监控数据和分析数据与业务管理关键阶段挂钩，实时对经营异常发出预警。最后，结算中心团队需加强能力建设。为匹配新的部门定位和业务定位，结算中心团队能力必须包括财务分析能力、大数据挖掘能力、业务分析能力、投融资管理能力等。此外新型结算中心不再仅局限于专业部门，而是与战略管理、产品销售、供应链管理等相关业务环节密切配合，因此结算中心团队还必须具备对外沟通协调能力。当然，作为结算中心的核心业务还是资金管理，因此还可以通过全面信息化来实现全面的电子化数据录入、整理、分析和归档。尤其是在与业务部门的数据交换渠道需要进一步打通，从而实现数据的端口到端口时时可查。同时结算中心的资金管理数据与业务部门管理团队绩效需要进行匹配，以实现以资金管理分析结果牵引业务发展。

参考文献：

［1］郑丽英．浅析集团企业资金集中管理模式的应用探讨———基于X公司的分析［J］．现代商业，2017，（10）．

［2］韩树颖．信息系统环境下的企业集团资金集中管理探究［J］．中国国际财务（中英文），2017，（05）．

作者:刘静 单位:中原出版传媒投资控股集团有限公司