大型钢铁集团资金管理新模式研究

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一、大型钢铁集团资金管理新模式背景

1.企业持续经营发展的需要

受经济下行、固定资产投资和主要用钢行业需求增速下降的影响，钢铁行业产量增速下降，钢材价格长期处于低位运行。2014年以来，资金风险不断在行业内蔓延，一些企业先后爆出资金链断裂危机，警惕资金风险成为业界最常提到的话题。钢铁企业的生存与发展受到直接威胁，传统的资金管理模式已经不能保证企业持续经营发展。企业为保证持续经营和发展就必须求变，必须以新的资金管理模式不断提升资金使用效率，必须倾力打造子分公司低成本、低资金运行模式，让全体员工直接感受到来自外部环境变化带来的巨大压力。与此同时，集团总部必须备足充裕的现金流，保障在资金链安全的前提下积极赢得市场主动权。

2.企业实现转型升级的需要

河钢集团组建至2013年底，淘汰了落后产能，完成了技术更新换代，装备水平达到国内领先、世界一流。同时负债规模也翻了一番，资产负债率升高了6个百分点。这期间，河钢集团适应了长期依赖高负债维持的发展模式和生产经营方式。一些子公司对银行“输血”产生了依赖，使企业背负了沉重的包袱，全集团每年要负担巨额财务费用。这种发展方式是钢铁行业持续高盈利期形成的，而现在必须彻底改变这种惯性思维。要实现企业转型升级，实现由大到强，缩小和世界先进企业的差距，必须克服观念、体制等诸多方面的不适应，必须通过全新的资金管理模式来营造环境，激发企业的内生活力和全员干事创业的热情，把企业内部蕴藏的巨大潜力，包括人才潜力、技术潜力、产品潜力、装备潜力等充分发挥出来。

3.打造最具国际竞争力钢铁企业集团的需要

中国是世界最大的产钢国，河钢集团是中国最大的钢铁企业，河钢必须站在代表民族工业的高度，去定位自身应有的国家战略角色，要实现在全球拥有市场、资源和客户，打造全球最具竞争力钢铁企业。作为集团全球化发展战略的重要支撑，资金管理和运作模式必须创新，要以全球视野构建多元融资渠道，用好海外资本市场和进出口贸易两个平台，把握好债市、股市两个资本市场，拓展产业链和资金链的全球化布局，提高全球资源配置能力，在控制风险基础上，创建融投资管理新模式，加快集团发展步伐。

二、集团资金管理新模式的内涵和主要做法

2014年，河钢集团提出资金管理要坚持“保安全、控总量、调结构、降成本”的总体思路，将现金流管理作为工作主线，按照“融资规模不增加、负债水平不上升、财务费用不升高”的总体要求，加强资金刚性管控，构建了低资金保障下的运行新常态。

（一）坚决管住、管活资金

1.坚决控制贷款规模

2014年，把“全年无新增贷款”作为不可触碰的红线，严格控制贷款规模。一是深化财务管理整合，明确主体责任；二是将目标与工资总额挂钩考核；三是严格控制固定资产投资。通过这些刚性管控措施，彻底扭转了长期以来依赖银行贷款输血的被动局面。2014年底贷款规模不仅没有增加，还比年初压减了30亿元。通过压减贷款规模和刚性资金管控措施，让全体员工直接感受到来自外部环境的巨大压力，改变了长期依赖高负债维持的发展模式和生产经营方式，子公司彻底摆脱了长期“依赖集团和贷款输血”的经营惯性，建立起适应新常态的低资金保障下的生产组织模式。

2.创新融资管理，优化负债结构

一是在融资管理上推进“六个增加”。即增加中长期融资比例、美元借款比重、融资租赁（或售后回租）方式、海外融资规模、直接发债等低成本融资方式、出口预收款融资规模。二是扩大融资视野，充分发挥进出口贸易平台和香港国际贸易平台作用，海外子公司融资通过贸易平台转化为国内低息融资。三是积极研究把握金融政策，在全省率先开展了跨境人民币双向资金池业务。通过多渠道创新融资品种，置换传统贷款和高成本融资项目，有效调整负债结构。

3.资金统一运作，实现资金管理创效

依托集团整体信用优势，扩大统一直接融资比例，降低融资成本；依托河钢集团在线资金管理平台，实现集团所有资金账户的全监控，统一平衡调配资金。充分发挥集团财务公司的功能，提高资金归集率，为子公司倒贷并置换高息贷款。依托进口铁矿石为贸易背景，实现境外押汇融资43亿元；利用香港国际贸易公司平台，实现境外发债5亿美元，发债成本3.85%；取得境外3年期美元低利率贷款3亿元；利用进出口银行政策支持，取得低成本贷款1亿美元，低成本3年期人民币贷款3亿元。

4.盘活存量资产，提高资金使用效率

面临严峻的市场形势，集团练好内功，提高存量资金使用效率。一是加大应收账款管理，加快资金回笼；二是科学合理安排大宗原燃料的储备天数，在资金占用与保障生产之间找到最佳平衡点；三是发挥集团资源共享优势，处置变现无效存货，进一步削减库存资金占用；四是加大低效、无效资产处理力度，清理闲置资产。2014年存量资金同口径压低55亿元，存货资金压缩17.3亿元。2014年河钢集团营运能力等明显提升。应收账款周转率完成100.95次，比2013年增加28.48次；存货周转率实现8.54次，比2013年增加1.79次。严格控制存货占用，有效规避了原燃料持续下滑引起的跌价损失。

5.充分利用信息化手段，实现资金集中管控

面对当前钢铁行业持续低迷的现状，结合各成员单位的实际情况，为有效实现资金管控，集团先后集中上线运行了资金管理软件系统，以信息化的手段为抓手，建立了资金的安全风险防控体系和资金统一运作平台，利用内部利率政策引导与考核，实现内部结算的高效运转，进一步提高资金集中管理和结算，避免集团内部结算而形成的资金沉淀，挖掘内部结算潜力，将资金的使用效率发挥到“极致”。（1）事前预防和事中监控系统。为了更好地发挥财务风险的防控，河钢集团自主研发了180天资金滚动预算软件系统，对集团各成员单位日常收支情况的相关数据进行整理并做出平衡预算，从而有效预测未来180天内每一天的资金余缺。为确保成员单位资金预算数据真实可靠，为集团资金统一运作提供及时、准确的信息，该系统还附带有一套重点指标考评程序，对预算的制定和执行效果进行系统评价，并纳入专项责任制考核。（2）事后考核系统。为加强资金风险防控，保障集团资金链安全，有效掌控各成员单位融资情况、授信资源、担保等现状。河钢集团还自主研发了资金管理信息系统，对成员单位月末时点的融资总量、授信资源、担保余额、货币资金余额和期间利息支出情况进行统计分析。依托该套系统，进一步加强了资金整体管控，提高了集团资金管理工作效率。（3）票据管理信息系统。票据管理信息系统是一个全方位、全流程的票据管理服务平台，能够有效防范票据资金风险，促进票据管理水平提升。目前，票据管理系统已在财务公司、集团总部、销售总公司、钢贸公司、邯钢、舞钢试运行半年多，各项功能稳定，具备进一步推广条件。

（二）营造环境、激发革新，增加自有现金流

1.细化成本对标，优化成本结构

全面颠覆高盈利期的传统思维和做法，建立起适应新常态的低成本运营模式。针对以“高价物料生产低端产品”的不合理现象，大力优化成本结构，从源头上杜绝了高价物料的采购和使用，各子公司加大经济物料替代力度，不断优化原燃料入炉结构，有效降低了生产成本。2014年，集团层面重点推进了全要素成本管理，子公司重点加强了工序成本控制，生铁成本同比降低441元/吨，降幅18.56%，比行业平均水平低60元/吨；炼钢工序成本同比降低100元/吨，降幅19.23%；轧钢工序成本同比降低38元/吨，降幅13.92%。

2.市场化改革，激发创新活力

强化客户理念和市场化思维，彻底改变以“自我”为中心的生产组织模式，建立以“用户”为中心的市场拉动型生产组织模式，正是河钢集团抢抓机遇实现跨越提升的关键一步。紧紧围绕产品和用户升级打造全新营销模式，大力发展直接面对上、下游终端客户的战略采购和战略营销，以用户群体的高端化拉动品种结构和品种形象的高端化。结构调整绝对不是简单地出高端产品，既包括产品结构的调整，也包括生产组织方式和经营模式的调整。2014年初，河钢集团提出在采购和销售两端市场实现“双50”目标，即大宗原燃料采购价格同口径降低50元，产品销售价格同口径提高50元。采购总公司发挥集中采购规模优势，大力推行招标采购模式，提升议价能力，全年降低采购成本26亿元；积极开展对外物资贸易，实现贸易创效4600多万元；国贸公司积极调整采购策略，推行“整体操盘采购”，同比降低外矿采购成本11亿元。发挥资源掌控优势，拓展对外贸易渠道，累计创效1.7亿元。销售系统完善“一个市场、两个主体”的营销体制。在发挥集团大营销平台作用的同时，充分调动各子公司开发品种钢和直供市场的积极性。推广舞钢、石钢特钢营销服务模式，主动对接大型终端用户和战略供应商，巩固了主渠道优势，集团全年板材直供比例达到66%。

3.大力推进产线对标，实现最佳资源配置

产线对标是全方位的对标，包括相同产线的售价、产品结构、人员配置、技术水平配置等方面，是河钢集团内部各产线生产组织和经营管理的一个大起底。通过对标要解决相同的产线和产品，从原料的投放到产线技术人员的配置，到每个人员的待遇分配，存在哪些问题，相同装备水平的产品结构和售价存在哪些差距。2014年，河钢集团68条产线瞄准行业一流水平，开展全方位的系统对标。通过产线对标，对出同类型生产线在产品结构、管理体制、组织架构、营销模式、人力资源结构等方面存在的突出问题。通过创新生产组织模式和人力资源配置方式，推进关键人才向产线和营销一线集中，形成以产线为中心的资源配置模式，充分挖掘装备和人才潜能，促进产品升级和结构调整。全集团高附加值的品种钢比例提高到40.08%。全年研发新产品169个，新产品产量达到800万吨。生产汽车钢、家电板、管线钢、海工用钢、电工钢等重点品种304万吨，同比增长36%。其中，生产汽车用钢板115万吨，同比增加72%。

4.大力削减附加成本，还原钢铁主业先进性

国内钢铁企业综合盈利水平不高，并不是钢铁主业本身竞争力不行，而是附加在主业上的资源效益没有得到充分利用，导致附加成本过高。因此，最大限度地削减附加成本，还原主业先进性，对河钢来说比其它方法和手段来得更直接、更有效。2014年河钢集团大力削减除“原燃料、动力、工资、财务费用”四大基本要素以外的非生产性开支，将清理“外委、外雇、外包”和流通环节中间商作为削减附加成本的突破口。2014年依法依规清退外雇人员22258人，降低费用6.3亿元；减少外委、外包项目644项，降低费用5.09亿元；清理经营流通环节中间商1310个，减少75%，降低费用7.6亿元。

5.创新全面预算管理，削减不必要的开支

2014年，河钢集团创建了以现金流管理为中心，以费用支付项目、支付限额控制为重点，以内部资金交易网络平台为手段的全面预算管理体系。新的预算管理以现代化管理手段替代内部管理的行政手段，本着能够不发生的费用一律不设项目、能够自己干的一律不外委的原则，撤销各项中间环节费用，削减不必要的费用项目，在原有预算费用名目400多项的基础上，砍掉不必要的开支名目，统一确立全集团四大要素之外费用项目100个，确立全集团资金支付名目106个。按照集团统一确立的预算科目体系，各子公司进一步强化了预算管控工作，按照规定的费用项目和资金支付名目控制资金支出，规定项目之外的费用不允许发生、没有支付名目的款项不允许支付。

（三）全方位布局，打造战略资金支持体系

我国钢铁产业正快速融入全球市场，钢铁企业必须尽快适应这一新常态。河钢集团加快推进海外战略，充分借助海外市场和海外资源，提高国际化经营水平。这既与国家提出的“一带一路”和“走出去”发展战略相吻合，也符合集团进一步提升竞争力，实现全球化发展的角色定位。未来两三年，集团海外战略还将持续发力，河北钢铁集团力争在短时间内发展成为一个真正的世界级企业。河钢集团创建的大型企业集团资金管控新常态和资金管理新模式，实现了全方位布局的战略资金支持体系，成为了集团全球化发展战略的重要支撑。将以全球的视野构建多元融资渠道，在控制风险基础上，提高全球资源配置能力，为集团快速发展保驾护航。

1.积极拓展银行授信，稳定倒贷资金链

继续保持好工行、农行、中行、建行、交行五大行的主渠道，同时，积极增加了股份制银行授信额度。“河北钢铁”不是“河北省的钢铁”，河钢集团旗下各子公司技术装备水平属于国内领先、世界一流，能源环保指标达到甚至超过了监管标准。新环保法的施行，对河钢集团是重大利好，并以此为契机进一步扩大了银行授信额度。

2.组建集团结算中心，创建了集团大资金池

通过集团结算中心的有效运转，在集团内部形成了以资金链条为纽带的模拟市场机制，减少内部周转占用资金，实现内部交易不动用外部货币，解决了内部拖欠问题，提高了资金周转率。在此基础上进一步打通了原本分散、独立的子公司小资金池，创建了集团统一管控的大资金池。

3.提高债券融资比例，调整负债结构

依托集团整体授信评级优势，进一步提高直接融资比例。今年以来，国家多次降准、降息，实体经济财务费用负担水平形成降低趋势。特别是国家进一步放宽公司债发行条件，发债品种更加灵活，发债成本明显低于银行贷款。因此，要积极研究增加发债品种和比率，进一步调整和优化公司负债结构。

4.降低库存占用，增加无息商业负债

发挥集团整合效应和市场话语权，积极与上、下游企业建立战略联盟，推进“零库存”管理。充分利用上、下游供需链条，增加集团资金储备。依托河钢集团的信誉，2014年，大力推广了商业承兑汇票结算模式，有效释放了银行承兑保证金，积极与商业银行合作，将河钢商业承兑汇票打造成了准银行承兑汇票。

5.依托海外贸易平台，加大海外融资比例

伴随河钢国际公司成功运作，河钢集团国际贸易结算量迅速提升。特别是2014年成功签约控股全球最大钢铁贸易商———德高公司，河钢国际贸易板块异军突起。巨额进出口贸易背景拓宽了海外融资渠道，研究规避汇率风险和扩大海外融资比例成为河钢集团重点课题。

6.盘活存量资产，谋划新的发展机遇

河钢集团现有资产3000多亿元，非钢就占到1300亿元，非钢资产的利用效率提升对河钢集团至关重要。为此，河钢集团确立了非钢发展战略，盘活非钢资产，加快引入社会资本发展混合所有制，逐步解决长期以来钢铁主业包袱问题。

三、大型钢铁集团资金管理新模式的效果

（一）直接经济效益显著

2014年，河钢集团创建的大型钢铁集团资金管理新模式，通过资金统一运作，不仅没有增加贷款，还偿还了30亿元贷款。同时优化了债务结构，降低了融资成本，在全行业财务费用同比上升20%的情况下，河钢集团全年利息支出与上年持平，实现资金管理创效25亿元。

（二）新常态、低资金保障下的生产组织模式明显加强

刚性的资金管理模式，为子公司营造了直面市场压力经营环境，彻底颠覆高盈利期形成的思维定势和传统管理模式，生产经营状况发生了根本性变化：依赖外部“输血”的高负债经营模式得到根本扭转；高额附加成本大幅削减，低成本支撑的生产经营方式逐步建立；产品结构调整取得重要进展，一大批高端产品稳步占领高端市场。建立起适应新常态低资金保障下的生产组织模式，收获了比财富更加宝贵的持续发展能力。

（三）企业自身造血功能强势增长，综合竞争力显著提升

2013年,河钢集团实现营业收入2510亿元，利润总额3.06亿元。2014年，受国家宏观经济影响，全行业出现了普遍亏损，而河钢集团加强刚性资金管控，依托资金管控带来的巨大优势，全年实现营业收入2806亿元，利润总额11.28亿元，同比分别增长12.33%、268.63%,实现了企业运营的良性循环。

（四）打造集团品牌形象，社会效应明显提升

作为产能规模世界第三、全国第一的河北钢铁集团，一直备受国内外各界关注。按照国家产业结构升级调整、一带一路、京津冀一体化等政策，加快了国际化发展步伐，成功控股全球最大钢贸商———德高公司；南非500万吨钢铁项目正在有条不紊地开展；石钢搬迁正式启动，为打造集团品牌形象标志性企业创造新机遇。

四、大型钢铁集团资金管理新模式的成功经验

在新常态下，创建资金管理新模式取得的成功经验，是与管理理念的转变分不开的，颠覆原来“高盈利”时期的惯性思维，彻底向“市场化改革”转变，以现代化管理手段替代内部管理的行政手段。在这一管理理念的指导下，走出一条成功的经验之路，主要有以下几个方面：

1.深化市场改革，创新管理模式

深化市场改革，就是要建立以“用户”为中心的市场拉动型生产组织模式，建立供销系统的市场化运作模式，建立适应新常态的低资金保障的资金管控模式。这些管理模式的创新为集团带来的不仅仅是集约与创效，更重要的是找到了一条走出困境、通往成功之路，收获了比财富更为宝贵的管理经验。

2.加强管理整合，刚性管控资金

河钢集团的组建是先有“子公司”后有“母公司”的模式，具有特殊性，在现阶段钢铁行业具备一定的代表性，谁能深化整合好集团管理模式，将在竞争中处于有利地位。集团通过深化财务管理整合，采取刚性措施来管控资金，不仅实现了资金的集中管理，更为有效地控制了各自为政式的分散投资，降低财务风险和负担，树立起了资金管控新理念，也为大型集团资金管理闯出一条新思路。

3.颠覆传统思维，实行低资金保障

颠覆传统带有“高盈利”时期的粗放式管理，建立“低资金保障”下的经营管理模式，优化成本结构；通过市场化改革，激发创新活力；大力推进产线对标，实现最佳资源配置；大力削减附加成本，还原钢铁主业先进性；发展非钢产业，消化人工成本；创新全面预算管理，大力削减费用支出；实施海外发展战略，提高国际化经营水平。这样，不仅实现了降本增效，更为重要的是将自身的理念认知提高到了一个新的水平。

作者:胡志刚 单位:河北钢铁集团有限公司