浅析饭店业经济战略选择探究

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【内容提要】在利润逐年下降，饭店总量供应持续多年相对过剩的条件下，中国饭店业应控制总量，优化存量，走专业化经营的道路以避免恶性削价竞争。同时通过集团化规模经营来降低经营成本，抗衡经营风险。集团化过程中应强调市场机制的主导作用。以品牌与管理为先导，无形资产有形化实现低成本高效率扩张。

【关键词】中国饭店业/存量优化/专业化经营/集团化

【正文】

中国的饭店业经营状况不容乐观，全国饭店平均出租率从1993年至1998年逐年下降，利润率表现同样的趋势，以致1998年全行业亏损，全国房价下降了136%，平均出租率下降了约3个百分点（袁宗堂，1999）[1]。而其面临国际竞争的强大压力体现在合资饭店与国有饭店的经营业绩上：1997年国有饭店总营业收入为369.3亿人民币，平均每间客房约9万元，低于平均效益3.3万元，没有利润甚至亏损。而合资饭店营业收入351.32亿人民币，平均每间客房19.71万元，是国有饭店的2.2倍，利润为19.92亿元，差距是惊人的。

控制总量扩张与优化存量结构的供给战略

导致近年我国饭店业经营业绩逐年下降的主要原因归纳起来有以下几条：

(1)地方越权审批旅游饭店项目，同时在自行审批项目的时序安排上集中，缺乏统筹规划，大量盲目新建宾馆饭店，宏观总量扩张失控。

(2)房地产转向旅游饭店：近年房地产不景气，纷纷改造、装修写字楼、公寓、别墅，将其转变为宾馆饭店。

(3)社会旅馆升级，培训中心、疗养院转向接待游客，分流游客约10%。

(4)东南亚金融危机导致周边国家客源大幅度下降。

(5)国家控制会议与公费旅游，国内经济增长速度减缓影响国内旅游消费的增长。

在上述原因中供给总量过剩是根本原因，从1996年到1998年饭店总共增加7万间客房，增长56.25%，而客人的增长率为32.9%。但这种过剩是一种相对的过剩，是需求增长时期供应过度增长产生的过剩，只要根据需求增长适度控制供应总量就可以消除的过剩。因此要保证我国饭店业的健康发展，控制总量扩张是必然举措。

饭店投资过热源于政企不分与企业产权主体空位。国有企业由于投资决策者不是资产所有者，决策者可以不对投资的亏损承担损失，而投资的扩张又能给某些决策者带来资产的实际控制权，这就强化了决策者的投资冲动，导致了一种公有制国家普遍存在的投资“饥渴症”。当投资者本人不承担财产责任时，这种投资冲动是无法遏止的。同时长期实行的按限额划分各级企业和各级政府之间的投资项目审批权制度，既扼杀了项目、企业的规模经济效应，又造成企业与各级政府之间的非效率博弈。要消除饭店业的盲目投资冲动，要在强化投资的经济责任和产权约束的前提下，政府应把审查批准投资项目的重点放到对产业控制和进入规模的控制上。与其事后对企业进行高社会成本的“优育”，不如事前注重投资项目的“优生”（刘志彪，1995）[2]。饭店业是一个存在巨大退出障碍的行业，进入容易退出难。一个饭店要改造成其他物产非常困难。由于饭店这种可进不可退的特征决定了饭店业的“优生”远比“优育”重要。

90年代是我国饭店业的一个总量扩张的年代，也是一个产业升级的年代。总量扩张通过两种途径实现的：新建饭店与社会饭店升级为旅游饭店。从1990年至今大量饭店改造升级，社会饭店向旅游饭店转化，每年600到800家社会饭店装修升档转变为旅游饭店。低档饭店向中高档饭店转变，其中二星级饭店升档为三星级饭店的数量较大。饭店升级使我国饭店业的接待能力及接待质量都大幅度攀升。这次饭店产业升级过程中服务与管理的升级明显滞后于硬件设施的升级。但饭店业经营业绩由1993年开始逐年下降说明当代饭店业的急迫任务不是总量扩张，而主要是存量结构调整与服务质量与管理升级，尤其重要的是存量结构调整，它是避免目前那种恶性削价竞争的最有效的手段。

存量结构调整的主要方法是饭店行业内部劳动分工，即专业化经营。我国的饭店应由目前的面对所有市场的大而全、小而全的饭店结构转向各具特色的专业饭店。专业化意味着饭店要有专业化的设施、专业化的服务、专业化的管理与细分化的市场。应分化出各种不同类型的饭店，如：会议饭店、度假饭店、展览饭店、博彩饭店、全套房、共管公寓、汽车旅馆、青年旅馆、商务饭店、B&B（一种提供早餐与住宿而没有正餐的饭店类型）等。

专业化经营是回避恶性削价竞争的必然举措

旅游饭店接待的客人中境外客人与境内客人的比例由1994年的五五开下降到1998年的三七开。国内游客受消费水平的限制必然导致饭店收入的下降。过剩与削价竞争是孪生姐妹，专业化经营是回避恶性削价竞争的必然举措。专业化经营的最重要作用在于通过产品差异化来避免因产品直接替代引起的削价竞争。专业化经营的另一作用是专业化饭店能满足那些普通饭店无法满足的需求，使顾客专业化需求由潜在需求转变为现实需求，这无疑扩大了市场规模。

专业化经营，即每个饭店要针对某一个或两个细分市场来从设施、服务与管理上建立自己独特的管理模式与营销网络，以在市场上立足，发展一批专业性的商务饭店、度假饭店、会议饭店、空勤服务饭店等。针对国内市场必须改造出一批价廉、舒适、方便的受国民欢迎的饭店。

我国未来三种受青睐的饭店类型：

(1)青年旅馆(hotel)，又称背包者旅馆(backpackershotel)

(2)汽车旅馆(motel)

(3)全套房(all-suite)

青年旅馆的主要接待对象是以学生为主的青年背包旅行者，这种旅馆在国外已经非常普遍。如澳大利亚的青年旅馆价格便宜，约每晚15澳元，仅为一般饭店房价的1/6左右，它具有方便的预定系统，免费接送服务，齐全的餐饮设施及自助洗衣房（刘伟，1999）[3]。受住房制度改革与通货紧缩的影响，国人旅游欲望增强但实际旅游行为下降。要使人们欲望变成现实，提供廉价的住宿是一个有力举措。广东青年旅馆与上海锦江假日旅馆的成功就是这方面的范例。

中国消费者正面临一次消费结构升级，一般来说，城镇居民的衣食和部分日用的消费已经满足，正在向满足住行需要与提高生活质量的方向过度。消费额由数千、上万元向数万元过渡，私人小汽车消费是其中的重要发展方向。买车是当今的消费热点，家庭开车旅游将成为时尚。汽车旅馆将应运而生。汽车旅馆无疑将是21世纪中国饭店业的一种时髦类型，它以吸引汽车旅游者为主，分布在高速公路边，提供住宿、膳食、洗衣、电话、加油站、停车场等项服务。

全套房饭店将是一种新形式，目前我国发展商务套房方面比较成熟，但针对家庭旅游者的套房并不多，全套房的概念是强调DIY特征，即自助性。针对商务旅游者的全套房饭店强调其办公与起居双功能，针对家庭旅游者的全套房则强调其起居生活功能，前者要求配备完善的办公设备提供各种文秘服务，后者要求配备完备的洗衣、厨房设备。前者强调设施先进，服务快捷，后者强调方便，经济实惠。

重视国内市场开发国内游客消费得起的旅游产品是当前饭店经营的重点课题。要吸引国内旅游者，控制成本、降低价格是关键。假日旅馆在吸引平民消费者上做得非常成功。它强调两个特征：价格适中与物有所值。成本控制是产品标准化的关键。例如，假日集团致力于减少：1.建筑成本；2.全日制职工的数量；3.每间客房运营的直接开销。最佳西部饭店集团采用大量购进及同享项目如：保险，融资，信用卡折扣，管理合同及职业培训等来减少成本。通过标准化有助于饭店减少运营成本，从而以低价格吸引价格敏感、注重干净舒适的游客。

抗衡风险的规模经营战略

从饭店服务的目标市场来说，专业化经营是避免当前饭店业恶性价格竞争的良策，但专业化经营的风险是市场规模小，高经营成本，消费者偏好变化易导致市场丧失。专业化经营的风险要通过规模经营来抵御。规模经营的方式有两种：饭店单体规模扩大或饭店集团化中饭店业明显呈现规模与效益成正比关系，即单体饭店规模越大，经营效益越好，集团饭店效益好于单体饭店效益。大饭店的出租率明显好于小饭店，不同规模饭店的出租率差别较大。拿1996年的统计资料来看，500间以上的大饭店出租率64.3%；300-499间客房的饭店出租率为60.7%；200-299间客房的饭店出租率为67.9%；100-199间客房的饭店出租率为55.1%；99间客房以下的饭店出租率为30.7%。规模大的高星级饭店经营效益明显好于小规模的低星级饭店。1997年全国饭店利润总额为8.14亿人民币，而96家500间以上客房的饭店利润为31.9亿人民币，平均每间客房赢利2.3万元，其他5105家饭店亏损307亿元。大饭店的营业收入每间客房平均为19.6万元，而中小饭店只有5.8万元（袁宗堂，1999）[4]。

根据产业组织原理，拥有主导地位的大公司对竞争压力有更强的抵抗力。这种主导地位可能源于供给方面的优势，也可能源于需求方面的优势。供给方面的优势包括垄断控制专利，商标，销售渠道，预订技术，及资金来源。需求优势包括因联号声誉产生的品牌识别与顾客忠诚。这可能源于联号进入市场比较早，如假日集团，拉马里集团。也可能是具有很大市场吸引力的新手，如马里奥特集团。如果顾客选择饭店主要根据以往的经历，品牌忠诚，转换成本的话，联号的需求优势愈显突出。大饭店集团可以采用成本领先战略，以低成本服务大众市场，从而实现规模效益。例如，希尔顿集团管理七信条之一的就是大量采购。在希尔顿集团内，21项物品，如火柴、瓷器、肥皂、地毯等，都是大量采购，这样不但可以省钱，而且制造商可以根据饭店的特殊标准来生产这些物品(Hilton,1957)，饭店规模经济的源泉有：1.随着饭店集团规模的增加，单一品牌成员饭店数量的增加，经营成本减少，而经营效率提高；2.由于成员饭店共同分担各类成本，如培养，促销，R&D，及人事组织等产生的成本减少。

规模并不等于效率，只有当饭店内部资源共享、部门分工协作的前提下才能产生效益。这是目前政府捏合的旅游集团急需解决的问题。如北京旅游集团包括许多类型的企业，其中饭店数量多且各种星级都有，同星级的饭店也较多，同在北京市，如果缺乏分工协作不但没有规模效益而且会造成内部竞争，导致规模不经济。这类饭店集团要在集团内分化出几个不同档次的品牌和服务不同的细分市场。希尔顿集团内部就分化出希尔顿饭店、希尔顿国际饭店、希尔顿商务饭店、希尔顿会议饭店、希尔顿机场饭店、希尔顿度假饭店、希尔顿公寓饭店与希尔顿庭院饭店8大系列。集团成员饭店要统一采购、统一促销、统一培训、建立统一的预订网络，否则难有效益可言。

中国饭店集团化的运作方式

饭店业规模经营的具体形式就是集团化。21世纪的饭店业是集团竞争的世纪。饭店集团将是行业的主角，现有的小饭店将来要么被兼并，要么成为大集团的服务网点，或在业务上给饭店集团拾余补零，或者被挤出饭店业。企业集团是以一个或多个大企业或大银行为核心，通过持股、控股的方式，控制一大批子公司、孙公司、关联公司而形成的庞大联合体。企业集团以资本控制为纽带，通过参与所属企业的经营决策控制成员企业，从而形成资本巨大的企业群体（臧跃茹，1997）[5]。组建饭店企业集团的最重要的战略目标是提高饭店的经营效率与国际竞争力。

中国饭店产业组织不是建立在经济基础上的垄断竞争结构，而是建立在各级行政权利基础上的行政垄断型结构。因此行政势力控制、垄断、分割、封锁市场运行，企业规模不经济，兼并、收购、合并困难，经济竞争不充分等（刘志彪，1995）。在目前这种市场发育不完善而行政垄断力量又十分强大的情况下，政府撮合饭店集团化是最快捷的办法。结合目前企业与政府脱钩的形式，政府以行政命令方式可以在一夜之间以资产拥有形式组建数百亿资产的旅游集团或饭店集团。这在目前的中国依赖市场力量是无法实现的。这种政府主导的饭店集团化方式主要依赖无偿划拨、委托经营等。资产成为国有饭店集团母公司的子公司。即政府行业主管部门或地方政府将其所辖的国有饭店以行政划拨的方式并入饭店企业集团，作为全资子公司由集团公司进行持股和管理。北京旅游集团、陕西旅游集团及山东新立克集团就是这种集团化方式的范例。

行业主管部门割据和地区行政性条快分割，阻碍了大型饭店企业集团跨地区、跨行业发展。许多地方出现宁做鸡头不做凤尾的地方垄断。我国国有企业是根据两个基本原则建立起来的：一是归口管理原则；一是投资主体原则。由于政企不分，主管部门不愿意失去对下属的人、财、物的控制权，而宁愿让其低效率经营也反对集团化。突破地方保护主义的关键是政企分开来减少逆向行动集团的阻抗，同时扶植创新集团。地方利益要服从国家利益。提高经营效率，提高国家竞争力，实现国有资产保值增值，保障国家产业安全，是国家利益。在地方割据与行业割据的情况下，在组建饭店集团方面政府的行政命令要比市场机制更有效率。

地方政府主导形成的集团多是区域性混合集团，包括饭店、旅行社、餐馆、出租车、风景区、商店等企业，而市场机制或中央政府行业主导形成的集团主要是跨区域的横向联合集团，以饭店企业为主体。

在一定时期内，地方政府主导型发展道路确实对中国的饭店也有巨大作用。但政府主导的明显缺陷是：地方政府以行政区划为边界，其市场利益与市场行为强化了经济运行的割据状态，而且造就了一批“泥脚巨人”。解决办法是逐渐发育企业这一微观市场主体，让政府逐渐从具体市场交易过程中退出来。

市场机制在集团化组建过程中主要通过建立产权关系来实现的。理顺产权关系的方法主要有：投资购买兼并、授权持股经营、横向持股、收益转换、资产剥离等。

市场机制要求低成本扩张，低成本扩张要求我们：扩张的武器主要依赖无形资产的品牌与管理，而非有形资本；在目前的形势下，扩张对象以兼并、管理、盘活存量资本为主，而非以新建饭店为主；通过利益关联而非通过强行捏合组建集团，减少社会摩擦从而降低磨合成本。

市场机制下饭店集团化的运作方式是：资本雄厚的企业以收购和股权参与方式组建集团，而以管理见长的酒店企业以品牌与管理为先导，无形资产有形化实现低成本高效率扩张。以品牌与管理为关联、无形资产的有形化是实现饭店集团低成本扩张与形成永动扩张机制的根本。中国需要用品牌与管理克隆出一批优秀饭店。

中国要出现几个能和国际大饭店集团抗衡的大集团，单靠目前几个财团或饭店领头羊的独立发展是远远不够的，必须有强强合作，要大财团与国内最著名的饭店管理公司之间进行合作，形成中国饭店业的“巨无霸”。两者之间建立委托——关系。财团收购或新建饭店，然后委托饭店管理公司负责经营管理（邹统钎，1999）[6]。强强合作，优势互补，这才是建立中国饭店业国际竞争力的根本所在。

我国由于长期处于计划经济制度下，企业资本积累时间较短，地方与行业割据严重，因此，政府行为在集团化过程中能起缩短资本积累周期、冲破割据的作用，同时在投资、贷款、引资等方面给予优惠，对符合产业政策或经济开发计划要求的集团给予扶持，积极促进企业集团的合并与实力的壮大，这方面政府的作用不可低估。当集团形成后，政府的主导行为应从企业中退出，让位于市场机制，让企业真正成为市场行为主体。目前我国饭店企业自身发展重点应放在资本积累、服务与管理升级、品牌创立、销售网络建设等提高自身竞争力的手段与方法上。

【参考文献】

[1]袁宗堂．1998年我国旅游饭店的经营情况和1999年饭店客源市场前景展望[A].中国旅游饭店协会．旅游饭店市场分析研讨会专辑[C].1999.

[2]刘志彪．产业经济学导论[M].南京：南京大学出版社，1995.

[3]刘伟．独具特色的澳大利亚“青年旅馆”[J].中外饭店，1999,(2):24-25.

[4]袁宗堂．关于饭店业形势的分析及对策[J].中国旅游饭店，1998,(5):7.

[5]臧跃茹．国外企业集团发展综述[A].国家计委宏观经济研究院课题组．大型企业集团发展政策研究[C].北京：中国经济出版社，1997.

[6]邹统钎．中国饭店企业集团战略：发展模式与政策导向[J].旅游学刊，1999,(3).

[7]C.Hilton,"BeMyGuest",PrenticeHall,1957,p.259.