论煤矿经济运行问题

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几年来，中能公司在各大股东及大家的共同努力下，发生了深刻的变化，正在由小煤窑向现代化煤矿迈进。

办煤矿企业有办煤矿企业的游戏规则，如何使我们中能公司按照这些规则搞好经济运行，实现科学的转型，我认为有必要处理好以下五大关系。

一、正确处理好公司与矿的两级关系。

因为我们是两级在抓着一个矿，势必会出现职责不清、权限不明，有的事情都去抓、有的事情没人抓的现象；势必会出现办事程序含混、重叠、复杂、效率不高的现象；势必会出现一些碰撞、磨擦、影响和谐的现象。这种上下一般粗，两级抓着同一事情的问题不解决，将会严重影响我们的转型速度和质量，所以必须解决好这个体制问题。

要解决好这个问题，首先要明确两级各自的工作目标和范围，即权限问题。我认为公司是企业法人领导机关，主要是规划未来、制定政策、营造环境、协调沟通，一句话，主要抓企业经营，其手段就是治理。而榆阳煤矿做为企业法人二级单位，主要是抓好煤矿的管理，通过对人、机、物的有机配置，通过对现场的有效管理，实现煤炭的安全高效生产。从这里不难看出，公司今后主要抓大，矿主要抓小；公司主要抓远，矿主要抓近；公司主要抓外，矿主要抓内，从而实现中能内外的和谐发展。

要解决好这个问题，还必须用市场办法，用经济手段来维系。现代化企业的内部运营都是模拟市场化运作，将过去行政手段变为经济手段，这也是由企业这个经济组织性质决定的游戏规则。其要点一是将公司及矿作为合同的两个主体，公司做为发包方、矿做为承包方；要点二是公司做为考核方，给矿规定一些如产量、成本、质量、安全、培训等指标做为考核指标，按各项指标的完成情况给以费用；要点三是公司付酬是一种多部单价制，用价格的不同性来激励矿上安全高效生产的积极性。

要解决好这个问题，必须建立起合理、公开的价格体系，而这个体系又是以成本核算为基础的，而这个正是我们的软肋。通过“手拉手工程”的帮助，我们除建立起三级成本核算框架以外，我们更重要的是在全员中树立起“省下的就是赚下的”节约理念；树立起计划理财的预算机制，各个部门都要按照定额来办事花钱；树立起严格考核的激励办法，节约归己，超花自负。

要通过这种承包的买卖关系，使两级管理简单化，简单到：就象单位给你发了工资，再不去干涉你那些钱买米，多少钱买盐的地步，让两级让各方都当家又理财，让大家知道只要勤奋敬业、勤俭持家，就能让腰包鼓起来！

二、正确处理好先进与落后的生产方式问题。

房柱式开采是一种落后的采煤方式，既浪费资源又不安全，由于它多头多面的开采，使井下通风、供电、排水、运输都成了问题，开采成本、安全成本都很高，属于落后的生产方式应该淘汰。但由于历史原因，他为我们中能生存曾出过大力。我们是一个迈向现代企业的煤矿，是一个要基业长青的煤矿，也是一个大家要许配终身的煤矿，我们必须在开采方式上与时俱进，这就是我们为什么要上综采的原因。

现在综采上了，就有一个如何充分发挥其优势的问题。现在格局是综采要正常，常常遇到它的竞争对手，两个采煤队与它争风争水争电争运输，常干干停停，难以走上正规循环。而这种局面带来的问题是不仅安全压力大、协调压力大、系统压力大、综采队产量低、收入低，对于稳定队伍会带来潜在危险，这样我们运营就很不合算。如果以综采为中心，让它撑起全公司产量大梁，以它发挥能力优势为目标来限制、取缔东部生产，优化系统和环节。东部最高日产量三千吨，综采走四刀就补上了，但要节约多少！不仅井下环节不紧张，连我们井上住宿、吃饭都不紧张，何乐而不为？

发挥综采优势还有一个“度”的问题，这个“度”取决于我们的运输能力，我们每天只有不到五千吨车皮，如果超能力就会造成积压，人为地制造紧张，所以每天以生产六千吨为最好，也就九刀煤，如果在大家熟练以后，将现在的两采一整改为三采一整，每班六小时三刀煤，就会形成产运销的最佳模式，工人的劳动强度减少，影响率或者丢循环的可能性也会减少，这样我们还可以让工人每天有一个小时的学习时间。

要发挥优势还有综采队自己强身健体问题。我们由过去“多子女养老”到“独生子女负责养老”，也就是说我们把宝全押在综采队上了，那么，你们必须强体质强素质。我们建议：你们首先要树立向一流看齐的思想，瞄准神华、兖州等先进综采队，向一矿一面一机模式迈进，奔向先进行列；二是要学会总结，通过这一阶段试生产，从暴露出来的问题入手，从影响的数据上看到我们的薄弱环节，找出事故的多发地方，明确操作要诀及重点，然后用会诊办法、培训办法、交流办法攻克这些瓶颈，使我们的生产管理正规化；三是要抓好检修班，煤矿有句话：“出炭不出炭，关键看机电”，我们也要在总结实践的基础上，学会和创造出一套检修的流程，先干什么，后干什么；一般看什么，重点看什么，并实行包机制，将责任落实到人，努力做到每天煤机开机无缺陷，并把它做为对你们的考核指标。同时，你们还要做好“售后服务”，与生产班手拉手，教他们如何使用好和简单地维修。发挥优势关键在于消除事故影响，这种影响是影响你们钱袋子和全公司饭碗，大家都在关注着你们！

三、正确处理好管理水平提升与标准化建设问题。

我们把提高管理水平做为实现“提升境界，强化能力，攻克瓶颈，科学发展。”的重要途径，从许多现代化煤矿管理经验来看，就是要搞好标准化建设，他们地面花园化、井下工厂化，就是今后我们要实现的目标。

标准化建设首先在于一个先进标杆，这与我们中能力求最好的理念是一致的，标杆就是目标，目标就是旗帜，公司、矿、队、部门和各专业岗位都应该围绕企业奋斗目标树立起追赶的标杆，使我们从上而下形成共同的愿景体系。

然后我们应该建立一个标准体系，做到人人、事事、时时、处处、物物有标准，涵盖我们管理的全过程，这就是说5E体系，有了标准要达到“化”的程度，那就必须建立一个严格的考核激励办法，奖优罚劣、优胜劣汰，并努力使这种办法赋予动态之中，通过这种手段强制让大家养成上标准岗，干标准活的良好习惯。

还要抓好标识体系，要严格按照国家颁布的煤安标识在矿井上下设立，特别是对危险区域、特殊区域、行车区域、事故多发区域的设置，更重要是对这些标识进行认真宣灌，让每位员工掌握，达到象交通标识一样，绿灯行红灯停，看到标识就能令行禁止。我们井下数字化水平提高后，还会设语音提示，这些将对我们安全警示起到一个很好的促进作用。

要搞好标准化工作，就要推行四种管理。一是员工十种行为养成，让员工言行举止、一举一动必须符合行为规范，让安全成为大家习惯。二是矿井定置编码工作，让设备、人、物都有固定序列和号码，从它进矿到退出都应该有档案，象病历一样做出详细记录，这样才为以后精细化打下基础，将责任落到实处。三是在作业循环中必须推广6S管理，每个工种都要按此来制定自己的工作流程。四是闭环管理。虽然它最初用于安全事故追查，但是它的科学性、严密性可以推广到任何工作方面，它是落实工作、总结工作的一个很好的管理方法。

四、正确处理好能力与培训的问题。

我们把强化能力当作提升矿井素质的一个主要途径，现代企业中都在推行工作学习化、学习工作化，并把培训当作激励员工的一种激励措施。

在培训中，我们首先在内容上要重视对员工忠诚敬业教育，这对于我们中能这样一个混合所有制企业来说，尤为重要，重要到了生死存亡的程度！今后我们不论搞什么培训都必须向员工讲公司成就了你，与公司一起成长和当一名好员工的道理，如果心都不安，根都不想扎，如何谈得上尽职尽责。有了为企业服务的激情，还必须有服务技能与本领，这就需要按照“干啥学啥，缺啥补啥，急用先学，学以致用”原则，做好应知应会教育；同时还需要着眼于提高素质的系统教育，并把这种教育列入今后定级晋升的一个条件；还要开展一些具有前瞻性的学术报告，鼓励专业人员参加，来开拓他们的眼界和思维；如果有可能还可以通过远程教育和开门办学，搞一些学历教育，为大家充电升级创造条件。总之，我们要象争取煤炭资源那样，重视抓好人力资源的开发和利用，而且还要把它当作第一资源来抓，按照我们的三步走战略来实施和管理，让每个员工“合格”。

在培训中，我们既要重视岗位成才，还要重视成才后如何发挥好作用问题，应该对每个人综合能力做出一个全面评估，定出使用和发展方向，帮助他们实现这些目标，让员工感到在中能既有发挥作用的舞台，还有实现理想发展空间，这就给我们各级领导和人力资源部门提出一个把人放“合适”的问题，为了搞好素质工程，我们应该开辟三条通道，操作层走技工、高中级技工通道；管理人员走师、主任、主管通道；行政人员走经理、部长通道，设立一定等级，规定相应待遇，让大家感到无论在什么岗位上都可成才，还可以建立一些民间协会、沙龙、俱乐部等组织，在民间组织中应用、发现、培育人才，让人才辈出。

在培训中，还应重视对团队精神，中层人员素质的提高，这些都是提高企业执行力的重要方面，也是建立现代企业制度所必须的，也就是要解决好一个如何“合作”的问题。

总之，抓培训强化能力，就是要解决好“合格、合适、合作”问题，这个问题关系到中能现在和将来的命运，希望引起大家的高度重视。

五、正确处理好活力与改革的问题。

企业活力来源于有无压力和动力，而压力、动力必须通过三项制度改革才能获取。

首先是劳动制度改革。有人曾诙谐开玩笑，说我们中能是：小煤矿培训学校。人员外流，除了利益因素驱动外，还有一个十分重要的原因，就是大家把中能没有看成一个经济实体，把中能发展战略与员工价值观没有捆在一起，双方没有把自己行为或者承担权利、义务捆在合同之内，没有用经济手段、市场办法把大家捆在中能。这次劳动合同签订，为解决这个问题打了一个基础，我们还要进一步完善井下三项补贴和“三金”问题，让劳动作业不与法律撞车，让员工没有后顾之忧。

其次，要改革分配制度。由于历史原因，我们这里工资是包干制，基本上全是固定部分，同岗同薪，这不利于调动员工积极性，是一个大锅饭制度。我们的想法是：岗位增大活的部分，加强绩效考核，实行有高有低二次分配；向部分岗位倾斜，比如地面和井下，向井下倾斜，井下向综采倾斜；管理人员中向业务骨干倾斜，技术补贴也应进行考核，拉开距离；设立首席员工，实行特殊嘉奖；强化绩效动态管理，实行三工并存、星级管理等。就象水一样，只有有了差距，才能产生势能和动能，才有瀑布奇观。

再次，要改革人事制度。现在最难是机关，难在目标、标准及办法。我想，年初各条线应按照全公司总体目标确定自己目标，然后分解到各部门，各部门订出自己部门目标后，结合岗位拿出自己全年、季度、月度目标，经过认可，就可以做为目标和任务，月度验收、评估打分、评出等级，然后部门用全部门活工资进行二次分配并公布。同时，把岗位评估结果与基层落实结果相对照，基层就是机关的镜子。年底再以票子定位子，实行一定的淘汰率和升降率。当然不能一棍子把人打死，经过培训，允许东山再起、卷土重来。

我认为中能公司的发展虽然积累了不少经验和教训，也解决了不少问题，但是这五个体制机制上的问题不解决，就难理顺，提出以上思路，希望能抛砖引玉，让大家都思考，达成新的共识。