信息化内控制度执行力思考

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一、成本管理

（一）存在的问题

A公司处于充分竞争行业，地理位置和产品的配套环境等外部因素不利于公司的快速发展。如何提高生产和销售环节的快速反应能力，适应多元化的市场需求是一项重大课题。财务核算体系建立在四大会计假设基础之上，与企业经营管理层的理念在某些方面存在一定的冲突，一些会计数据在相关性和及时性方面已经不能够满足公司经营决策的要求。例如：存货按照计划价进行日常核算、月末一次结转产品成本法存在着一定的滞后性，在铜材、银材等主要原材料价格频繁、大幅波动的情况下，已经不能够满足销售经理在应标时对成本信息实时性的要求。在目前市场环境下，问题主要体现在以下几个方面：一是间接费用按工时比例进行分配不够合理，例如：在每个月度之间产值大幅度波动的情况下（受季节性等因素影响时常发生），同一种产品在本月完工或次月完工，产品的制造成本差异较大。二是近年来主要原材料价格波幅加剧，且高位运行，外购物料验收后，以计划价格核算入库，存在发票长期未达的现象，使物料的实际采购成本与计划价格之间的“材料成本差异”反映滞后，并且额度很大，影响当期和后期产品成本核算的准确性，特别是对成套电气产品，成本信息已经不能满足按项目负责制对销售人员进行绩效考核的要求，以及电器元件产品应标环节实时报价的要求。

（二）改进措施

在ERP系统（企业资源管理系统）中建立了物料和产品成本的实际价格核算体系。具体做法：一是在物料的电子入库单中同时录入该项物料的实际采购价格（将入库单与采购合同相对应，从合同管理子系统中自动提取实际采购价格信息）。二是在物料的领用环节，采用“先进先出法”、按物料的实际价格进行产品成本的归集。三是间接费用按照计划分配比率分摊到产品的生产成本当中。计划分配比率根据年初制定的生产经营预算中间接费用和总工时的比例确定，实际发生的间接费用和按计划分配比率分配的间接费用之间的差额，即超支差或节约差由内部生产单位（即成本中心或事业部）承担，并对其进行考核。四是加强物料采购管理和过程控制，变事后考核为事前控制为主。以上做法的优点是：存货按实际成本计价，可以使产品成本核算更加真实、准确、符合权责发生制的原则，规避外部因素对成本核算的非正常影响；按计划比率分配间接费用，可以使各批产品或项目（合同）间在间接费用的分摊上实现相对的公平；成本信息可以满足对销售人员按项目业绩进行考核的要求。

二、存货管理

（一）存在问题

在手工核算方式下，不能准确实现大量采购合同数据的核销以及对外购物料估价入库的精确核算和管控。另一方面，存货的品种规格多、数量大、清查盘点困难，储备资金周转速度较慢，存在呆滞物资。具体表现在以下四个方面：一是采购合同执行情况依靠人工核销，效率低、易出现差错。二是外购物料的估价入库单存在重复记账或漏记现象，在收到采购发票核销估价入库单时，可能出现串单、串合同的情况。三是物料的流动性强、规格多、数量大，同一种物资可能存放在多个不同的仓库，使存货盘点工作耗时长，效率低。四是领料、退库等单据在专递过程中存在不及时和遗失等现象，造成产品生产成本结转不实、存货的财务账面数与仓库台账数不一致，形成“盘亏”等现象。

（二）改进措施

一是在信息化系统中，通过授权实现存货管理中不相容职务的分离，体现流程化管理。二是在财务电算化账务处理环节，比照纸质单据对原始出、入库（电子）数据进行确认、审核、核销、记账，以避免在财务记账后，业务经办人员未经授权对电子单据再进行修改或无痕迹冲销等因素影响，并且规避了手工方式下可能发生重复记账或漏记的可能性。三是以采购合同为主线，实现到货、交检入库、正式入库时发票核销环节的控制，解决了供货方发出商品与我方估价入库无法准确进行核对的问题。四是ERP系统根据评审后的产品订单、当前库存、BOM（产品所需零部件明细表及其结构）等数据，通过生产子系统可自动将产品生产需求分解生成产品零、部件自制和外购指令，指导生产车间按计划组织生产。并将信息化系统的部分模块向关键的配套厂家进行了延伸，实现了生产指令（合同）快速、准确的传递，极大提高了生产领域快速反应能力，减少了库存积压，提高了储备资金的周转速度；在零部件的领用环节实现了限额领料，降低了用量差异，可对成本支出进行有效控制。五是建立体仓库，使用电子条码扫描器，实现产成品“先进先出”的控制，有效地缩短了成品的库龄，提高了库存商品的流动性和顾客满意度。六是通过ERP系统可以对财务未记账的出、入库票据进行查询，规避纸质单据传递过程中可能发生遗失造成成本核算不实、存货账实不一致情况发生。七是月末在库存物资实地盘点的基础上，运用ERP系统对仓库货架数进行必要的调整，再与财务账面库存数据进行核对，可快速实现月末存货的清查盘点，调整的公式为：“仓库货架数＋发出商品（物资）－财务尚未记账的入库数（或退库数）”，将调整后的数据再与财务账面数据进行自动比对后，进一步找出存货账实不符的原因。通过这种办法，解决了产品生产周期与财务核算期间不一致情况下，库存清查盘点出现“未达账项”、数据量极大不便于同财务数据进行核对的棘手问题，强化了财产保全控制。

三、分销系统管理

A公司通过第三方接入软件，实现了分销系统的网络化管理。以产品订单为主线，运用信息化手段，在业务流转的关键节点上进行确认、复核等项控制工作，堵塞了订单传递、发运、到货、订单核销、货款结算等环节可能出现遗失、遗漏、串单等现象。销售总公司在本部可以通过远程实现各销售分公司之间商品的调拨、余缺调剂等协调性工作，有效地降低了整个集团销售环节资金占用水平。目前还计划将分销系统向商进行延伸，实现与商之间紧密的战略性合作伙伴关系。此外，设立独立的部门负责客户信用管理工作，由子公司本部向其下属销售分公司委派的会计人员兼任该分公司的资信管理员。通过资信管理信息化子系统，利用历史交易数据和定性分析资料，对客户信用等级进行动态管理，建立了客户信用限额和结算周期分级授权管理的事前管控体系。按客户信用等级、信用额度和结算周期进行商品交易前控制。对应收账款按到期日提前进行预警，解决了会计核算与销售管理之间信息不对称、信息不可比（在销售管理中通常以货款到期日、产品调试完成日或验收合格日等确认应收账款）的老大难问题，在加强会计监督的同时提高了会计信息对内服务的质量和水平，有效防范了赊销风险。