民营集团公司财务风险控制综述

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摘要：在我国现代市场经济中，民营集团公司扮演着越来越重要的角色，其成败甚至与一方经济息息相关。然而，它们由于自身规模庞大、产权结构复杂等固有局限，存在着大量问题。比如存在大量关联交易、资金分散、盲目扩张、担保混乱等问题。在当今市场竞争不断加剧的环境下，民营集团公司急需一套有效的财务风险控制体系。本文对我国民营集团公司财务风险的现状进行了研究，同时也深入地分析了问题背后的原因。在案例上，本文选取德隆集团作为实例分析对象，简述了它曾经辉煌的发展以及最后沉痛的失败，该案例折射出了我国民营集团公司在财务风险控制中普遍存在的问题，它给出的经验教训具有重大的现实意义。

关键词：民营集团公司；财务风险；控制体系

财务风险管理是一个非常重要的课题。它关系到企业的生死存亡。那些因没有对财务风险进行有效管理而失败的并不是个别企业的个别现象，而是民营集团公司普遍面临的问题。本文主要采用理论与实际相结合的原则，结合财务风险管理相关理论，从民营集团公司财务风险控制的现状出发，以国内典型的民营集团公司经营成败为例，分析其存在的问题和兴衰的原因，总结经验，并研究建立有效的财务风险控制体系。这对于保证企业经营安全，在理论和实践方面都有着非常重要的意义。

一、文献研究

我国对财务风险的研究源于上世纪80年代。台湾的宋明哲先生在1984年出版了《风险管理》一书；1993年，香港保险总会推出了《风险管理》手册，财务风险也因而获得了全面的阐述。1987年，郭仲伟教授全面地研究了对风险进行分析与决策的手段，并参考了国外的研究成果，来论述结合定性与定量的风险管理理论。而后，北京商学院的刘恩禄、汤谷良提出了财务风险的含义、特点及财务风险管理的方法，这在其1989年出版的《论财务风险管理》一书中得到了全面的阐述。财政部的向德伟博士于1994年发表了《论财务风险》，该文提出“财务风险其实是一种微观层面上的风险，集中体现了企业的经营风险”。在财务风险的形成机理方面，陈红时在1999年指出，“虽然集团规模的扩大增强了企业的抗风险能力，但规模风险也应运而生；因此，集团公司应事先考虑走集团化道路能否产生协同效应和规模经济，再做决策，以防无法适应新生成的风险”。2001年，广东商学院的兰艳泽认为，“虽然导致集团公司财务风险的原因有很多，比如投资多元化、政策改革、管理能力、产业特点、市场环境变化；但是财务风险因为可以认为来源于企业的财务活动，一般将风险分为筹资风险、投资风险、经营风险等”。在财务风险的控制问题上，我国学者们也发表了不同的观点，比如：刘巨钦在2000年认为，“集团公司最主要财务风险是来自于筹资风险和经营风险”。2002年，深圳运输局的张月祥提出，“在企业财务风险管理过程中，为降低财务风险所形成的能够相互联系，又能相互制约的功能体系就是财务风险控制体系；对于财务风险控制体制，可以采取事前、事中、事后控制等手段来实现”。我国学者在对财务危机的预警模型研究方面也取得了一定的成就，比如张鸣、张艳、程涛三位学者在2004年合作编写了《企业财务预警研究前沿》；同年，另一位学者张友棠先生也出版了《财务预警系统管理研究》，它们对企业在分析财务信息过程中变量模型的运用做出了系统的介绍，推动了我国在财务危机预警研究的发展。随着财务风险管理理论在我国的快速发展，一些学者意识到了企业内部控制环境对控制财务风险的重要性，因此他们开始研究将财务风险管理和企业内部控制体系结合起来，以构建一个更为有效的财务风险控制体系。2003年阎达五和杨有红两位学者出版的《企业内部会计控制系统》，以及2004年宋建波的《企业内部控制》就对此进行了深入的研究。近几年，我国对财务风险理论的研究可以说大体分为两个方向，一是实证研究，学者们通过运用各种变量模型来分析企业的财务信息，预测财务风险；二是规范研究，学者们在尝试着构建一套可行的财务风险控制方法的同时，财务风险管理理论也有了一定的进步。

二、民营集团公司财务风险特点分析

当企业发展到一定的阶段和规模，就会期望寻求一种更具有竞争力的发展模式来满足企业的扩张壮大，而这个模式就是企业集团化。我国的民营企业规模日益庞大，资金实力也越来越雄厚，但是伴随而来的风险也更为复杂和难以预测，挑战和机会并存。摆在民营企业面前的有两个选择，一是收购相对弱小的企业，进行产业整合，在行业中做大做强，二是依附于强大的企业，在其羽翼的保护下发展。所以，总得来看，民营公司走集团化是必然趋势。民营集团公司的财务风险具有自身的特殊性，主要包括以下几个方面：1．财务风险的传导性。因为母子公司之间、各子公司之间都存在着密切的联系，任何一个成员公司的财务风险都有可能会影响到其他成员公司，甚至可能会导致集团整体危机的发生。2．财务风险的影响因素众多。民营企业集团规模庞大、产权关系、组织结构复杂，管理链条长，没有形成科学合理的公司治理结构，并且受宏观、微观经济环境的影响也较大，所以对其财务风险的控制有较大难度。3．财务风险破坏力大。民营企业集团财务风险的发生是从量变到质变的过程，并非一日之寒，一旦爆发可能会对集团的生产经营造成严重影响，甚至导致破产倒闭，也将对一个地区、一个产业、乃至一个国家的经济发展带来严重后果。

三、案例研究

1．案例介绍。1986年，唐万新才刚刚大学毕业，他和他的几个同学投资400元创办了他们的第一个名为“朋友”的照片冲洗店，在当时只需1元钱一张。就是这个小本生意，让唐万新他们得到了人生的第一桶金，也从此开启了创业之路，并在新疆建立了一定的人际关系圈。1990年后，中国证券市场逐渐兴起，当时的人们并没有投资股票的意识，唐万新他们却已经开始大量收购股票，再以高出1倍到2倍的价格出手。由此，唐万新手中很快就有了大量的资金。1992年，唐万新、唐万里等三位创始人在新疆乌鲁木齐投资200万创立了“乌鲁木齐德隆实业公司”；接着又投资500万，“乌鲁木齐德隆房地产公司”成立。1994年8月，德隆在北京成立了JJ迪斯科舞厅，宏源大厦也于1995年在乌鲁木齐市中心竣工，德隆又用宏源资产做抵押融资，建立了城市大酒店。由此，德隆开始投资进入娱乐、房地产行业。1994年，德隆投资了1亿的“新疆德隆农牧业有限责任公司”成立。于是，德隆开启了自己的农业产业之路，并获得了当地政府的支持。由此，德隆已快速建立起了自己的根基。1993年，德隆设立了“新疆金新租赁有限公司”，并开启了高速扩张之路。1994年，唐万新先后融资了3亿元，资金分别来自于海南华银国际信托和中国农村发展信托两个投资公司。这巨额的资金为唐万新进行产业整合、扩大投资规模的发展理念打下了基础。从1996年起，德隆通过购买法人股最终形成了德隆的“三驾马车”，分别为“沈阳合金”、“湘火炬”、“新疆屯河”。此后，德隆更是不停地融资扩张，恣意描绘它的产业整合蓝图。1997年到2002年，德隆对“湘火炬”和“沈阳合金”都进行了大规模的整合。此外，德隆又收购了涉及各个行业领域的数百家公司。另一方面，唐万新开始追求金融控股公司，以期获得更多的融资来扩张。之后，通过上海友联，德隆实现了对金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新世纪金融租赁、大江信托、恒信证券、中富证券等多家金融公司的操控。德隆的战略目标是：“在战略投资行业成为龙头，在3到5年内成为全球500强企业之一，建立一个世界级的企业精英俱乐部，汇集最多领袖级经营人才，成为连接中国与世界经济主流的桥梁”。后来德隆集团的投资几乎遍及各行各业，它以一个不可思议的速度成为越来越庞大和复杂的民营集团公司。德隆危机其实从2000年的“中科创业股价暴跌”和之后“郎咸平痛批德隆”的事件就可以找到一些端倪，德隆的资金链其实早就存在重大问题。2001年金新信托发生挤兑风波，但是唐万新坚持不放弃金新信托，并继续拉拢金融机构。于是第二年，德隆各金融子公司资金链出现问题：2002年5月资金的缺口大概在15亿左右，年底达到10亿多元，2003年4月有20多亿元。之后，德隆集团的各金融机构资金全面告急，德隆通过委托理财的办法来“拆东墙补西墙”，才得以勉强维持。2003年“啤酒花”董事长在涉及大宗银行担保后潜逃，银行开始对类似企业贷款进行严格控制，并且催德隆还贷。在国家政策的压力下，德隆在一个月内就归还了17亿元左右的借款给银行。2004年4月，德隆集团旗下的“沈阳合金”、“湘火炬”和“新疆屯河”三家股票连续跌停多日，德隆危机全面爆发。在短短一个月时间内，市值损失大概有160亿元左右。在那以后，德隆又把其所有的天一实业股份、罗布泊钾盐股份、天山股份的股权全部转让出售。截至5月，德隆把其所有的“沈阳合金”、“湘火炬”和“新疆屯河”的股权质押完了。随后各地债权人纷纷开始了对德隆的索债诉讼，德隆资产的大部分被冻结，资金链完全断裂，德隆已无法掌控自己的命运。2014年8月，根据签订的《资产托管协议》，由华融公司完全接收德隆集团旗下的新疆德隆、德隆国际、屯河集团三家子公司的全部资产。至此，德隆彻底瓦解。2．案例分析。从德隆的迅速扩张到悄然谢幕，它的繁荣和失败对后人有着重要的意义。德隆的衰败除了资金链断裂这个最直接的原因，还受宏观经济环境、国家政策、公司治理结构、总体战略失误、多元化结构失衡等因素的影响。本文以集团公司财务风险控制为立足点，主要研究德隆集团在筹资活动中没有做好分析管理。（1）筹集资金结构失衡2003年末，德隆的“三驾马车”，“沈阳合金”、“湘火炬”和“新疆屯河”的资产负债率都非常高，最高的达到90％以上。德隆融入的资金多为短期资金，流动负债均占80％以上。德隆规模庞大的扩张几乎都是由短期借款来维持的，而由于扩张投资的回收期较长，资金回流速度慢，因此，德隆只有靠“借东家补西家”的恶性循环来运营下去。从表中可以得出，短期借款为德隆集团提供了大部分的资金，但这些资金的大部分却被投放至长期投资，这种不合理的投融资结构在德隆集团埋下了非常大的财务风险。德隆的资金链在银根紧缩的状况下之所以会产生危机，原因主要是对现金流量没有一个充分的估计。在一个高风险性的融资结构中，这会导致其不明确自身偿债能力，一旦宏观的大环境或者市场经济产生了什么变化，公司就会无法合理应对问题。（2）融资的成本太大德隆主要运用了三种融资方法：第一，运用商业贷款，将自身所拥有的资本、股权用于抵押担保，从银行进行融资，该方法的最大缺点是财务成本较大。第二，利用非银行的其他金融机构进行融资，通过机构对客户保证一个保底收益约为12％～15％的收益率，但该方法会导致公司的融资费用较高。第三，是通过民间进行融资，年利率一般高于12％，在极度缺乏资金的情况下甚至可达到22％，但该方法会导致公司的利息较高，约为30亿元。

四、结论与筹集资风险控制体系设计

1．结论。德隆集团在财务风险控制中遇到的问题具有共性：很多民营集团由于发展快速，其原有的治理结构并不健全，无法与扩张后庞大的体系相匹配；由于集团内部产权关系复杂，决策层级多，导致企业投融资局面混乱；集团没有建立起高效有力的财务管控模式，因而企业内部缺乏预算控制和现金流管理，甚至出现担保值巨大而且混乱的情况。2．民营集团公司筹资风险控制体系设计（1）构建民营集团公司财务风险控制体系的设计原则①财务战略原则。集团母公司应该确立自己的财务战略核心地位，统一制定企业经营发展的战略目标，并将战略规划分解成各个决策目标分配到各层级中去进行有效执行。②成本效益原则。如果实施财务风险控制体系的成本非常高，甚至超过了集团获得的收益，那这项控制就显得毫无意义了。效益是企业管理控制的直接目标，所以要充分考虑成本效益原则，这样才具有可行性和现实意义。③价值管理原则。企业价值最大化的实现是建立财务风险控制体系的最大目标，也是根本目标。因此，价值理念要始终贯穿在整个控制环节中。集团应该有针对地去控制对企业价值产生不利影响的风险，这样才能产生最优的控制效果。④层级控制原则。具有庞大规模的集团公司，其内部的层级结构当然也相当复杂。在财务风险下，包括了各事业部、分公司、子公司、母公司的财务部门和非财务部门之间的复杂关系结构，因此注重对层级的管理十分重要。集团可以建立起决策、执行、监督三权分立的制度，使得层级结构更加容易控制。（2）民营集团公司筹资风险控制体系的构成本文以企业价值最大化作为最终目标，针对民营集团公司存在的经营风险、筹资风险和投资风险三种财务风险，提出相应的控制方法，为民营集团公司构建出了一个相对来说比较完善、有效的财务风险控制系统。我国民营集团公司在筹资渠道和筹资方式上的选择较为狭窄，在一定程度上相对的劣势。由于筹集不到足够资金或者资金成本过高，很多原本发展势头良好的企业经营走向失败。另一方面，民营集团公司筹资风险的内部原因是由于其自身体系的复杂以及没有合理安排筹资结构和筹资期限，企业的盈利能力和偿债能力因此下降，以致到期偿还不了债务。因此，站在内部因素的角度上，对民营集团公司融资风险进行科学的管理具有非常重要的现实意义。①筹资风险战略规划。筹资是企业资金的来源，是进行投资、运营的基础，它让企业变得更有活力和生命力。因此，筹资活动作为一个企业持续生产经营活动和投资活动的起点，必须对其进行事先控制，对可能发生的筹资风险做出系统规划。集团公司一般有萌芽期、发展期、成熟期和调整期四个具有不同特征的发展阶段。集团公司的筹资战略要与发展阶段相适应，这样才能有效降低财务风险。筹资的方式可以划分为两种，一种是股权筹资，另一种是负债筹资，股权和负债的筹资比例影响着企业资本结构的优劣、未来偿债能力的好坏，直接决定了财务风险的大小。因此，合理的筹资规划至关重要。②筹资风险控制措施。首先，要建立集团公司融资管理制度，让集团公司各成员融资业务的具体操作更加规范，避免盲目和过度融资。集团公司可以从集团和子公司两个层面，建立起互相独立、权责分明、互相制衡的融资运作规范。其次，确立控制具体筹资业务的环节，它包括以下几个方面：一是筹资方式分析，它是由集团公司所处的发展阶段、融资战略以及风险偏好来确定的；二是筹资期限，它是根据一定时期内企业所需资金的规模和性质，选择不同资金来源，这样形成的筹资期限结构可以让风险在一定水平以下；三是筹资规模控制，通过考虑集团公司的产业结构、规模、行业特点、市场利率等情况，以及生产经营、投资所需的资金量来确定的筹资总额；四是筹资成本分析，比较不同筹资方案的成本，在满足资金需求的情况下，选择成本最低的筹资组合；五是筹资方案实施控制，该控制是为了保证集团各子公司符合融资执行规范而进行的动态跟踪。最后，要分别对筹集资金的运用过程进行监督、对运用效率进行分析、对筹资风险进行动态监控。由此，母公司可以及时掌握各子公司的资金运用情况，避免出现擅自改变筹资用途的事件，保证了筹集资金能够专款专用；分析集团公司项目资金的实际运用情况，这样才能从中总结经验，以提升资金的使用效率。

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作者:王宏 单位:浙江银建装饰工程有限公司