从集团的国际化发展看企业制度创新

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制度是社会赖以生存发展的支撑，任何社会的发展都必须以一定的社会制度创新为条件。社会制度对社会发展具有能动反作用，这种反作用表现在社会制度的正功能与反功能两个方面。制度全新对于企业发展也具有十分重要的作用和意义。当今世界，科学技术日新月异，经济全球化促进着以信息技术革命为主的新经济迅猛发展，这使经济的增长方式发生着根本变化，也使企业间的竞争体现出创新战、速度战、质量战、服务战的全面竞争。创新成为企业持续发展的动力，高科技推动着传统产业的结构优化和升级。工程机械行业同样如此，一些国际工程机械大公司已广泛采用计算机技术、电子监控技术、网络信息技术等，对产品安全、节能、工作装置操作、工况状态、故障自诊断、不解体检测进行控制和报警，这种智能化产品大大提高了作业效率和舒适性、安全性。

物质生产力的发展是制度变革和制度创新的决定力量，但社会制度对社会发展的能动反作用表明，当制度适合社会发展要求时，就发挥其正功能，从而推动社会的发展。因为合理的社会制度能够调动人的积极性和创造性，能够促使有效率的社会组织快速形成，为生产力的发展，社会进步提供有力的支持和可靠的保障，从而推动社会不断地向前发展。当社会制度不适合社会发展要求时，它就能发挥其负功能，阻碍社会的发展。这是因为不适合社会发展的制度不能促进有效率的组织形成，不能充分调动人的积极性，不能推动生产力水平的提高，因而就必然要对社会发展起阻碍作用。只有进行变革，才能对不适合社会发展的制度进行创新，从而使之适合社会的发展。企业也是如此，面对这种迅猛发展的经济趋势和技术趋势，我们国内企业在研究、利用高新技术上才刚刚起步，在观念上、技术上、产品上与国外的差距是非常明显的。在这种新形势、新情况、新环境、新问题面前，我们必须在思想、观念、技术、方法、手段等诸方面全面创新，以高新技术改造和提升国产工程机械水平，发展壮大国有企业。作为我国工程机械行业龙头老大的徐工集团，从企业改革发展的实际出发，在制度创新上作了许多有益的探索。

第一，运行制度创新。

美国《幸福》杂志每年公布的世界500强企业，已成为衡量各国经济实力的一个重要参考。我国也有较多企业提出了要进入世界500强的发展目标。对传统工业企业而言，集团化的企业组织结构是提高竞争力、加快实现这一目标的较好的运行模式。国际工程机械大公司如卡特彼勒、小松等年销售额超过百亿美元，已形成较为完善的投资决策、利润和成本中心的三个层次的内部运行管理体制。企业集团作为我国近年来迅速发展的一种新型的企业组织形式，形成以产权关系为联结纽带、层次分明、责任明确的母子公司管理体制是快速发展的基础。徐工集团实行集团化运行体制的发展模式，走在了国内工程机械行业的前列。在1989年组建之初，就将三个核心主机产品企业和一个科研开发机构取消法人成立集团公司，通过产品协作配套等关系控制其他基础零部件企业，1995年被省政府授予国有资产投资主体后，形成了以产权关系为纽带、职责明确、层次分明的母子公司管理体制，进一步完善了集团化的运行体制。

母公司是集团的战略规划和投资中心。研究制定集团的战略发展方向、发展目标和战略性投资，从事资本运作，行使集中的、全局的、综合性的管理职能。

产业子公司是集团的利润中心。母公司以控股、参股等形式，控制和指导子公司的发展。子公司在集团的统一规划下，负责各自产业、产品范围内的发展规划、科研开发、生产制造、质量管理、产品营销等。

产业子公司的下属工厂是集团的成本中心。主要职责是组织产品生产、成本控制、质量保证等。

通过企业组织体制的改造，完善和发展了徐工集团内部工程机械主机和基础件协调发展的专业化生产体系，巩固提高了主导产品市场竞争力，市场占有率处于行业领先位置，基础件产品的外配套率达到30-80%。

第二，管理制度创新。

新经济的迅速发展，改变和影响着人们的生活。企业的管理思想、管理方法、管理手段，也必须不断创新。目前我们的企业管理，属于传统式的、工业化经济的管理模式，新知识、新技术的迅猛发展，为我们变革企业管理方法创造了条件。

管理观念上创新。加强管理是企业永恒的追求，在新经济时代加强管理必须要观念上创新，以创新的观念、创新的思维变革传统的工业化的管理。对我们国有企业而言，我们要在突出加强管理、严格管理、强化纪律和制度约束的基础上，突出和重视以人为本的管理思想，突出有个性的人在管理中的作用，从而激励和开发员工的创造性和积极性，为员工创造信任和激励的环境，培养员工的使命感、责任感和创造力，促进企业持续进步。

管理目标上创新。从传统的追求企业利润最大化的经营管理目标，逐步向追求用户利益和社会利益同步发展的目标转变。树立用户成功的管理思想，体现了企业思维观念的转变，“用户至上、用户是上帝”等口号才能真正落到实处。服务社会、为社会创造利益更应成为致力于建成国际化企业所承担的责任。

管理制度上创新。充分利用计算机技术、网络技术，实现管理的自动化、科学化。徐工集团在已建立的国内29个办事处和130多个营销网点的营销网络的基础上，将营销与现代信息技术相结合，建立了计算机网络信息管理系统，将各办事处、营销网点与公司总部、各产品生产厂相连接，及时掌握市场需求信息、产品开发信息、产品维修信息、质量反馈信息等，及时决策，快速瓜反应，占领市场，满足需求。大力推行和实施预算计划管理制度。现代企业运作的核心是预算，预算是为实现企业的经营目标而编制的，工作计划是为实现预算而订的。推行这一制度，就是严格制度管理，形成严谨、透明、井然有序的运营秩序，防止“人治”和“管理漏洞”。徐工集团推行的预算计划管理包括生产经营物流的过程管理，如新产品开发、市场营销和生产作业计划等；反映生产经营信息流的要素管理，如理财、人力资源和资本性支出计划等。

管理工具上创新。适应电子商务的发展趋势，着手建设企业电子化管理基础工程。徐工集团已开始全面推进CIMS工程建设，正实施ERP系统，并参与建设列为国家863项目的中国首家“城市电子商务试点工程”----淮海食品城电子商务工程，涉足于网络工程建设与应用，为发展网上交易，电子商务作准备。

第三，科技开发制度创新。

产品技术水平是目前国内工程机械企业与国外大公司存在的主要差距，建立具有较强创新能力的科技开发体系，是替代进口，赶超国际先进技术，参与国际市场竞争的基石。徐工集团1993年经国家经贸委、国家海关总署和国家税务总局认定首批建设国家级企业技术中心以来，建立了包含技术中心、子（分）公司研究所、子（分）公司工艺研究部门的纵向三个层次、横向有联系的矩阵式科技开发体系。

技术中心是集团科技开发体系的核心。负责超前性、关键性、基础性与共性技术的研究开发，包括零部件及整机性能实验及试验研究，全新门类产品的研究、规划与开发等，孵化新产品、新技术，以技术带动资本，形成新的经济增长点。公司还设立了博士后工作站，将逐步建设具有国际先进水平的结构振动疲劳试验室、液压试验室、传动试验室和电子试验室等，目前已开发出一批填补国内空白、达到国际先进水平、成为替代进口的高新技术产品，公司新产品销售收入已占总收入的33%以上。

各子（分）公司研究所是集团科技开发体系的主体。徐工集团共10个二级开发机构，按照集团统一的产品战略分工开发属于自己领域范围的产品，主要是现有产品及相邻产品的研究、更新、改造和提高。二级开发机构在技术中心的支持下，通过产、学、研结合，引进技术、智力和创新开发，使公司20%以上的产品已达到了国际九十年代先进水平。

子（分）公司的工艺研究部门是集团科技开发体系的基础。为实现设计意图和保证产品质量，进行工艺、工装设计的研究及验证，以及新工艺、新技术、新材料的推广应用。近年来，徐工集团推广应用了数控下料设备、机器人焊接、柔性加工、无气高压喷涂、快速夹具等新工艺，大大提高了产品制造水平和质量水平。

第四，运行机制创新。

企业发展必须充满动力和活力，而企业的活力主要体现在建立有效的激励与约束机制上。在建立激励机制上，徐工集团对各级经营者实行了年薪制，每年由公司与各子（分）公司签订资产经营责任书，经营者交纳风险抵押金，集团按年度经营实绩进行考核兑现。对其他人员全部实行岗位技能工资制，按照企业的发展需要对管理、开发、生产等人员设立不同等级的岗位，全员参与，按岗取酬，岗变薪变，根据集团经济效益情况实行不同程度的浮动。在科研队伍中，对重大开发、研究项目，实行招标和项目负责人制，项目负责人通过竞标上岗，项目组成人员由项目负责人聘任，按研究成果获得经济效益情况对项目人员给予奖励。

在建立约束机制上，徐工集团加强了董事会的规范化、科学化运作，董事会下设投资咨询、财务预算、战略发展等专业研究机构，加强集团重大决策的约束，提高科学化决策水平，以避免重大决策的失误。对经营过程加强制度化约束，对经营者按照资产经营责任制和资产流失责任管理办法，严格目标责任和工作程序，强化对经营者的制度约束；实行财务人员派出制和常年内部审计监督制，加强对经营活动的过程控制与约束；实行产品生产、设计损失赔偿责任制，对产品质量损失由责任人赔偿，对新产品投入市场三年内由于设计原因造成重大损失的，由主管设计的开发人员和课题组成人员承担一定比例的经济损失。在全集团建立岗位综合考评制度，实行一定比例的末位淘汰制，激励了全体员工不断求知、上进、创新。

创新是民族进步的灵魂。同样，制度创新也是企业发展、提高、壮大的动力。在知识经济、信息技术突飞猛进的发展氛围中，世界经济发展已进入创新时代，企业的发展也必须超越自我、不断创新，以创新的观念、创新的思路、创新的方法，改造企业的经营管理，才能跟上时代的步伐，才能在激烈的竞争环境中生存、发展、壮大。作为国内工程行业的龙头企业，徐工集团经进十余年的发展，为企业进一步创新发展打下了良好的基础。在未来五年、十年的发展中，我们将抓住新经济带来的发展机遇，通过企业经营、管理的全面创新，加速实现150亿元和500亿元营业收入和成为国际知名企业的战略目标。