企业执行力剖析

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近一段时期，有关执行力的话题引起了企业各界的重视，似乎企业执行力的问题到了如今方显其重要性。其实执行力的问题对于一个企业的重要性从未改变，只是到了竞争日趋激烈的今天方为人们认识罢了。

海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈到：一个企业的领导要有将一件事从头抓到底的韧性。这句话在某种程度上反映了执行力对于中国企业的重要性。国内许多企业领导人的一个烦恼是，布置的任务或者一个制度经常得不到落实，或者落实得如何企业领导人不知道，这反映出企业执行力存在很大问题。

对于不同的企业，企业执行力的侧重点是不同的。按照对企业依赖的中心不同，可以将企业的执行力分为3类：

第一类：号令执行力。即主要是对人的依赖性，公司领导者一声令下，员工齐心协力将事情做好的能力。

第二类：制度执行力。即主要依赖企业的制度，将企业制度严格贯彻和认真执行的能力。

第三类：创新执行力。即对于已经取得一定竞争优势和市场强势地位的企业来说，能够超越原有运营规则而进行不断创新的能力。

企业在不同的发展阶段，或者不同的企业对于3类执行力的要求是不同的。一般来说，企业的发展遵循从号令执行力到制度执行力，再到创新执行力这样一个顺序。也就是说，在企业发展的早期主要是依赖人，发展到一定的规模，就需要依赖制度，要想维持和提升企业的竞争优势，就需要一种新的机制。

号令执行力

对于一个企业而言，号令执行力可以分为个人号令执行力和团队号令执行力。由于号令都是由领导者发出的，号令执行力在某种程度上反映了领导者进行正确决策的能力和领导者在下属中的威信。

在不同的企业中，宣传和突出的重点不同，号令执行力的表现也不同。有的企业善于宣传和突出最高领导者个人，这时企业的号令执行力往往就是个人号令执行力，而以团队为导向的企业，其号令执行力往往就是团队号令执行力。

一个依靠个人号令执行力的企业，往往存在较大的经营风险。在中国企业中，这种强大的号令执行力更多的是个人号令执行力，其来源于优秀的企业领袖，例如海尔的张瑞敏、联想的柳传志和长虹的倪润峰。而大家讨论较多的企业接班人的问题，实际上是个人号令执行力转换的问题。过去的企业领导人的个人魅力和决策能力使得他具有很强的个人号令执行力，一旦新的接班人上台以后，他的个人魅力和决策能力暂时无法为企业员工认可和接受，他的个人号令执行力将无法树立。这时，企业运作往往会出现较大的动荡。

而优秀的、成熟企业的号令执行力则表现为团队号令执行力，即高层管理团队所表露出来的号令执行力。团队号令执行力一般不会因为领导者个人的变更而产生较大的影响。而从个人号令执行力向团队号令执行力的不断过渡将是企业从不成熟迈向成熟，从成功迈向卓越的具体表现。

在初创型的企业中，号令执行力往往是比较强大的。因为这一时期，人们的团结精神十分突出，而且这时企业尚没有建立完善的制度，企业的运作主要依赖于领导人的英明决策。只要员工认可了领导者的决策，就会不遗余力地执行。

而在一个大企业中，号令执行力的强弱可以反映出一个企业领导班子的团结程度和领导层的决策能力。事实上，优秀的大企业，号令行力都是十分强大的。

制度执行力

相对于号令执行力，制度执行力的欠缺是大多数中国企业的软肋所在。制度执行力欠缺具体表现为：制度较多，但执行情况较差，有法不依的情况时有发生。

具体而言，制度执行力的高低取决于制度的合理性、可执行性、企业对制度执行的考核力度以及领导者对制度执行的身体力行程度4个方面。

首先是制度本身的合理性。如果一个制度本身制订不合理，那么员工必然会对这些制度产生怨言，员工执行这些制度的动力就不足。一旦制度执行过程中出现一点问题，员工就有了不执行制度的理由，从而拒绝执行制度，最终导致制度执行力的不足。

从企业运作实际过程中，真正由于制度本身不合理而导致制度执行力不强的状况并不是主要的，更多的是由于制度本身缺乏可执行性。

第二是制度的可执行性。长期以来，许多企业已经具有了比较完备的企业制度，但是具体操作起来，会发现这些制度的可操作性是比较差的。

从制度的可执行性方面，比较好的做法是以比较简单的方法来表达这些制度，例如工作流程，将相关的工作程序以流程图的方式表现出来，并注明具体的工作任务、涉及到的部门、负责的部门和岗位以及需要进行的决策等，使工作程序一目了然，操作起来也便利可行。

中国企业在业务流程化方面存在较多的问题。有的企业已经形成高效的业务流程，但在制度方面并没有予以表现，而仅仅是一些大部头的制度文本。有的企业业务流程本身就比较混乱，有待于进一步地优化。

所以企业要提高制度的可执行性，必须建立相关的工作流程，而不是按照过去的职能模式将规定写出来就万事大吉了。

第三是企业对制度执行的考核力度。有的企业建立了全面的制度，但没有相应的考核体系或者考核力度不够，使得员工遵守和不遵守制度没有相应的奖惩，长期下去，员工也就丧失了遵守制度的积极性。

一个好的考核体系，应该包括考核部门、考核标准以及奖惩标准。大多数企业在这方面做得不够全面，要么考核部门不够明确，要么考核标准不够明确，要么奖惩标准不够明确，这些都影响制度考核的顺利进行，最终导致了企业制度执行力的下降。

第四，领导者对制度执行的身体力行程度。领导者对制度执行的身体力行程度在某种程度上反映了企业具有什么样的企业文化。一个好的企业应该具有制度执行力较强的企业文化。只有具有这样的企业文化，企业才能万众一心，朝着企业的目标前进。

优秀企业的领导者都能够以身作则，身体力行地带头建立这样的文化。可以想象一个领导不能带头遵守公司制度的企业，员工是否能够遵守制度？要想提高企业的制度执行力，领导者应以身作则，在企业中塑造一个强有力的执行力文化氛围。

创新执行力

而对于许多号令执行力和制度执行力比较强的企业，尤其是已经取得一定竞争优势和市场强势地位的企业，需要通过创新执行力来不断提升企业的经营优势。

创新执行力需要企业员工能够突破现有的执行状况，根据企业和行业发展的具体特点，对原有的企业运营模式进行重新思考，进一步发现适合企业的新的运营模式，以维持企业在行业中的长久竞争力。

韩国三星电子公司的做法就比较值得借鉴。三星电子早期是一个依靠低成本扩张的企业，在市场上树立了廉价品牌的形象，而到了上世纪90年代，面对中国企业的低成本扩张态势，三星电子意识到靠低成本无法获得竞争优势，针对数字化技术的发展态势，三星电子毅然提出了要从数量为主转为以质量为主的经营，在市场上树立高端的品牌形象，于是企业的运营模式发生了转变。根据美国专业品牌调查机构interbrand公司和《商业周刊》合作的“2002年度世界100大品牌”排行显示，三星电子的品牌价值为83亿美元，居世界100大品牌的第34位，成为全球百大品牌中成长幅度最大的赢家。不仅超过了众多国际知名品牌，而且还成为上榜的亚洲公司中，惟一一家非日本企业，从而与丰田、本田、索尼及任天堂一起成为亚洲5大品牌。interbrand品牌价值总监林德曼(JanLindemann)指出：“三星有潜力成为全球消费电子产品的第二大品牌。”

如果企业只拘泥于号令执行力和制度执行力，那么三星不会拥有目前的竞争优势。只有不为现有的规则所束缚，不断超越现有的规则，对现有规则进行创新，才能不断维持企业的经营优势。

创新执行力的取得必须具有一种机制，它依赖于对人和制度的综合重视。所以说企业发展到一定阶段，必须摆脱对制度的过分依赖或者对人的过分依赖，只有这样企业才能不断创新，不断焕发新的生机。

有一点必须注意，创新执行力是以号令执行力和制度执行力为前提的，一旦没有前两个执行力作为基础，只具有创新执行力的企业也许会维持一段时间的竞争优势，但必不能维持长久的竞争优势，因为这样的企业不具备取得竞争优势的牢固根基。

综上所述，号令执行力是企业生存的根本，一个号令执行力不强的企业必然是一个领导群体不具备威信的企业，这样的企业可能离消亡不久。

制度执行力是企业长远发展的基石，没有强有力的制度执行力做保障，企业的运作也就不能规范，企业的许多优势不能维持，企业的稳定发展也就无从谈起。

而创新执行力则是企业不断壮大和维持长久竞争优势的前提。不具备创新执行力，就无法建立新的竞争优势，也无法长期在竞争中立于潮头。