突破创业的瓶颈

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创业历程中，或多或少的会碰到一些困难，有些由于事前没有预料，于是成了制约创业进程的瓶颈，令创业者一筹莫展。那么创业中可能出现哪些瓶颈？我们该如何规避这些麻烦呢？

创业者之所以决定创业无非是具有硬件或软件优势，硬件常见的有设备、资金，软件常见的有技术和渠道。当然兼顾这两项的创业者也仍然会遇到麻烦，这些麻烦有哪些呢？除了令人头疼的的资金链以外，还有以下因素：

政策

有的创业者当初进入一个行业，无非是看好那个行业的某些鼓励措施和优惠政策的。但圈地盖好厂房不久，这些政策忽然发生了调整，一些原有的优惠条件不复存在，工厂的竞争力或者赢利能力大打折扣。那么怎样规避这种情况的发生呢？

以在创业之前仔细咨询当地政府或招商办，政策是否有保证，以及怎样来保障这些有利条件能够被享受。可以通过与上述机构签定合约，以法律形式来保障自己的合法权益。当然这局限于地方政府的某些招商条件，如果国家的某些政策发生重大调整该怎么办呢？这就要求创业者或投资者在进入之前就要对相关政策有一定的研究预测，避免假的或短暂的利好消息，不盲目投资，咨询律师、权威人士和相关部门是一个不错的方法。

市场

一家产品主要出口日本的企业，如果遇到了譬如涉嫌倾销的制裁，时间过长就有可能导致企业破产。创业者在创业之前要根据自己所在的行业和主要市场，做一些预测，出口企业遇到人力不可抗拒的情况发生时，如何面对？做内贸的在遭遇市场发生变化时如何面对？这些都是关系企业生存的问题，不容小觑。

创业者对市场风险的理解和警惕性直接关系到创业的顺利与否，一个作好市场预测，有多条销售渠道，不依赖局部市场的企业，它的风险无疑比那些没有准备的企业小得多。创业者在掌握某种资源后，要借助资源发展企业规模，但不能长期依赖资源，只有在资源利用上形成良性循环，创业才会成功。“不把鸡蛋放在一个篮子里”，是每个创业者所必须重视的。

渠道

这里主要是指相对于市场的供应渠道发生了变化，工厂开业有了很好的定单，很多预付款也及时到位，但生产却无法正常运转，为什么？原材料供给出现了短缺。

由于没有重视在采购工作上的投入，大规模生产就遭遇了原材料短缺的尴尬，这要求创业者要于创业之前就作好供应链的准备工作。而且常常要根据企业将来的市场表现，准备不同层次的供应商，零星采购和大规模采购的供应商要被区分，对供应商的资质和保障能力要有事先的评估。只有如此，在接到大批定单时创业者才不会在冷气十足的OFFICE出汗。

人事

人事变化的不可预料性往往令创业者措手不及，团队的崩溃使得很多工作无法执行或执行中断，这对于征途上的创业者而言是致命的，因为如今的人事变化不再是跳槽那么简单了。

人力资源或合作者在获取创业者的某些资源后，常常会另起炉灶，公然作出损害创业者利益的事，这种情况可以考虑通过以下方面的周全来规避。

首先要有合作或雇佣合约，以书面方式来规定双方的责、权、利，其中涉及跳槽后的规定年限内不得从事同一行业，或者对某些机密有保密的义务等等，设置违约赔偿金条款。

其次，不要在管理上太苛刻，管理制度宜健全，但在国内，很多情况下是“水至清则无鱼”，制度的苛刻通常是引起雇佣双方矛盾的主要因素。制度一定要人性化，要公平。

对于重要的人事岗位，要有一定的人事储备，这点甚至在首次人力资源招聘时就要完成，当时没有被录用，但也很适合的人选要保持联络，这样可以在人事发生变化的最短时间内使工作得以延续。

资金

我们当然要谈谈资金问题，资金瓶颈是创业者遇到的最多的问题，很少有创业者可以说“资金不是问题”，所以这个社会崇拜白手起家者。资金瓶颈的出现有以下可能：

创业者本身就资金短缺，这种情况下用的最多的解决方法有两种：借贷和出让股份。借贷者大多数具有良好的社会关系，可以通过民间融资和银行贷款的途径，温州的王均瑶就是民间融资的典型，凭借信誉的王均瑶，背着破麻袋找乡亲有偿借贷数百万元。借贷无门的情况下可以通过出让股份来融资，项目可操作性强的情况下，这不失为一条良策。如今的寻求风险投资其实就是一种出让股权的做法，开始逐步受到社会认同了。

创业者没有很好的财务计划也是造成资金瓶颈的常见因素，流动资金被挪用，工厂的储备和供应由此产生危机，这些都是财务计划的弊端所造成的。解决这种情况就要求创业者要重视对资金流的掌控，做到资金合理流动，不至于产生短期借贷行为而导致单位成本变化。

还有一种情况就是创业者不善于利用合作关系解决资金瓶颈，与长期合约协作方保持一定的账期常常可以使有限的资金被多次周转，最大程度发挥资金的生产力。

创业路漫漫。但只要对形成创业瓶颈的制约因素有一定的预测，加以求实的解决方法，创业还是会成功的。

防止创业团队散伙的10招

创业团队的分裂，始终是大家关注却又在遗憾当中无可奈何的事，似乎也只能慨叹一句“共苦易，同甘难”的千古名言而已。然而在大家对着数不胜数的案例出神时，却很少有人将这一规律式的宿命，加以归纳，总结出共性，并在进一步分析之后拿出药方——尽管谁都希望能有这样一个药方。而本文不但总结出创业团队从产生到分裂的12个乐章，而且还给出了如何防止创业团队散伙的10招，相信这对创业者会大有裨益。

上文叙述了创业团队散伙的12个步骤过程，本文则给出了防止创业团队散伙的10招如下。

首先在理念上要正确。要坚信组织能够健康发展下去，不要一开始就想着失败，尤其不要用经典的理论“只能共苦，不能共甘”、天下没有不散的宴席、过河拆桥等来支配自己的思想，脑子里根本不应有这种想法，有这种想法本身就为失败的结局埋下了种子，就像刚开始学习骑自行车一样，发现前面马路中间有一障碍，于是乎你越不想碰上石头，偏偏最后还是碰上了。因为你的精力集中于失败了，你必然失败。

其次，持续不断地沟通。开始要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通，多想有利组织发展的事情。有不同的看法，不要在公开场合辩论，不要把矛盾展示给下属。

第三，发现小人钻空子，坚决开除。领导之间的矛盾，不要让下属来评论，来解决。

如果双方沟通有困难时，就主动寻找外方的力量，尤其双方都信得过的好朋友来解铃，但不要露出太明显的痕迹。如果发现组织中的小人来利用领导之间的矛盾分歧达到个人的目的和损害组织利益，那就毫不犹豫地坚决开除，不论他是什么人。

第四，就事论事。当双方矛盾冲突到两个阵营的矛盾时，外力也不能解决时应停止争论，停止人事波动，就问题来解决问题，不要就人来讨论。

第五，换种环境换心境。双方应出去郊游，散心，不要纠缠在矛盾之中，毕竟双方同是莫逆之交、毕竟是血缘关系和姻亲关系，是世界最紧密的关系，大家撇开工作问题和事业上的矛盾，出去多讨论了人生话题，休闲话题，把利益看淡一些。

第六、丑话说在前面。最初创业时就把该说的话说到，该立的字据一定要立到。把最基本的责权利说个明白透彻，尤其股权、利益分配更要说清楚，包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等。

第七，及时协调立据。任何事情都不可能在最初计划周全，事情是随时都有可能变化的，合作运营过程中，遇到新问题新矛盾一定先说清楚立下字句再行动，千万不要先干再说，因为事情发生后都是朝着自己有利的一方考虑。先干再说，看似快了，其实埋下祸患的种子，将来就不是速度快慢的问题，而是风起云涌、企业组织颠覆性的运动的根源。

第八，不要太计较小事。难得糊涂对创业合作的各方都是保养自己心灵的鸡汤和企业组织运转的润滑剂，这与前面讲的丑话在前和及时立据看似矛盾，其实不矛盾，前者讲的是在没有形成事实的情况向下的做法，后者是说事实已经形成了就不要太计较了。计较了也于事无补。其实，过后经常会发现双方的计较毫无实际意义。

第九，不要轻易地考验考验对方。创业者团队合作起来不是一件容易的事情，不考验还会出事，更何况有意考验对方时，对方肯定经不住考验，因为当你考验对方时，对方不知道，只能是顺着你设定的情景运行，结果肯定是和你设想的一致――没有经得起考验。如果对方知道你在考验他，那你也肯定考验不出来，因为他在心理上和行为上都进行了设防。这不但是瞎子点灯白费蜡，而且还会伤了和气，心理上出现了裂痕。所以既然是合作，就不要动辄考验考验对方，考验是基于不信任为前提的。

第十，一直向前看。创业合作过程中，遇到问题矛盾应向前看，向前看利益是一致的，因为成功会给大家带来更丰厚的收获；盯住眼前的事情不放，只能是越盯矛盾越多，越盯矛盾越复杂，最后裹步不前；回头看，回忆起合作中的不愉快，会使你伤心，丧失前进的斗志和动力。只有向前看，成功的希望激励着合作的各方摈弃前嫌，勇往直前，抵达成功的彼岸。

本文的前篇是创业团队散伙的过程，即“创业团队是如何散伙的？”

创业团队是如何散伙的？

创业团队的分裂，始终是大家关注却又在遗憾当中无可奈何的事，似乎也只能慨叹一句“共苦易，同甘难”的千古名言而已。然而在大家对着数不胜数的案例出神时，却很少有人将这一规律式的宿命，加以归纳，总结出共性，并在进一步分析之后拿出药方——尽管谁都希望能有这样一个药方。而本文不但总结出创业团队从产生到分裂的12个乐章，而且还给出了如何防止创业团队散伙的10招，相信这对创业者会大有裨益。

创业团队是如何散伙的

“只能共苦，不能同甘”这句至理名言不知何时开始流传于世，也不知流传了多久，古今中外概莫能外，无论是征战天下、还是共同创业、甚或是夫妻居家过日子，都免不了落入这世俗的窠臼。本篇就企业创业过程中，共同创业者如何从共吃苦难，到最后的不能同食甘味的变奏过程加以剖析，并寻找到解药，以求对准备共同创业者和创业过程中的人有所警示，并为那些已经品尝了创业整个过程变奏曲者找到给以心领神会的共振。

变奏曲12乐章

当今的社会，要创业单凭一个人的力量是不行的，一般都是几个挚友、发小、莫逆之交者报着共同的理想和目标，选定一个项目开始了艰苦卓绝的战斗，奏响了人生不屈乐章；有的是有着血缘关系或姻亲关系，甚至是亲如兄弟、姐妹、夫妻、父子、父女等关系纽带，大家靠着各种直接或间接的关系组成一个创业者团队。无论多么亲密的关系组成的创业者团队，一般都从艰苦奋斗起步开始，到品尝成功果实时停足终结，其例子不胜枚举，俯拾即是。总结分析起来其变奏的过程共分12个乐章。

第一乐章艰苦卓绝、争先恐后

“创业艰难百战多，断头今日意如何？”元帅的这首诗篇，道出了所有革命家创业的危难、风险、成本、代价。当今市场经济条件下的创建企业的活动虽然不至于断头，但困难、艰辛、风险、代价也是不小的，白了头发、损了健康、失了娱乐、丢了亲情也大有人在，没有亲身经历过创业的人无论如何是难知其中酸甜苦辣。因此，用艰苦卓绝来形容不为过。这也正是许多职业经理人不轻易自己创业的原因。在创业开始时，创业者之间关系能坚如磐石，大家能咬定青山，患难与共、休戚相关，遇到问题困难，一般不计较个人得失，都会掏出自己的真本事，充分利用自己最优质的资源，来为目标的实现贡献力量、财富、智慧。此时大家也争，但争的是比谁的贡献大，不甘人后，生怕落在别人的后面，被人说本事小，贡献少。

第二乐章，岔道路口，求同存异

创业在起步时是从原点出发，没有方向、没有量度，大家经过酝酿形成共同的前进方向开始出发。一旦起步以后，方向量度全有了，于是沿最初拟定的方向前进了一段时间后，遇到了问题（不遇到问题是不可能的），发现原先拟定的方案和现实相比有一定的不同，完全按原计划前进已不可能，需要补充内容，改变方案中的一部分，需要纠偏后继续前行。于是创业者团队开始了创业历程中的第一次方向改变，大家各有各的思路认识，因为是创业，也没有形成绝对的权威或服从意识，于是大家都报着积极的心态，争先发表看法，结果总要选定一个方向前进，也许这个方向是团队中的某一个人的，也有可能是综合大家的智慧，但无论如何团队中的某一个人或某些人的全部意见或部分意见看法被否决。然而大家肯定是经过公开讨论，民主集体通过的，求同存异在这个时候是容易做到的。于是这个团队带着组织又前进了，但毕竟不是起步前大家一直公认的方向了。

第三乐章，遭遇挫折，不由自主地卖出后悔药

然而，所有的方案都不可能是百分之百的完善，即使经过纠正的方案也有可能在前进的道路上遇到困难挫折，有其不切实际的一面，因为制定方案时是在过去，执行方案时问题有可能发生了变化，这些变化有可能与当初预测的不一致，经过大家求同存异后的方案的在实际操作中暴露出问题来，于是，大家又自然要开始讨论方案，决定企业组织前进的方向，于是，那些在求同存异过程中意见被否决哪怕是被部分否决者，就开始怀疑求同存异后的方案的正确性，并假设要是按当初自己方法的话，就可能不会有这种结果。但事情已经发生了，多好的假设都是无济于事的，只能是假设而已。团队中最怕卖这种后悔药的事情，尽管说者毫无恶意，但毕竟于事无补，最好不说。这就是人们常说的“不利于团结的话”少说或不说。但人们下意识当中，往往不由自主地脱口而出。

第四乐章，据理拒争，反唇相讥

被发难一方也不甘示弱，甚至，反问发难者，为什么当初不坚持自己的方案？于是发难方就接上话了，“不按我的意见做，按你的做了，错了，说说都不行？”于是怨言产生，有时在公开场合，甚至在下属面前公开阐明自己的观点立场，把领导班子之间的问题暴露出来。

第五乐章，苍蝇盯上了有缝蛋。一般人知道了领导不和，最多也只是知道了。但所谓的聪明人知道了，就会利用领导班子之间的不合，达到个人目的；小人知道了，就会传闲话，从中挑唆，挑拨离间，搬弄是非。苍蝇盯上了有缝的鸡蛋。

第六乐章，摩擦中曲折前行。

班子之间的裂缝被苍蝇盯了之后，就会孳生出蛹蛆来，组织内部就开始变味，相互之间于是就公开发生口角，产生摩擦，出现了心理对抗，遇到问题不加考虑分析，直接提出反对意见，这样相互之间很难达成一直意见，办事效率开始降下来，甚至双方开始赌气，爱怎么着就怎么着，但过后冷静下来，双方还能够协商取得大致相同意见，形成个曲线方案，只能折中求次。

第七乐章拉帮结派，暗中排斥异己。

在用人的问题上发生分歧，安排人本来是为了解决问题，但由于对人的看法不一致，对方提出了，另一方有意反对，提出反对意见，并提出自己认为合适的人选。世界上没有不透风的墙，有时领导故意有意无意露出了不同领导对问题的意见分歧，小人于是就开始钻空子，私下划分了几大派别，本来都是为公司组织做贡献的人被小人、被环境、被舆论划分成了几大派别。好事之人和小人于是就公开打了小报告，说某某是谁的人，看见他们什么时间在一块吃饭了，聊了什么话等等，甚至小人为达到个人目的进一步利用双方的矛盾，达到损人利己的目的，甚至是损人不利己，为了想治治某人，甚至添油加醋说些闲话，对方侵吞公司的利益、合伙做案等等云云，捕风捉影、无中生有，让领导产生不同的想法和怨恨，无意之间就把某一个经理或主管给害了。

第八乐章阶级斗争升级，工作为次。

公司经过这么一段时间折腾以后，本来没有派别的人、与任何领导都没有关系的人、只对组织有利的人，也被人为地逐渐裂变为两大阵营或几大阵营，大家相互之间就开始相互猜忌，甚至攻击，原来不错的朋友同事关系，也产生了相互的裂痕和怨气，大家天天搞阶级斗争，无心工作，或敷衍了事。于是工作开始处于原地踏步，推一下动一下的地步。公司风气氛围处于危险境地。

第九乐章两大阵营形成，公司组织分裂倒退，效益大滑坡。

公司起初派别比较多，经过一番争斗以后，大家相互利用拉拢，最后形成两大派别阵营。两大派别阵营之间的矛盾，经过一段磨合以后，非但没有化解，可能会因为新的问题而激化，这是量变引起质变的结果，两个派别的领导带着所谓自己的人开始和对方暗中较劲，于是公司由前期的分散到内部对抗，两大派别斗争的结果对组织来说是内耗，表现出来是公司组织的倒退，效益大滑坡。

第十乐章弱方趁坡走人。

斗争到一定程度，大家矛盾也都公开化，发生争吵，指责对方，攻击对方，诋毁对方，争吵到一定程度后，也都累了，连吵吵也不想了，于是想起了那句老话，再紧密的关系，也只能是共患难，不能同甘甜，天下没有不散的宴席，大家散伙算了。于是力量稍弱的一方，趁机会下坡走人。

第十一乐章，树倒胡狲散，织织裂解萎缩。

这一走不要紧，原来被人为划分到这一派的人，开始遭殃了，树倒胡狲散，大家主动或被迫离开原来曾经为之播撒过爱心和智慧的组织，相互之间带着怨言和怨气无奈的离开了。组织开始裂解萎缩。

第十二乐章残留部队继续裂解。

余下的旧部在领导的带领下坚守阵地，此时大家才发现，许多力不从心的事情太多了，原先斗争中形成的不健康的文化继续蔓延，侵蚀这个肌体，原先曾是同一派别的斗士，开始产生新的矛盾，领导和原来的部下开始产生新的摩擦，工作还没有起色，而新的矛盾鄹起，原来本不健康的组织在新的经营工作和多种矛盾的压力下，开始相互抱怨憎恨，过河拆桥的想法在原来的老部下当中蔓延开来，于是这部分人也离开了组织，组织开始解散。

也许留下来的领导还能购通过招收新人再树大旗，重整山河，但那已经是进入下一个轮回了。

当然，本文所描述的是创业团队最常见最普遍的散伙的变奏过程。

如何防止创业团队散伙，请看本文续篇“破解创业团队散伙的10招”

中小企业二次创业：继往开来的泥泞路

接到编辑同志这篇约稿的时候，心里面有种沉淀淀的感觉，以至在写的时候，也有些战战兢兢。

因为，笔者正在为一位老主顾二次创业的失败扼腕烦恼；因为，这个题材实在是太大；因为，这让笔者想起了一组有关中小企业的数据：在中国的3980多万中小企业中，68%的企业是在5年之内倒闭的，19%的中小企业存活期只有6-10年，而能活过10年的仅仅只有13%。

中国中小企业所面对的艰难困境，不能不让人重视；二次创业中的中小企业的作为，也不得不令人检省。

二次创业难题期待破解

在2002年度，笔者见证乃至参与过身边好几起有关二次创业的事例。如今，这一年的光阴即将翻向新的篇章。回头再谈今年有关中小企业二次创业的话题，感觉就象在一条继往开来的泥泞路上行走，其中既有滑倒甚至是一倒难起的，也有挺过难关走向艳阳高照的康庄大道的。

在2002年的年初，笔者曾应邀写过一篇有关中小企业二次创业突围的文章。在该文中，笔者曾提及：在中小企业的二次创业中，既是共性特征也是急待破解的几道难题。

其一，经过数年的苦心经营，已完成了一定的资本积累，企业正苦于如何做大、做强的嬗变期；但与此同时，却又不尽人意的出现了发展缓慢，企业销售收入连续数年来维持在一个量级上，甚至已经有了下滑的趋势乃至事实。

其二，原来企业一直赖以生存和发展的基础产业或业务范畴，赢利能力趋低，或变得非常的不稳定。

其三，在人事与管理上，一边是业务骨干变动频繁，一边是主要经营管理层结构老化；一边是组织架构较为完善，一边是管理体系滞后。在这个过程中，同时又难以避免的出现了：过去促使企业内部拧成一股绳发展的亲朋之缘，在现在已成了制肘企业明确产权关系、进行法制、增强竞争力、步入可持续发展的阻碍。

而在本年度，除了上述的几大难题之外，现在看来，还可能需要加上另外几大难题。

其一，不规范运做。其中的重点是：如何与消费社会、国家权威进行融合，任何以有违消费者、社会公众利益和国家权威的不规范运做行为，都将使中小企业付出代价。当然，这里面可能还牵涉到政治环境、经济体制的牵绊。

笔者前面所提到的一个老主顾－A公司曾是云南民营企业的样板，在1992年的时候，其总资产就已接近两亿。但在后来，由于在产业扩张上的屡上屡败，家族式管理的内耗，企业管理上的软超前无法与发展及扩张中的硬超前匹配等原因，到2002年的时候，急剧缩水的A公司净资产规模已滑落到不足3000万元。

A公司正处于再次创业的艰难阶段。但就在这个时候，其一直赖以生存和发展的钛矿，却由于合作方某乡政府越权审批，截流林地审批款项的原因，而在今年遭到了国家主管部门强制性的无限期停产，其当家人也因此被推上了法庭，当然还有那一帮手中握有权力的国家公务员。A公司二次创业上的“押宝”-生物医药，在投入上千万元之后，因无奶喂养而由此嘎然而止。

其二，系统的战略规划尤为缺乏。除了前述的产业与业务范畴调整等等之外，这具体的包括了企业缺乏角色定位，缺乏可行的中长期远景规划，缺乏对企业文化、人事、营销等清晰与可行的规划，等等。

可以看出，上述有关系统的战略规划、产业结构转移或业务调整、人事及管理这几大问题，就是中小企业尤其是中小民企所存在的尤为典型的一些难题。中小企业要想安全或更好的跨过二次创业的坎，就必须得尽力的破解它们，否则的话，二次创业的路可能就很难走通了。

让战略规划负起牵引的责任

在战略规划中，有关企业角色定位，中长期战略目标规划、企业社会属性的认知，是中小企业二次创业中所急待解决或规整的几个主要问题。

一、企业角色定位

这里的角色定位主要指的是，一个企业在竞争同业中的差异化定位。其中的要点是：结合自己的所专所长，分析采取某个定位后，是否充分发挥了扬长避短的道理，是否具有前瞻与发展性，自己将会遇到的发展阻力是否会最小化。

B公司是家食品流通领域的贸易企业，其业务触角遍及其所在省份的各个角落。正是凭借这张网，B公司不但争取到了若干实力品牌，更在1997年便创造了年销售额近6000万元的佳绩。

可是，从1997年后的数年时间，B公司的营销网络，因为超级终端的进一步崛起而出现了竞争力低下，因为知名品牌不一定赚钱而出现了渠道成员忠诚度低下、流失等情况，与此同时，B公司争取有实力、有丰厚利润的品牌也出现了难度……在这种情况下，B公司的年销售额出现了明显的下滑，其二次创业被提上了日程。

在多方力量的参与下，一个更具前瞻性、更符合市场实际、更具竞争力的角色定位破茧而出：专业的营销网络运营商。其大意是以通过争取更多的、利润更丰厚的、更居竞争力的品牌来稳住和发展营销网络，再以这些网络取争取前述所期待的品牌。通过角色定位的适时转变和贯彻，B公司在这场二次创业的征程中取得了可喜的胜利。

应该说象B公司这般，在二次创业中给自己进行角色再定位的道理是非常简单的。但是，许多中小企业从其起步到二次创业，似乎都没能切实的重视到这个问题。限于篇幅，笔者就不在这里细说了。

二、中长期战略目标规划

每个企业都有自己的远景与愿景，而这些，都是在中长期战略目标的逐步实现与层层执行中得以变为现实的。可在事实中，许多中小企业，许多正处于二次创业历程的中小企业，都缺乏对中长期战略目标具有保障的执行。

这具体的体现在中长期战略目标缺乏层层分解；企业的即时性、短期性举措往往以偏离甚至损害中长期战略目标为代价；缺乏监管执行机构，在执行过程中随意性很大；等等。

当然，这里面可能又牵涉到另外一个问题：战略目标是否实际和自己所可能达到的。如果达不到的话，企业资源就可能在吃力不讨好的过程中浪费，企业的发展坐标就极可能产生偏差。如果要规避这一点，就要站在自己所具备的基础平台上，就有必要对自己企业所可能整合的资源进行综合的审视与评估。

中长期战略目标确定之后，这又牵涉到各个阶段的、当前的、短期的即时性目标分解及执行。企业日常运营中的短期行为也好，战术也罢，都应该为实现自己的中长期战略目标服务。

三、企业社会属性的再认知

无论是中小企业还是大型、巨型企业，都有着几个共同的企业使命：为员工创造就业机会和更高的生活与工作质量，为股东带来利润，为消费者创造价值，为社会和国家创造回报。只有当这些个体的利益得到统一的时候，当事企业才能获得持续的、更好的发展。也就是说企业是有其特定的社会属性的。二次创业中的中小企业尤其要重视这一点。

由于资金链崩断导致二次创业失败的A公司，其生命奶源-钛矿的危机之所以会在其二次创业中的关键时刻到来，其中还有一个重大的原因：该公司与当地政府联合开发钛矿的合同，是在1988年签订的。基于当初的生活水平，A公司给当地村民的青苗补偿费等各种费用是比较低的。过了十几年之后，许多村民有了提高补偿的想法。但，未能清晰认识到其中危机的A公司，并没能重视与及时解决此事。就这个时候，一些手中握有权力的别有用心的人，一些觊觎A公司钛矿储量的非法矿点势力，开始利用村民们的不平心理。就这样，一场场腥风血雨的冲突，激发A公司的“毁林采矿”提前浮出了水面。

当然，在A公司的事例中，还涉及到一个对危机公关及时与正确处理的问题。但是，话说回来，假如A公司较好的融合了企业使命中各个主体的利益，认识到了融入当地社会的重要性，并以此来对自己的行为准则做些调整，那A公司二次创业失败的危机可能就不会来得这么“及时”了。

产业转移与业务调整

事实上，多数中小企业的二次创业，都是在产业机构需要转移或主营业务范畴需要调整的时候发生的。但在实际的运做当中，许多中小企业都少了些章法。

在产业结构转移或业务范畴调整中，往往都需要秉承一些基本的法则：市场容量要够大，竞争对手要够少，把握住了未来的市场需求趋势或者是细分市场的发展趋势，适配自己所掌握的生产、人力、资金等资源特征，销售渠道具有兼容性，对企业的安全性要有所保障，等等等等。

在A公司的二次创业中，该企业之所以会将宝押在生物医药上，除了看中该领域的锦绣前程和上述的相关原因之外，还有如下两大现实因素。

其一，A公司所欲研制的高精生物制品，原料淬取于法国散大蜗牛。也就是说，A公司生物医药项目的前端不仅是蜗牛的养殖推广，还负载了以养殖推广为自己二次创业积累资金的意图。可惜的是，这种以发展蜗牛养殖户来减少对钛矿依赖的想法，最终化为了泡影。因为，养殖技术的不成熟伤了许多农民朋友的心。

其二，A公司有一条搁浅于1998年的GMP标准生产线，上生物医药项目能够盘活闲置资产。

从A公司的二次创业经历看出，其失败之处尽管有着“人算不如天算”般的场外因素，但是缺乏对自身再创业风险的充分预估和分析，缺乏对其中难题及风险的提前攻关，亦是造成其失败的两大原由。

作为食品贸易企业的B公司，其在二次创业中的业务范畴调整，自然和A公司有着很大的区别。

具体而言，该公司在二次创业之业务范畴调整中，主要做了如下两方面的工作。

其一，强化品牌淘汰。

根据某品牌产品利润率是否已濒临低限，也就是说是否还有赢利或关联赢利能力（如进行搭货销售，带动其它高赢利产品销售的赢利）；某品牌产品是否已出现严重背离定位准、市场较大、竞争较小的情况；制造商研发及推陈出新的能力，制造商生存及发展的现状和走势，制造商的实力和市场运营、营销支持能力是否还具备竞争力；等等这些品牌淘汰法则来进行品牌淘汰，强化自己在二次创业征程上的竞争力，稳住和扩张渠道网络成员，增加赢利能力。

其二，尝试推出自创品牌。

为提高自己渠道的产能，增扩自身利润和渠道成员的利润体系，增强渠道成员信心，B公司综合产品关联；与现有渠道资源适应和匹配；吻合自己销售人员和渠道成员之销售人员的产品及销售技能等等因素，采取OEM委托当地某速食产品企业生产，以“搭车”其他上游厂商的产品销售等方式，推出了自创的速食产品品牌。

通过近半年来的上述运做，B公司二次创业之路逐渐变得开阔了起来，目前的公司赢利业绩已得到了实质性的改善，且已开始了迈向省外市场构筑大网络的步伐。

人事及管理难题需要妥善解决

在二次创业中，不但极可能牵涉到有关创业元老、中高层管理人员的变动难题，还可能因为企业生存和发展环境、市场环境等等的变化而涉及到监管、激励体系的动态变革。在二次创业中一败一成的A、B两公司亦未能“免俗”。

其实，就A公司而言，它的二次创业由于创业元老们的提前内讧，并没有牵涉到多少此方面的问题。相反的是，由于产业转移上的新事业开展，而需要招募更多的管理人员。但是，A公司的人事问题，却也就出在这里。

A公司为了招募到合适的人才，曾在当地的主流媒体上夸张的做了一个“招聘500人”的招聘广告秀。广告出来后，引来了1000余人应试。可是最后的关键岗位人员，A公司并没有用应聘中的人，而是吸纳了一批关系户。这，并最终造成了A公司二次创业中的管理疑难。如：一个没有任何市场经验的小学老师坐上了市场监管部经理的位置，自己该管的不知如何管，不归他管的蛮横管；一个在国营企业被“优化”下来的调度室主任当上了行政部经理，该君在拍老板的马屁上技高一筹，竟然将公司以前供员工免费饮用的纯净水，变成了员工筹钱买。

面对企业中管理混乱，互相扯皮现象严重，员工向心力差等问题，有所觉察的A公司后来决定重新设计监管及激励体系。但是，新的管理体系却又由于人的原因，而不能得到有效执行。A公司的蜗牛养殖技术不能得到及时突破，就和此有着莫大的干系。

对B公司来说，其在二次创业的时候，切实的面临到了有关创业元老的难题。它的解决思路或许能为许多面临二次创业的中小企业带来借鉴价值。

当初，B公司的两个关键岗位：营销副总和市场部经理职位上盘踞着两个创业元老。但他们的知识结构已经适应不了B公司的发展，他们的存在已经成了防碍出色员工晋升的拦路石，他们自恃身份的骄横已经影响到公司的日常运营和发展，怎样劝退他们呢？B公司老总面对这两个当初和自己打天下的兄弟犯起了疑难。

为了在人事、管理、业务等方面实现再创业变革的平稳过渡，为了避免直言的尴尬，B公司最后采取了监管激励体系再设计和人事变革同步走的办法。

首先，在两位创业元老能力可及的范围内小频幅提升业绩指标，较明显的提高薪酬，以减小警惕稳住军心，以方便“接班人”不露声色的跟随着他们，接上他们的客情；其次，再通过召开客户联谊及表彰大会、重新构建客户档案等方式深度把握客情；其三，在前述工作完成阶段，“变脸”监管及激励体系，将业绩指标拉升到凭两位创业元老的能力而不可能完成的境地，同时减少车辆、销售费用等支持。

通过上述的举措，两位创业元老识趣的自动出局，B公司也因此顺利的解决了二次创业中劝退创业元老和监管、激励体系变革的难题。

纵观A、B两公司的二次创业作为，我们不难看出，中小企业的再创业是机遇与挑战并存的。要实现二次创业成功的预期，身处“此山”中的中小企业就必须得从战略规划、产业转移或业务调整、人事及管理等多方面齐抓共进。也只有这样，中小企业二次创业的成功才能得到更好的保障，才能在再创业的泥泞路上少滑倒一些。当然，除了本文重点阐述的一些问题之外，二次创业还有可能牵涉到组织架构重组、业务流程再造、再创业保障体系的得力实施等等因素。篇幅有限，笔者就不再赘述了。

IT应用项目学习的十二条军规

项目中的学习是一个典型的团队学习过程，如果能够充分利用项目带来的团队合作学习的机会，不仅有利于提高项目的成功率，而且有利于提高组织的整体实力。

对于大型综合性IT应用系统（如ERP、CRM、SCM等）实施项目而言，知识转移是一个重要的关键成功因素。

也就是说，项目中各类参与者都要在有限的时间内，学习新的知识，掌握新的技能，例如最终用户要学会正确操作一个新的系统，以便能够保证新系统顺利运作；关键用户要学会项目实施与优化的过程、方法和系统配置，以便将来可以“以我为主”对系统进行进一步的优化和升级；技术人员要学会掌握新系统的软硬件特性以及开发技巧，以便能够对系统进行管理、维护、解决出现的各种问题，以及根据用户的需要，进行报表、输入输出、接口、增强功能程序的开发等；项目管理人员要学会管理大型跨部门的复杂项目的技巧，以便将来推行其他IT应用系统甚至其他项目等。如果哪一个环节没有很好地掌握，都有可能使企业IT应用项目陷于失败或不能充分发挥其应有的价值。

同样，类似的合作项目对于企业而言，也是一次良好的学习机会。因为大多数IT应用系统都需要聘请专业的实施顾问公司或机构，而且不仅涉及到技术，还包括业务流程与运作体系、岗位、考核以及组织结构调整等方方面面的内容，同时，项目组也包括了企业内部不同部门的骨干，他们在一起工作可以促进不同部门之间的交流，有利于解决一些跨部门的深层次问题。

总之，项目中的学习是一个典型的团队学习过程，如果能够充分利用项目带来的团队合作学习的机会，不仅有利于提高项目的成功率，而且有利于提高组织的整体实力。

例如，联想集团1998－2000年在国内率先成功地实施了SAPR／3系统，并通过合作学习，掌握了系统实施和优化的方法论，不仅具备了自主管理与优化系统的能力———2000年以后，联想相关部门和人员完全自主地对该系统进行了推广与优化，而且培养了一支复合型人才队伍，开辟了一个新的业务方向－－2000年，联想正式成立IT应用服务事业部，对外提供包括ERP实施等项内容的服务项目。因此，必须加强对项目合作中的学习的研究。

本文基于笔者作为项目管理者深入参与多个ERP项目所获得的第一手资料和对相关人员的访谈（主要是客户企业的项目经理层人员和实施顾问），提出了强化合作学习的十二条策略。

1.整体把握。很多企业都是第一次实施大型的IT应用系统，对整个项目的进程缺乏整体了解，因此也就无法预知实施项目所需的各种知识和技能，缺乏明确的学习目标。这样在项目进展过程中，缺乏学习的主动性和有效规划与管理，使学习的效率大打折扣。

2.明确分工与职责。项目参与者有不同的分工与职责，因而需要具备不同的技巧，只有分工明确、岗位职责清晰，才能有明确的学习目标。因此，在项目开始之前，要保证各类人员到位，并列出各自的技能差异，制定明确的学习计划。

3.注重方法论的学习。对于任何一项知识，不能停留在“知道是什么”（know－what）的层次上，还必须深入了解“知道如何做”（know－how）和“知道为什么”（know－why）。只有做到“知其然，知其所以然”，才能保证充分的知识与技能转移，才能实现真正的学习。因此，要善于重视方法论的学习。

4.营造信任、保持开放。信任是合作学习的基础。如果缺乏必要的信任，不仅谈不上相互学习，甚至连最起码的合作都会问题重重。同时，保持一个开放的心态和氛围，也是合作学习发生的必备条件，如果彼此封闭，合作学习将无从发生。

因此，要善于营造一个信任、开放的环境，让大家在共同的目标下，做到互惠互利，保证学习能够顺利发生。在ERP项目中，实施顾问和客户企业参与人员之间其实天然存在着相互学习的位势。一方面，实施顾问对于系统非常了解，有着丰富的项目经验，但他们往往对于特定企业的历史、文化、人际关系、业务流程以及管理体系等缺乏深入的理解，而为了实现系统的最佳配置，就需要双方共同努力，相互学习。

当然，客观上看，客户企业向咨询顾问学习可能显得更加明显。但不可否认，一个优秀的顾问也是在不断向不同的客户进行学习的基础上成长起来的。

因此，保持信任和开放对于双方都是有利的。有些顾问出于种种目的不愿意进行知识转移，其实只能招致客户的反感。当然，客户企业也要尊重对方的知识产权和知识的价值。

5.保持充分的培训。在项目实施过程中，培训是一种重要的知识传递方式，要保证进行全方位的充分的培训，为此需要制定周密的培训计划，明确各部分参与者的培训需求，编制好培训教材，选择良好的培训讲师，进行有针对性的设计，并创造良好的学习环境，保证培训的效果。

6.发挥个体的主动性。对于很多项目而言，大多数人员可能是临时从各个部门抽调过来的，因此，很多人还承担着日常的工作，如果得不到业务部门领导的支持，他们将会对项目上的工作缺乏足够的责任心与热情。从另外一个方面来说，如果一个人不愿意学习，即使有了再好的环境，学习也不会发生。因此，要充分发挥个体的主动性。

7.促进人际之间的交流。经验表明，大多数隐性知识的传递不是发生在正式的课堂上，而是在于日常的人际交流之中，尤其是一些非正式的交流。因此，要保持项目组成员之间良好的人际关系，进行合署办公，并增加一些非正式的交流活动，和宽松的工作环境，培养彼此之间的信任与熟识，促进知识与信息的交流。

8.从解决问题中学习。解决问题是一种直接而有效的学习方式，在项目中可以通过会议、研讨等方式，对一些问题进行深入分析和研讨，藉此来进行学习。同时，要注意及时进行总结，在项目进行中留出专门的总结时间。

9.充足的时间保证。大多数IT应用项目都是时间紧、任务重、目标高，这可能是由于很多项目发动者（往往是信息技术部门）为了使企业决策者批准这些项目而不得不夸大目标、压缩时间和成本的一个直接后果。在这种情况下，项目组成员往往被项目工作（有时候还要承担日常工作）压得疲于应付，根本没有时间和精力进行深入而系统的学习。因此，把学习当做项目的一项组成部分，给项目组成员留下充足的时间保证，是提高学习效率和效果的重要策略。

10.必要的知识基础和合作方的知识实力。有人认为，背景知识是区分专家和生手的重要因素之一。如果不具备一定的基础知识，就难以有效学习。而基础知识的获得，需要经过特定的教育和共同实践。这也就是为什么企业内部的发明和创造“墙里开花墙外香”的原因。同时，选择一个合适的合作伙伴是项目成功的关键。如果企业聘请的实施顾问公司缺乏足够的实力，就难以保证问题的高效解决、服务的质量，也难以学到什么东西。

11.文档与知识管理。文档是固化的知识，是显性知识的重要载体，因此，良好的文档管理是优秀项目的重要标志，也是记录和管理知识的重要形式。同样，组织良好的文档和知识管理系统，对于企业而言，也是一个很好的学习资源。

12.工作与协作环境。适宜的物理环境是高效工作与学习的重要条件。同时，需要通过必要的技术工具使用，来强化工作与学习效果，例如通过应用群件系统和内部网络，可以实现信息与知识的更方便、快捷的获取、创造与交流，有利于员工迅速找到所需的知识资源和专业人员。

总之，在IT项目中，通过合作学习的机会非常多，大多数项目即使不刻意规划和管理、推进学习，成员之间的学习也会自然而然地发生。但那样的话，就无法充分利用这次难得的学习机会，无法充分发挥学习的功效。因此，希望企业珍视难得的学习良机，把学习作为一个“杠杆”，让知识、技能的捕获与交流、使用给企业的运作与管理带来直接的收益，充分发挥企业在IT应用项目上的投资。