探析企业多角化经营优化战略

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企业作为一个以盈利为目的的经济组织，以长期的生存和持续的发展为其最终目标。而在市场经济条件下，企业是一个生存于环境中的有机体，面临的是一个迅速变化着的市场环境，如果企业不能根据市场需求的变化，及时调整自己的经营战略了经营机构，就很难在激烈的市场竞争中求得生存和发展。因此，多角化经营便成为许多企业发展的必然选择。但是多角化经营需要大量的资源投入，一旦投入就很难逆转，而且多角化经营使企业同时面临许多陌生市场，要面临更多竞争对手，是一种风险较大的经营战略。因此，企业在实行多角化经营战略时，在多大范围内开展多角化经营？该投入哪些领域、经营哪些项目？经营资源应在项目之间如何合理配置和组合等问题，是值得深思和认真解决的问题。

一、多角化经营类型及其内在联系

多角化经营类型主要分为三种，它们分别是以资产组合理论为基础的不相关多角化、以协同效应为基础的相关多角化和以核心能力为基础的相关多角化。

1、以资产组合理论为基础的不相关多元化

以资产组合理论为基础的不相关多角化，意在通过多角化将企业的业务分散到几个不相关的经营领域之中，只要各项业务完全不相关，就可以消除总现金流的波动。

这种类型多角化经营具有以下特点：第一，各业务单位完全不相关。根据投资组合理论，投资项目的相关性越小，其投资组合分散风险的能力越强；相关性小的投资组合项目越多，非系统风险就越小。因此，各业务完全不相关可以减少企业经营的整体风险，避免现金流的大幅波动。第二，有些业务需要现金的大量投入，有些业务又产生大量的多余现金，企业通过多角化经营就能平衡与协调现金的流入与流出。在这种多角化经营方式中，对于平滑现金流的需要成了联结各业务单位的纽带。

这种多角化经营存在很多问题。首先，公司股东自己就可以对个人资产进行组合以分散风险，他们并不需要企业的管理者通过平滑公司的现金流来实现，而且由自己来进行资产组合成本更低。因此，从为股东创造价值的角度来看，这种多角化缺乏合理的存在基础。其次，将不同的产品及业务单元联系起来的纽带实际上是一条资金供求链，一旦这根链条中的关键环节--产生富余现金流的业务出现问题，整个经营体系将难以维持。再者，这种不相关多角化经营方式需要有足够的知识、经验和技能对不同的产品、业务进行有效的管理。最后，更重要的是，由于要管理多个领域的众多不同业务，企业将把有限的资源分散到每一个产业，但每一个产业所得到的资源又不充足，这样难以达到其与专业化企业相竞争所要求的水平。因而，四面出击的结果就是处处受挫，不但是新业务搞不好，而且原有核心业务的竞争优势也有逐渐丧失的可能。

2、以协同效应为基础的相关多角化

自70年代后期开始，企业越来越多地采用相关多角化的经营方式，旨在通过相关业务单位间的协同效应获得竞争优势。

相关多角化的协同效应主要来自于以下几个方面：（1）有形资产的共享。当多角化经营企业的各项业务存在关联时，企业可以通过充分利用厂房、机器设备、安装维修设施、研究开发实验室等物质资产或资源，使它们的效能得到充分发挥，获取规模效益，避免资源在不同时间使用强度不同或单一市场对资源需求波动可能引起的闲置。（2）无形资产的共享。企业的品牌、商誉、购销渠道、客户关系、研究开发成果等都是重要的无形资产，对这些无形资产的共享可以产生重要的范围经济。（3）知识、技能的转移与扩散。知识和技能通常可以在处于相关领域的业务单位之间进行转移和扩散，从而使业务单位在生产制造、市场营销或其它领域获得新的或更好的运作手段。

然而现实中，许多出于追求协同效应的公司在进行多角化扩张时却遭到了失败。主要是：

（1）许多表面密切相关的业务实际上并不存在明显的协同，或这种协同对于企业获取竞争优势的影响很小。

（2）同一行业对于多角化机会的"整体思考"会导致"整体行动"，从而使协同效应的价值大大降低。面临相似问题和具有相似技术的公司同时进入与原业务相关的领域以寻求开拓市场，从而使一些表面上有利可图的所谓"增长性"领域竞争过度。每一企业虽然在新旧业务之间取得了协同效应，但这种协同已不足以为企业确立优势的竞争地位，也就体现不出协同的价值。

（3）竞争对手的模仿或替代也会使得相关多元化的竞争优势难以持久。

3、以核心能力为基础的有限相关多角化

这种多角化经营是指生产不同最终产品的业务依托于核心产品，并由核心能力有机地联系与整合在一起。

建立在核心能力基础上的多角化经营模式的优势主要体现在以下几个方面：

首先，这种模式可以使企业集中资源发展具有竞争优势的核心能力和核心业务，避免了资源分配过于分散的问题。其次，以核心能力为基础可以形成多角化经营的良性循环格局。这突出表现在：一方面，核心能力是进入新业务领域的向导和开启新市场的钥匙，拥有强大的核心能力，意味着企业在依托核心能力的最终产品市场上，可以更加有效地实施总成本领先或差异化战略。另一方面，在业务领域不断拓宽的同时，企业可以增强原有的核心能力或获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位。核心能力的另一个重要特征是它不同于有形资产，不会因使用而老化；相反，在不断扩散和应用的过程中，它还可以得到发展、强化和更新。企业的核心能力在与新的用途结合、再结合的不断实践过程中，会磨砺得越来越强大，而企业有可能获得新的核心能力。

再者，以核心能力为基础的相关多角化可以使企业获得持续的竞争优势。传统的相关多元化在衡量业务间相关性的标准方面更多是从行业或市场的角度去考虑，容易为竞争对手所模仿或替代，因而难以为企业带来持续的竞争优势，而以核心能力为基础的多元化，由于具有天然的分隔机制（seperationmechanism），因而可以有效保持其竞争优势。

二、企业多角化经营投资结构优化：基于偏度的均值－方差模型

通过以上的分析可以看出通过决策者权衡投资风险和投资收益，优化投资结构，确定投资方向和比例是多角化经营战略决策中永恒的主体。本文在传统意义的均值－方差模型基础上，引入偏度概念，建立了一个多目标投资组合选择模型，基于实际情况，该模型可与均值－方差模型选择使用。

具体模型是：其中为偏度水平。是随机变量，表示第个产业的投资报酬率，其期望值是。

本模型在均值－方差模型的基础上引入偏度概念，建立多目标投资组合模型。增加偏度可以减少负收益的概率，同时增加大规模的正收益概率。对偏度考虑可以提高传统均值－方差模型投资组合的有效性。例如，某企业集团根据市场调研和历史经验，决定实施多角化经营战略，3个投资项目期望报酬率分别为5.0％、3.5％和1.5％，方差分别为4，2和2，协方差分别为；偏度分别为2，-1和1；协偏度分别为。将以上数据带入模型，利用MATLAB软件对该多目标规划求解得到。

三、我国企业多角化经营成败因素分析

1、供求矛盾及市场竞争程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业分处于不同的行业，其外部环境千差万别。

改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多角化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，并且几乎无一例外取得了成功。殊不知，当时是短缺经济时代，市场空间很大。在这特定的外部环境下企业多角化经营的成功自然顺理成章。

对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多角化而多角化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多角化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。

2、行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多角化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖跨了整个公司。公务员之家

4、企业多角化经营的根本依托--核心竞争力

不管企业实施何种形式的多角化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多角化。

成功的海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。92年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。