优化证券公司内部管理增强其内生性研究论文

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关键词：证券公司流程优化流程控制

摘要：日益激烈的竞争环境使得证券公司规则化甚至僵化的业务流程显得复杂、笨拙，信息技术的发展则直接推动证券公司流程变革的步伐。作为ERP理论的核心思想，业务流程优化已成为深入人心的观念。证券公司的业务流程优化有其特定的步骤与内容，同时加强对业务流程的控制也是证券公司迫切的任务。

一、证券公司具有流程优化的内生性需求

20世纪90年代以来，随着信息技术的发展和应用，企业外部生存环境（顾客、竞争、变化的3C变化）的不确定性和企业生存的压力日益加大（迈克尔•波特，2002）。传统企业中规则化甚至于僵化的业务流程显得复杂、笨拙、并且易于出错，同时由于传统企业中的业务流程往往使工人或管理层囿于规则，过于注重本部门或本人的工作和业绩，程序化的办事，而对整个流程不甚了解，无法意识到企业的真正需要，忽视了过程最后达到的总目标，从而产生大量的重复性工作，导致本位主义和内讧。（张砚，2005）在这样的背景之下，迈克尔•哈默（2002）提出了业务流程再造地理念，他认为业务流程是有组织的活动，相互联系，为客户创造价值。他还强调了该定义的不可更改性。从这一简洁的定义中我们可以看出其中蕴涵的深刻含义：首先企业的业务流程不是杂乱无章的活动，而是有组织的，是跨部门、跨职能的，从起点到终点包括多个业务活动；其次，企业的业务流程不是彼此孤立的而是相互联系的，并且能够形成一个体系；再次，企业的业务流程是要实现企业的目标，能够为客户创造价值。在企业中，任何产品或服务都不可能脱离流程而存在，同时，任何流程也不应脱离产品或服务，企业的业务流程构成了企业的价值链，它决定了企业的运行效率和效果。走过十多年风雨历程的中国证券业现状堪忧，“问题券商”的层出不穷，由券商问题的表象透视出：1•券商亏损已经成为一种全行业的持续性现象；2•“问题”券商已蔓延到全行业，成为带有行业体征的问题；3•“问题”券商的暴露与重组已成为每隔一段时间就集中爆发的行业性“痼疾”。（张伟，2005）证券业的种种问题不仅仅是经营环境等外部原因造成的，更重要的是我国证券公司体制僵化、流程复杂、内控缺失等内部原因所致。证券公司管理当局应树立创造性经营理念，加快建立科学完善的创新机制，增强自身创造能力，如服务创新、业务创新等，在持续不断的创新中发展和壮大自己。（孟焰，2004）对公司资产管理业务、资金管理、会计系统等方面加以严格有效的控制。通过不断发展优秀的业务流程保持企业的竞争优势，打造证券公司的核心竞争力。

二、证券公司流程优化的路径分析

（一）流程优化的模式

尽管迈克尔•哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔•哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。第一阶段，确定再造队伍；第二阶段，寻求再造机会；本论文由www．51lunwen．com整理提供第三阶段，重新设计流程；第四阶段，着手实施再造。乔•佩帕德和菲利普•罗兰（2003）认为，第一阶段为营造环境；第二阶段为流程的分析、诊断和重新设计；第三阶段为组织架构的重新设计；第四阶段为试点与转换阶段；第五阶段为实现愿景。威廉姆•J•凯丁格等人（1996）在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。此六阶段按先后顺序包括：构思设想、项目启动、分析诊断、流程设计、流程重建、监测评估。在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为业务优化应该包含七个阶段31个子步骤。包括：设定基本方向、现状分析、确定再造方案、解决问题计划、制订详细再造工作计划、实施再造流程方案、继续改善的行为。在国内，具有代表性的观点还有潘国友的四阶段模式，包括：再造策划（Plan）、重新设计流程（Reengineering/Rede－sign）、流程规范化（Systematize）、再造实施（Do）。虽然以上的优化再造模式并非完全针对证券公司，但这些模式对于证券公司的流程优化具有很好的指导作用。证券公司可以结合自身的特点，采取不同的模式来规划实施流程优化。

（二）证券公司流程优化的内容

1•流程优化的一般内容。消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。在此目标下，迈克尔•哈默（2002）进一步提出流程再造似乎让人感觉到信息技术和流程再造之间并无紧密地联系，但是信息技术是流程再造的有效工具。Davenport和Short同样认为，信息技术是流程再造的有效工具和基本条件。信息技术将带来组织层级的减少，有助于决策过程的强化。（Chamry，2003）因此，信息技术的改进是流程优化的重要保障。对企业信息系统的持续关注是流程优化的重要内容。流程优化与再造还是企业再造工程的核心领域。企业再造是从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本的思考和分析，通过对业务流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的改善。企业再造工程由两种必要的活动组成，一是根据企业正式的活动来确定它的运作方式；二是分析评价每一个流程，包括度量和给出流程的各方面标准流程再造包括企业观念、企业流程重建和企业组织重建三部分。因此流程再造强调的是顾客至上、以人为本与彻底改造。

2•证券公司的业务流程优化的内容。证券公司的核心部门营业部、技术支持部门以及客户服务部门的最优化需要通过流程的整合来完成。因为三大部门领域中每个领域的行动对于其他两个领域都有直接的影响。营业部系统的差错会很大程度上影响流程的耗时及成本以及增加客户服务部门的工作量，增加客户服务的非增值服务量。低效的技术支持流程会导致后台活动耗时增加从而减少了销售、客户服务的时间；交易和头寸处理差错会导致客户对帐单差错从而增加客户服务处及营业部的客户查询量；客户服务处理的低效率会导致营业部的客户查询量增加从而增加营业部去后台询问量（降低了后台作业的效率）。只有通过上述三个部门领域的同时改造才能获得巨大的盈利性和客户服务水平的提高。证券公司业务流程优化主要涉及营业部经营、技术支持以及客户服务三大功能。

以往的观念不重视三大功能的协调，将其视为各自独立的成本中心，每个功能的优化也只是从自身出发，缺乏系统思考。成本的削减与业绩的改善只是短期的，不能从根本上削减公司成本，提高公司效益。在营销视角下，证券公司的业务流程优化是将经营组织的功能性（成本中心）观念转变成业务流程观念，更加关注顾客和业务的需要，强化营销意识。从分割地看待各个成本中心的业务，转变成视其为一组业务活动，最后将其整合为一组业务流程。尽管对证券公司流程再造的研究可谓仁者见仁、智者见智，但是作为一种基于信息技术的、为更好满足顾客需要服务的、系统化的、企业组织工作流程的改进哲学及相关活动的业务流程再造，为证券公司经营管理提出了一个全新的思路。

三、证券公司的业务流程控制

（一）对业务流程进行控制的必要性按照COSO于1992年的《内部控制整体框架》的定义，内部控制是一个过程（Process），包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个组成部分（Components），随后，其的《企业风险管理框架》将风险评估扩展为目标设定、风险识别、风险评估与风险应对，五要素扩展为八要素，强化了风险意识在内部控制中的重要意义，《企业风险管理框架》确定的内控目标增加了战略目标（朱荣恩，2003）。现代企业所面临的外部环境已经发生了改变，提出了对企业流程进行柔性化的要求（张砚，2005），这时企业进行强制性控制会影响企业对外部环境的反应速度和员工的积极性，降低员工的学习能力，因而，在既要保证企业的反应速度，又要实现决策有效性的要求下，企业进行内部控制对流程的作用只能是引导性的，就是通过各种政策和程序提高流程执行员工的自我控制程度，引导其行为符合企业价值去向，防止其发生违反企业利益的行为。

如有发生，能够及时发现并制止。在这样的背景下，企业可以实现内部控制功能的飞跃，从“防治”型的内部控制走向“免疫型”的内部控制，促进基层员工融入自主化的行为优化过程。我们可以把内部控制视为“管理系统内部的控制子系统”，这一系统主要解决组织优化、职权制衡、流程规范、信息通畅、检查监督等方面的有机整合问题。传统的内部控制包括岗位分设互相制约，业务活动的有效性，会计信息的可靠性及资产运作的安全性等内容，自然包含其中而得到解决。（方红星，2002）企业的发展是依赖于对流程长期持续有效的控制和管理，对于不增值流程的适时改进，不能容忍流程的不完善积少成多，生成痼疾，达到需要再造的时候再推倒重来。公务员之家

（二）流程优化与内部控制目标的统一性在前文，我们论述了流程优化的最终目标，即实现组织价值增值（迈克尔•哈默，2002）或者说组织价值的最大化（迈克尔•波特，2002）。由于企业组织是许多主体契约的联结（JensonandMechling，1976），因而组织的目标实际上是一组目标所构成的目标体系，可以概括为“利益相关主体的利益最大化”（杨瑞龙，1999），它是一个典型的多目标最优化模型（方红星，2002）。另外，组织的目标本身也是动态的，随着环境的变化和组织自身的演进，其目标也会不断演变。针对目前主流的看法而言，企业组织的基本目标向量可以解释为组织价值（或经营成果）的最大化、财务报告与会计披露的真实性和公允性、财产和债务的安全性、持续经营和长期实现价值增值的能力等。对于一个组织而言，追求其目标、实现其使命的过程便是提高组织效率的过程。而提高组织效率和实现组织增值实际上具有同样的涵义（IIA，1999）。从内部控制的三项目标看（COSO，1992），显然它是提高组织效率的重要手段之一，是组织效率的重要内生变量，而且，它主要属于管理当局———实际对组织的财产及其经营行使控制权的利益关系主体———的职权范围之内。（方红星，2002）事实上，对组织的业务流程进行优化和对组织实施内部控制，以及二者自身的产生，演进和彼此之间的互动，耦合，都是追求组织效率的必然结果。

（三）业务流程控制发展的新趋势①在信息社会中，业务流程的发展必然导致自我控制成为新的业务流程特征，面对这一条件，传统企业强制性的内部控制已经不能适应，因此需要对企业内部控制理论进行新的发展。现代企业而对企业外部环境的不确定性，要获得竞争优势，就需要满足快速反应、快速决策和快速行动的要求。业务流程的自我控制是指完成某项任务时相关业务流程的建立和变化不再完全依赖于上级的直接指示，而由执行员工自行决定，它是企业实现快速有效反应所必须具备的条件之一也是未来发展的大势所趋。业务流程的自我控制的根本目的就是为了实现企业的快速反应，业务流程的自我控制一方面使得流程的组织者和执行者获得相关的决策权力，从而避免企业内部信息的层级性传递，节约反应时间；另一方面，由于外部环境变化速度的加快，处在企业第一线的流程执行员工相对于管理层拥有更多的对于外部环境的信息和专业的知识技术，这就使得企业决策和执行的有效性在更大程度上取决于流程执行员工的知识水平、积极性和创造力，业务流程的自我控制使得企业能够在快速反应的基础上实现有效反应。

四、总结

归纳一下，对内部控制以及流程优化进行研究的文献已经十分丰富，但是，如何发现内部控制与流程优化的关系，更进一步，具体到行业风险聚集的证券业，如何实现内部控制与流程优化的良性互动，是摆在我们面前一道重要的课题。加入WTO后，我国的券商面临的不再是封闭的国内市场，而是复杂多变的全球市场，除此以外，国内不断加强的监管力度以及日益激烈的竞争环境也使得证券公司必然要做出改变，而提升证券公司核心竞争力的关键就是业务创新，业务流程的优化，证券公司具有业务流程优化的内生性需求。从本质上讲，证券公司的流程优化与内部控制共同服务于组织价值和提高组织效率，内部控制理念由关注职能向关注流程转变（俞玉林、陈志斌，2003），业务流程控制的趋势也主要是向流程自我控制方向发展。