民办高校财务预算研究

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摘要：民办院校财务预算管理的成效至少取决于两个因素：一是财务预算编制要注意方法，尽量提高预算的准确性；二是以预算为标准进行严格控制，重点关注财务预算执行控制的结果。预算执行控制是民办高校预算管理成功的关键，只有高度重视财务预算执行控制环节，才能达到民办高校财务预算管理的目的。本文主要从民办高校财务预算执行角度出发，探求适合民办高校的财务预算管理方法。

关键词：控制论；民办高校；财务预算

财务预算是民办高校财务管理的重要组成部分，影响着民办高校的财务状况和发展情况。如何进行科学合理的预算以及财务管理，成为民办高校一项重要的任务。控制论是研究信息变换过程和反馈原理的科学，它强调信息传递是为了控制，而控制有赖于信息反馈实现。现就基于控制论下如何进行财务预算管理有关问题进行探讨。

1控制论概述

诺伯特•维纳于1948发表了《控制论：关于在动物和机器中控制和通讯的科学》一书，首次提出了控制论，目前几乎所有的自然科学和社会科学领域中都或多或少的渗透着控制论的思想和方法。控制论认为，一切控制系统所共有的基本特征是信息变换过程和反馈原理，解决控制和信息加工是控制论的中心，控制论最显著的特点是采用系统功能方法。在控制论中，为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、于该对象上的作用，就叫做“控制”。控制和信息之间是相辅相成的关系，信息是控制的基础，控制是信息传递的目的，同时任何控制都依赖信息反馈来实现。

2民办高校财务预算的特征

民办高校财务预算执行控制是一个控制系统，主要包括两个方面，即学院高层管理者的财务预算执行控制和各系（部）、各职能部门管理者的财务预算执行控制，其具有如下特征。

2.1财务预算执行控制的连结点：学院与各系（部）、各职能部门之间的委托关系

学院与各系（部）、各职能部门之间的资金纽带关系，从根本上讲是一种委托关系。由于资金所有权属于高职院校，而预算资金下达后各系（部）、各职能部门就拥有了资金使用权，属于所有权与使用权的分离。民办高校通常是授权各系（部）、各职能部门负责人来管理、使用、控制学院预算分配给本系（部）、部门的资金。但现实生活中，民办高校与各系（部）、各职能部门之间利益目标不一致，且他们的信息也不对称，通常院校处于信息劣势，而各系（部）、各职能部门享有信息优势；整体利益最大化是民办高校的目标，自身利益最大化是各系（部）、各职能部门的目标，在这种情况下，各系（部）、各职能部门所采取的措施有可能不利于高职院校的发展，所以，必须坚持民办高校财务预算执行控制。

2.2财务预算执行控制目标：高职院校整体利益下的多层目标最大化

民办高校为了寻求自身的长远发展，在财务预算执行控制过程中十分注重整体利益最大化。民办高校财务预算执行控制目标的实现不仅是民办高校的责任，同样该目标的实现也离不开各系（部）、各职能部门的支持。各系（部）、各职能部门在执行民办高校统一的财务预算管理制度后，还应该拥有独立的索取剩余权和剩余处置权，这也就是说无论财务预算管理制度执行后，各系（部）、各职能部门获得多大的目标，民办高校最高管理层都应该置身事外。另外，目前大多数民办高校采用的财务预算编制方法也缺乏一定的科学和合理性。他们的预算编制主要是在上年支出基数的基础上加上一定的增长比例，就构成本年度的预算水平。实际上，各单位、各部门之间每年的预算计划各有区别和侧重。而且，上年的预算也可能存在不合理的地方，如果仅仅以上年的预算作为基数，而不去考虑实际运作和需求，那么就会出现不能按预算年度的实际情况随时调整的局面。不仅给不同部门的预算在经费方面造成一定的影响，比如预算经费提供不均衡等，同时也会造成支出不足或浪费现象的存在，当然无法确保这样的预算编制会符合和促进民办高校可持续发展。

3基于控制论的民办高校财务预算

高等学校财务制度（财教[2012]488号）指出，高等学校财务管理的主要任务是：合理编制学校预算，有效控制预算执行，完整、准确编制学校决算，真实反映学校财务状况；依法拓宽筹集资金渠道，尽量节约成本；建立完善的学校财务制度，实行绩效评价，做到奖罚分明；加强资产管理，使资产能够得到合理配置和有效利用，最大限度的避免资产流失；为了防范财务风险，还应加强对学校各类经济活动的财务控制和监督，不给投机分子可乘之机。民办高校是根据教育法规建立起以自筹经费为主，其他筹资渠道为辅的教育机构，从建立就意味着面向市场，自主办学、自负盈亏。因此，民办高校要想在激烈的市场竞争中求得更好的生存和发展，必须根据自身的特点，构建从上到下的完善的财务预算体系，使学校的各项活动按照预定的目标进行，降低资金利用风险，强化民办高校的管理制度和力度，提高民办高校的治理和管理效率的质量，从而使民办高校更准确有效的进行长期发展战略的制定。控制论的观点强调信息反馈，信息反馈是控制论的一个极其重要的概念，一切控制系统所共有的基本特征是信息变换过程和反馈原理。信息反馈就是指由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到制约的作用，以达到预定的目的。民办高校财务预算以控制论为原理，可以引入信息反馈理论，以财务预算信息变换和反馈为预算特征，达到预算的最终效果。从控制论的角度来看，民办高校财务预算管理过程应该包括事前控制、事中控制、事后反馈，即财务预算的编制、执行和分析反馈三个阶段。这三个阶段环环相扣、缺一不可，虽然在现阶段，有的高校也实施三阶段预算，但是重要程度不一。笔者认为不能仅仅重视预算执行，事前的控制和事后的反馈同样重要。要做好控制论下财务预算管理必须要做到：

3.1事前控制要落到实处

民办高校管理者要鼓励二级部门积极参与到学校的运营中，并充分调动他们的工作热情，让他们能发挥作用。因此，在制定各项财务预算时，使二级部门能主动参与到财务预算过程中，让他们能结合本部门发展规划提出自己部门的预算，而且要制定一定的政策鼓励他们多提建议和意见，只要是有关单位长远发展和有利于财务管理方面的建议，就应该多采纳。但是，在实际运作中，有些高校不愿意让二级部门直接参与到高校预算管理，而是直接分配预算的形式，二级部门只能被动地接受。

3.2事中控制要公开透明

民办高校一般财务制度是董事会领导下的院长负责制，重大问题由院长办公会讨论决定。这会导致预算权力过于集中，而院系尤其是普通教师参与的可能性很小。各个二级部门负责人只知道自己部门的预算资金，对其他部门的情况丝毫不了解。这种做法就会导致财务预算缺乏公开公平，也难以调动普通员工执行预算任务的积极性。

3.3事后控制要及时到位

民办高校应建立有效的财务预算监督反馈机制，通过反馈机制，形成各部门事前、事中、事后信息的监督反馈。而且，财务预算执行过程的结束并不是监督反馈的结束，而要将预算执行监督考核的结果及时反馈给各部门，甚至各位员工，使财务预算目标和每个预算执行者之间发生联系，让每一位执行者了解预算执行情况和效果，把他们自觉归为预算系统的普通一员，普通教职工都有了归属感，整个学校的财务预算管理水平和效率自然会提高。目前，有少数民办高校已经开始注重信息共享，比如运用电子信息系统将预算信息通过财务部门分享到全校各个部门，这样，可以有效避免信息传递的虚假性和不对称性。在实际工作中，还存在着一些问题，比如，二级部门对自己部门的年度预算资金不够明确，会导致工作开展和财务预算不相符，出现预算不够用或超支；各单位财务预算管理制度不够健全，只有监督、没有奖惩，部门在使用预算的过程中只关心预算的使用，不注重预算资金的节约，不注意预算资金的使用效率；财务预算使用透明度不高，预算的制定者和实际使用者信息不对称等问题存在。要解决以上问题，必须打破传统的财务预算思想，突出过程管理、制定完善的管理体制、注重信息的透明度、强调事前控制、事后反馈等。

作者:罗小兰 单位:金肯职业技术学院

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