政策金融企业成本管理探析论文

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摘要：农业发展银行是从商业银行中分离出来的，经过十余年的政策性业务改造之后，又要回到商业性业务经营的老路上去。这在当前没有任何优势可言。只有正视成本管理中存在的问题，分析成本过高的原因，从组织低成本资金，控制非经营性投入，防止新增不良资产等几个方面着手，经过自身的不懈努力，才能在扩张信贷业务，节约成本支出，实现利润目标的同时，更好地支持农村经济的发展。

关键词：政策金融成本管理

农业发展银行在向商业银行转轨的过程中，要扩大收入来源，节约成本支出，实现经营目标，必须正视成本管理中存在的问题，分析成本过高的原因，寻求金融企业低成本高效益经营的途径。

一、成本管理中存在的问题

农业发展银行的业务经营从全额由财政补亏，到扭亏为盈，再到确定相应的经营目标，走过了一段艰难的历程。取得了较好的成绩。这与政策金融企业全体员工的不懈努力是分不开的。然而，在业务经营过程中，仍然存在着低成本资金来源有限，非经营性投入增长过快，资产损失的可能性难以预料等方面的问题。

1、资金成本过高，派生存款流失严重。银行是以组织资金和发放贷款为手段，通过资金增值来实现利润目标的。农业发展银行的资金来源，由单纯从人民银行借入转变为多渠道筹集资金。虽然探寻出了一些组织资金的新路子，然而，资金的成本却有所增加。一方面农业发展银行要上浮利率才能从城市信用社或者是农村信用社买到资金，这部分资金扣除闲置期间的资金占用成本和风险损失，贷款的利差收益是十分有限的。另一方面，由农业发展银行的贷款所产生的派生存款却在大量地流失，对于一个没有储蓄业务的银行来说，对公存款几乎成了其低成本资金的唯一来源，而这部分资金却被一些开户企业以各种理由存入了他行。有的是公款私存，有的是同时在几家银行贷款，哪家存款优惠就将钱存入哪家；有的是借结算资金从他行回款的名义，长期将资金滞留他行，有的是以支出小额现金不方便为由，就近开设辅助账户，却在该户头上长期存放企业领导人随时可以动用的资金。有些基层银行的客户服务部门对这类问题熟视无睹，有的则显得束手无策，更有甚者，有些基层行以信贷竞争激烈为由放弃了对这部分资金的监督和管理。这不仅的思想认识上的误区，而且也是金融企业业务经营上的一个重大病灶。这个问题如果不引起有关领导的高度重视，必将从根本上影响农业发展银行经营目标的实现。

2、固定资产投资过快，待摊成本急剧上升。农业发展银行的分支机构设立已经十余年了，有为数不少的基层单位，基本上没有从农业银行分割出什么财产，近几年，总行分步投资，陆续解决了基层行办公条件差的问题。可是，在建行之初，有少数支行用小家当置办了一些比较简陋的办公设施，后来兴建了新的办公楼之后，这些设施基本上没有什么用了。虽然经过上级行的审计，这部分固定资产入账了，但是，新老设施同时入账，同时摊入经营成本，会不会影响经营成果呢？如何更好地发挥闲置资产的作用呢？怎样才能做到既解决基层的实际困难，又尽可能地避免浪费呢？这是政策金融企业的决策者们不得不认真考虑的重要问题。

3、不良贷款时有发生，呆账损失难以预料。农业发展银行设立了专门的风险管理部门，其机构设置一直延伸到了二级分行，各级管理部门对风险的重视程度不能说不高；有关部门相继出台了风险预警方案等措施，管理工作不能说不细。然而，从政策性金融企业对信贷资金实施封闭管理起，就提出了不允许承贷企业出现新的亏损，不允许出现新的信贷损失，至今效果却不如人意。事实上基层银行无论如何也是达不到这一要求的。在金融和经济的运行过程中，风险总是客观地存在着的。我们只能要求经过员工的努力，把损失降低到最低的限度，而不可能彻底地杜绝企业在经营过程中出现闪失。特别是金融企业信贷资金损失的可能性，很少能在当年显现出来，而时过境迁之后，信贷损失却又很少塑及到原有的责任人。而信贷损失所造成的待处理财产损失和待摊成本无论如何也必须由现任的领导和现时的员工来承担。这是一种不合理的损失转嫁方式。怎样解决这个问题，有待于我们认真地对待和过细的推敲。如何把不可预见的成本损失限定在一定的范围之内，如何在扩大信贷规模的同时，尽可能地减少由贷款呆滞而引发的经营成本上扬的问题，也是成本管理中不可忽视的一个重大问题。

二、造成高成本低收益的原因

金融企业的业务经营是艰难的。银行人要艰难地面对激烈的存款竞争，要勇敢地承担信贷的非常损失，要在成功与失败之间徘徊挣扎。那么，造成银行业成本居高不下，经营举步维艰的内在原因是什么呢？

1、管理不到位，是派生存款流失的直接原因。农业发展银行的业务经营，客观上存在着点多面广人手少的问题，而在主观上则存在着重贷款，轻存款；重客户服务，轻业务管理；重风险防范，轻跟踪监督的问题。而对存款业务的监督管理恰好是银行业务经营的重要环节。在一些基层单位，工作的重心始终放在扩张信贷业务上，而对开户企业的存款业务不那么重视。即使是发现了企业有在他行存款的问题，但是为了争取客户，对派生存款的流失也听之任之。有的人根本就不操心低成本资金对银行业务经营的影响，有的人虽然注意到了对公存款的重要性，但是工作一忙起来，他们就抓所谓的“大事”去了，因此，没有精力抓对公存款也成了一些信贷人员管理不到位的一个借口。如何处理好抓信贷投放与抓存款管理的关系，如何处理好客户服务与业务经营的关系，是到了引起金融企业有关领导重视的时候了。

2、布局不合理，是非流动资产增加的根本原因。农业发展银行的分支机构，最初是根据粮棉企业收购资金的需要，按行政区划设置的。随着粮食和棉花市场的放开，跨地区经营不是一件什么新鲜事了。有些地方很少有富余的农副产品经过国有粮食或者棉花收购企业流向市场，有些地方的业务量则在不断地增加；银行的信贷业务有的扩大了，有的收缩了。按行政区划设置金融机构显得越来越不适应了。一方面，在农业发展银行设立分支机构之初，在一种无政府状态下导致了固定资产投入的不合理性，造成了一部分资金财产的浪费；另一方面，如果启用按经济区划设置机构的方案，则势必又会增加新的投资成本，银行的经营成本势必随着政策金融企业布局的调整而相应增加固定资产投入。是继续维持现状，对业务发展的不平衡问题不闻不问呢？还是作出新的抉择，在增加非流动资产投入的同时，最大限度地扩大政策金融业务呢？这不仅是对政策金融网点布局的抉择问题，而且也是农业发展银行的经营方向问题。

3、监督不经常，是不良资产增加的主要原因。银行的不良资产时有发生，与业务人员对承贷企业监督不力有着直接的关系。农业发展银行基层行客户服务部的业务工作，要与省市分行的客户服务一部、客户服务二部、资金计划部、风险管理部等多个部门的业务工作对接，在工作上难免出现顾此失彼的问题，这是不难理解的。令人不解的是，在少数地方，比较重视贷款调查、贷时审查，而忽视了贷后检查；比较重视整个信贷业务不出现大的问题，而忽视了对每一笔贷款的适时监督；比较重视阶段性的突击检查，而忽视了对承贷企业综合业务经常性的跟踪监管。这些问题的存在，给银行的风险防范留下了隐患，给金融企业的成本管理留下了漏洞，给政策金融企业的业务经营留下了沉重的思考和撩人的悬念。

三、农业发展银行走出经营低谷的途径

农业发展银行的业务经营，既要拓展业务领域，增加经营收入；又要加强成本核算，节约经营支出。特别是在成本管理方面，要从组织低成本资金着手，探寻盈亏的临界点；从减少非经营性支出着眼，探寻业务经营中的有利因素；从信贷风险防范着力，探寻本量利在业务经营中的微妙关系。

1、加强低成本资金管理，进行保本点分析。企业在银行取得贷款之后，不一定马上就投入使用；企业回笼的货款，也不一定马上就归还银行的贷款。这种在贷款的使用过程中形成的间歇性存款，被开户银行称之为派生存款。这部分存款是银行最廉价的资金来源。一直是各家银行在存款争夺战中的主要目标。农业发展银行近几年虽然也下达了存款任务，虽然也把组织资金纳入了重要的议事日程，虽然也出台了一系列的存款管理办法，然而，开户企业取得贷款之后一笔转入他行的事有之，企业的回笼货款长期在他行滞留的事也有之，企业在一家银行贷款，在多家银行开户的事更是屡见不鲜。低价存款流失严重的问题仍然困扰着政策金融企业的业务经营。要加强信贷资金的成本管理，首先要转变观念。要改变过去那种贷款重要，存款次要的观念，把对信贷资金的管理和组织对公存款放在同等重要的位置；要改变过去那种以服务代替管理的观念，寓服务于管理之中。一方面，银行要正确处理好服务与管理的关系，不能只强调信贷管理，而忽视客户服务；也不能只重视客户服务，而不要信贷管理。另一方面，要尽快走出客户服务的误区，通过良好的服务，把管理工作做到位；通过优质的报务，把跟踪监督做扎实；通过热忱的服务，把存贷款业务放在同等重要的位置抓紧抓好抓出成效来。

其次要跟踪监管。银行对承贷企业的跟踪监管，包括账户监管、库存监管和财务监管三个环节。账户监管主要是监督管理信贷资金的使用是否合理。企业支取现金或者转账所支付的资金是不是真正用在了正常的业务经营上，有没有将资金转入他行账户或者挪作他用的问题，一旦发现将本行贷款转存他行以后，要及时纠正，并要对企业的财务人员提出警告，不允许以后发生类似事件。在库存监督管理环节，一方面要核对在银行账户上减少的资金与企业的收购值是否一致，如果有部分资金以收购的名义从贷款行支取长期滞留在辅助账户上，要及时追回；另一方面，要核打企业的出库单并关注企业结算在途资金的增减变化，防止企业货款回来以后，长期停留在结算行的户头上。要摸清企业的经营规律，销售渠道，经营周期，结算资金横向流转渠道，经常检查企业结算账户和辅助账户的资金余额，发现上述账户上的余额过大，要督促企业及时转入基本账户。在财务监管环节，既要限制企业的不合理支出，又要密切关注企业货币资金的动向。如果企业账面上的货币资金大于银行存款加现金，就说明企业在他行存放着一定的资金；如果企业账面上的银行存款余额大于开户银行实际存款余额，则企业一定在他行另有存款。要尽可能地将资金全部逼进开户行的笼子里来，尽可能地避免或者减少低成本资金的流失，尽可能地用廉价的资金创造更多的利润。

第三要相互配合。信贷和结算是银行实现经营目标的两大支柱。在成本管理中，也要充分发挥信贷和结算两大支柱业务的功能，在组织低成本资金方面做好协调配合工作。信贷部门要将企业的购销存情况和资金运行情况知会会计结算部门的相关人员，以便临柜人员了解企业的资金流向，更好地监督企业的资金使用；前台的营业人员每旬都要给信贷人员提供企业银行账户的资金增减变化情况，对企业大额支取现金或者大额转账应有客户服务部的主管经理签字。要把做好信贷与结算的配合当作一项重要的工作，有专人协调，有专人分析，有通过两大业务部门的合力而出现的对公存款快速增长的良好局面。

第四要有奖揽存。抓对公存款，不仅要有目标任务，而且要有相应的激励措施和必要的揽存手段。一方面，对业内组织对公存款的有功人员，要给予一定的奖励，用以激发职工组织低成本资金的热情；另一方面，对企业的财务人员要定期召开存款协调会，对资金管理成绩突出者给予必要的物资奖励，对配合银行组织对公存款贡献特别大的财务主管甚至可以发红包。要钓起对公存款这条大鱼，就要舍得投入一定的饵料；要把整个经营成本降下来，就要有人去组织低成本的资金；要在激烈的竞争中使对公存款的月平均余额不断上升，就要更多地设计组织对公存款的方案和更新吸引对公存款的办法。

第五要有的放矢。银行要实现经营目标，就要分析成本以及与成本有关的业务指标。除了在业务量的扩张上要进行保本点分析以外，还要进行成本的临介点分析。就是在业务量一定的情况下，成本率在一个什么“点”上才能完成利润任务。超过了这个点，就不能实现利润目标；低于这个点，才能超额完成利润任务。上级行对下级行组织的低成本资金，不能单纯地下达任务，打分考核，还应该在系统内的资金核算上有所区别。要使组织低成本资金多的基层银行能够有相应的利差补贴，能够与利润的总体目标挂起钩来，能够从中获得更多的利益。只有掌握了成本率的临界点，对完成利润任务才能做到心中有数；只有调动了职工的积极性，才能促进对公存款再上新台阶；只有大家都来操心如何降低成本，才能从根本上脱胎换骨，走上商业化经营的道路。

2、限制非经营性投入，进行成本利弊因素分析。农业发展银行的投入，分为经营性投入和非经营性投入。经营性投入主要是指信贷投入，是通过信贷资本的增值实现利润目标的过程；非经营性投入是指与银行业务有关的保障性投入，以此来保证或者促进业务经营目标的实现。而要减少非经营性投入，增加经营性投入，避免资产闲置，最大限度地实现政策金融企业的资本扩张，又必须努力做好以下几个方面的工作。

一是要“争”。农业发展银行与农业银行分家已经十余年了，可是有些基层行在财产方面仍然是廓不清，扯不断，理还乱。有些原有的办公设施与农业银行的基础设施是连在一起的，单独出租或者出卖是有一些困难。有些基层单位借故没有明文规定，其用意在于并不想将这部分资产分割给农业发展银行。在这个问题上，农业发展银行要对基层分支机构分设以来的固定资产进行一次全面的清理，对基层银行有争议的问题要由上级行协调解决，对农业银行分拨不到位的资产要据理力争，对争回来的财产可以优先出卖给农业银行，也可以出租或者出卖给其他单位，用以增加农业发展银行的财务收入。

二是要“卖”。有些支行从农业银行剥离出来时带过来一些营业和办公设施，刚组建的那几年，有部分支行又自筹资金兴建了简易的办公设施，近几年，总行又专拨资金兴建了像模像样的办公楼。新办公楼建起来以后，原有的设施就变成了闲置资产。对于闲置资产，各基层单位要想方设法出租或者出卖，将死物变成活钱，将其作为增收节支的相关内容，纳入政策性银行的经营管理。

三是要“控”。为了保证银行的业务正常运营,添置必要的经营设施,这是无可非议的.但是,这种投入,也必须控制在一定的范围之内,不能盲目地或者是过多地将资金投入到非流动资产中,只有根据业务发展的需要,有节制的投入,才能使更多的资金参与流动资金运营,才能减少未来的待摊成本，才能给银行的经营带来更多的效益。

四是要“调”。农业发展银行在控制固定资产投入过快增长的同时，还要根据业务的需要，适时地调整网点布局。要根据粮食、棉花的生产总量以及地方经济发展的整体态势，按照经济区划调整网点布局。要将长期处于小规模，低效益经营的县支行降格为办事处，同时削减人员和基础性投入；对总体业务量逐年增加，经营势头看好的基层单位，要提升其级别并相应增加必要的设施投入。在总体投入上，要做到有伸有缩，有增有减，并且要减得恰当，增得合理。要通过少量的投入获取较多的经营效益。从而激活地方经济，促进经济和金融的快速发展。

五是要“探”。所谓探，就是要积极探寻在成本管理中，有哪些有利因素和哪些不利因素。趋利避害，探寻出自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的新路。农业发展银行在向商业银行转轨的过程中，要抓住机遇，迎接挑战，在改革分配方式的同时，改变资本扩充方式，将基层银行当年节约的费用和超额利润部分折算成职工的股份，作为新增资本纳入次年的信贷投入。在新的一年里，对新实现的利润一部分纳入职工分红，另一部分增加新的股份，增添新的资本。通过滚雪球的方式，不断地扩大政策金融企业的经营实力。

3、加强信贷风险管理，进行本量利分析。银行是通过信贷资本的投入，要求在资本安全回流的基础上实现资本增值的。如果钱投出去，收不回本钱，利息也就更无从谈起了。因此，风险防范一直是金融企业的工作重点。那么，如何尽可能地避免或者减少经营风险呢？

（1）坚持规范管理，把住信贷投放关，严守资金转换的出口。在规范管理方面，要按照政策要求和相关法律规定，并按照上级行的信贷管理程序办理。要从建立相应的道德标准，增强职工对道德的认同感，强化职工的责任意识等几个方面去建立职工的道德操守和行为规范。从而使“至诚服务，有效发展，以人为本，构建和谐”的办行理念在职工的行动中得到具体的实施，取得预期的成果。

在守关把口方面，客户服务部的业务经理在接到企业股东大会的借款决议和借款申请书之后，要深入企业调查。要对企业的经营现状，发展前景，物资保证等方面的情况进行综合分析，并撰写出该项目的可行性报告，提出贷与不贷，贷多贷少，贷款期限长短的建议，供领导决策参考。要做到没有物资保证的业务经理不能同意贷款，没有可行性报告的贷款委员会不议，没有贷委会决议的个别人不能批贷，没有完备的手续柜面不入账。除此以外，结算业务经理还要监督企业资金的流向，发现企业挪用流动资产投资证券业务、固定资产设施和其他不合理支出要及时向领导和相关业务部门反馈情况，及时制止企业的违规行为。同时，要寓管理与服务之中，通过规范管理来提高服务质量。贷款合同，抵押手续等相关程序必须是自下而上的，由业务经理，主任，行长层层把关；而不能颠倒过来，由领导先定了调子，再让业务经理补办相关手续。防止出现新的呆账损失，把住信贷出口关是关键。贷款一旦进入了企业的账户，就由信贷资金转换成了企业的流动资金，由银行支配的资金转换成了由企业支配的资金，由金融资本转换成了产业资本。在这个转换过程中，银行作为债权人，有权利监督资金的使用情况；企业作为债务人，只能按合同规定，合理合法地使用资金。在信贷管理上，银行切忌新官不理旧事，也不允许官员易位而贷款死的问题再度发生。要明确不同层次的管理人员的相关法律责任，对过去行为要有塑及制约力。只有这样才能把信贷风险降低到最低限度，才能将不良资产控制在一定的范围之内，才能使银行的业务经营真正摆脱成本高，利润低，损失大的困扰。

（2）坚持跟踪服务，把住钱物相符关，盯紧钱货转换的接口。在库存管理方面，要按照“钱出去，货进来；货出去，钱进来”的原则，对入货、存货、出货等各个环节进行跟踪管理。在入货环节，要核打粮棉收购企业和加工企业的收购码单，确保收购值与新增贷款相符；对其他农业产业化龙头企业，也要核查新增贷款与企业新增原材料是否相符。如果发现漏洞，要及时予以纠正。在存货环节，对企业的仓单要定期或不定期的检查。对以流动资产作为质押品的企业，要指派专人管库，或者用合同的形式聘请兼职管库员，从而确保质押品不出现闪失。在出货环节，业务经理要了解企业的销售渠道、关联企业的信誉、结算方式、结算周转期、货款结算银行等相关情况，督促货款及时归行。当货币资金转换成储备资金或者存货时，要将进价控制在低于预期销价的价位上；当存货或者储备资金转换成货币资金时，要保证出货价高于入货价。否则，企业就有可能出现亏损，银行就难以实现货币资金的价值增值过程。银行的成本增加，收入减少经营成果就难以实现。为了防止此类事件的发生，金融企业一定要十分重视企业的经营成果。只有企业取得了可观的利润，银行的经营才更有发展前途。

（3）坚持定向监督，把住货款回笼关，锁定结算转换的入口。农业发展银行要运用CM2006信贷管理系统等科技手段，锁定企业库存，跟踪其购销存的相关环节。要将近三年来的业务流程输入电脑，进行综合分析。分析新增库存值与新增贷款的对等关系，分析存货平均占库时间，分析结算周转期，分析企业货款入账与到达开户行结算账户的时间差，分析进销差价及经营走势。通过分析，进而对企业的销售对象和货款结算银行的资金进行跟踪监督和认真梳理，将按规定应该归行而没有及时归行的资金逼进农业发展银行结算账户和基本账户的笼子。对购货方结算不及时，信誉不好的，要建议企业慎重对待，寻找新的合作伙伴，防止因关联企业经营不善而导致本行承贷企业的经营损失，从而危及信贷资金的安全。在销售环节，企业借助结算手段，使存货资金转换成了货币资金。企业是以低价入货，高价出货，来实现商业利润的。在这个过程中，银行不仅要求企业实现价值增值，而且还要求信贷资金在经过商品流转以后，能够安全地回流。实现信贷资金——货币资金——商品资金——货币资金——信贷资金良性循环和安全转换。没有信贷资金的安全转换和良性循环，也就没有银行生存和发展的基础。在此基础上，还要对银行业务经营过程中的本量利进行综合分析。在成本一定的情况下，业务量越大，利润越多。业务量与利润成正比例增长。在业务量一定的情况下，成本越高，利润越少；成本越低，利润越多。成本与利润成反比例增长。本量利的相互制约关系说明，银行的业务经营不能没有信贷规模，但信贷投入必须是有效投入；银行不能不计经营成本，但能促进业务发展的业务成本还是要舍得投入；银行不能不追求高额利润，但这种利润必须建立在安全的基础之上，必须从组织低成本资金入手，必须把开源与节流摆在同等重要的位置，过细地研究并完善经营过程中的每一个细节。

金融企业的业务成本，是指银行在业务经营过程中的所有费用。它包括借入资金的利息，日常费用支出，固定资产折旧，不良贷款的摊销，按政策计提必须纳入成本核算的支出等等。农业发展银行是从商业银行中迸裂出来的，经过了十余年的政策性业务的改造之后，又要回到商业性业务经营的老路上去。在国有商业银行已经入市或者已经做好了内部结构调整等工作的今日，农业发展银行加入商业性业务经营的行列，没有任何优势可言，只有经过自身的努力和改造，才有可能从政策性业务的睡梦中醒来；只有将利润目标与职工的直接利益挂起钩来，才能增强全体员工的责任感、紧迫感和使命感；只有体现多劳多得的分配原则，才能充分调动基层员工的积极性。在扩张信贷规模，节约成本支出，实现利润目标的同时，更好地支持农村经济的发展。