计量中心精益化管理及风险控制措施

导语：计量中心精益化管理及风险控制措施一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

摘要：为优化基础业务流程运作、精益化公司管理，明晰计量中心工作职责，完善业务及管理流程管控，山东计量中心拟通过进行精益化管理咨询项目的开展，运用专业的管理工具和方法，全面排查公司在实际业务运作和管理过程中的可提升点，通过细化分析，精准定位公司可提升点的优化方向。优化治理结构，探寻针对性的改进措施，促进公司实际业务全过程、实时化效率提升，进一步提升计量中心实际业务的管理水平。文中主要综述了计量中心精益化管理的总体思路，分析了各种可能存在的风险，提出了控制措施。

关键词：精益化管理；总体思路；风险控制

当前国网公司及省网公司对内部业务运作及职能管理的管控方式以结果控制为主，重视考核指标、结果数据对实际业务执行和管理效果提升的作用；关注事后控制，放松过程控制和实时改进；这就造成虽然上报指标很漂亮，但是不能完全反映真实情况。事实上在实际业务管理和实际业务流程操作过程中还存在许多地方可以做得更好，这给公司的业务及管理操作留下了可提升的空间。山东省级计量中心当前已经完成了精细化管理的初步建设，实现了业务流程的标准化，明确了各个流程环节涉及的岗位及职责，明确了作业标准规范，极大提高了计量中心生产效率。为了将精细化管理进一步向精益化管理推进，计划进行精细化管理深化应用，将应用范围横向推展到计量中心所有业务。但是，在推进精益化管理的进程中，会出现各种风险。在此背景下，本文构建了计量中心精益化管理总体思路，并针对可能会出现的风险，提出了相对应的控制措施，旨在促进公司实际业务全过程、实时化效率提升，进一步提升计量中心实际业务的管理水平。

1精益化管理目标

计量中心精益化管理总体目标是对计量中心的各类业务进行精益化管理，把山东计量中心建立成为国网公司的标杆单位。从优化方向、途径分析、改进提升等多维度对计量中心的实际业务及管理流程进行动态管控，强调全过程的实时控制，降低实际业务操作风险发生的可能性，强化山东计量中心具体业务的内部管理。具体目标如下：（1）明晰组织岗位职责。对计量中心各部门间的权限进行划分，明晰组织架构内各岗位的岗位职责。（2）梳理并优化实际工作中的业务及管理流程。强化过程控制，降低业务流程运作和管理过程中计量服务风险发生的可能性。

2精益化管理总体思路

2．1总体思路。通过计量中心精益化管理的实施，全面排查计量实际业务运作和管理过程中存在的可优化方向，根据优化类别进行途径分析（职权不清晰，业务管理不到位，业务操作不规范等），精准定位责任部门、责任岗位、责任人和优化途径，探寻针对性、可操作性改进措施（明确岗位职责，梳理业务及管理流程），实现计量中心业务操作的高效运行，塑造计量中心的精益化管理标杆形象。2．2范围。计量中心精益化管理涉及中心内部、中心外部两种协调类别；涉及业务范围为需求、采购、订货、抽检、全检、质量核查、仓储、配送等领域；涉及专业模块为岗位职责描述，业务及管理流程改善（精简、合并部分流程环节）等主要模块。2．3主要内容。管理精益化主要阐述解决此类项目的一般思路和步骤，向客户介绍每一阶段咨询项目团队的主要工作内容、工作方法等。拟分三个阶段解决以上项目，分别为调研阶段、方案设计阶段和实施推进阶段。2．3．1现状调研阶段。本阶段的主要目的是分析山东计量中心工作流程现状与山东计量中心内部期望管理目标的提升空间、与计量中心用户和潜在客户服务诉求的提升空间、与先进网省或其他行业标杆企业的相似流程运作状况的提升空间，构建多层级、多维度的分析评价模型（效果、效率等），分析导致差距产生的主要因素，并从岗位职责描述、作业流程改善等几个方面详细阐述山东计量中心内部精益管理未来改进方向，为本项目第二阶段解决方案设计提供详实的基础材料和数据支撑。本阶段主要工作方法：现有资料分析、问卷调查、高层访谈、集体座谈、一对一访谈、小组讨论、精益管理标杆对照法等。其中现有资料需要客户在项目启动后，根据咨询项目团队提供的资料清单，项目小组根据现有资料研究情况（以现有资料能否有效支撑咨询项目团队对山东计量中心管理现状的判断为标准）判断是否需要进行问卷调查。如需问卷调查，需在项目启动后，向客户提交包含问卷调查方案和访谈方案（含调查问卷、访谈提纲、问卷发放对象，访谈对象、问卷填写说明、问卷回收时间、访谈时间安排等）。小组讨论主要是指咨询项目团队成员对资料分析、调研访谈情况的每日、每周讨论，目的是理清项目思路，规避项目偏差。根据现有资料分析结果、问卷调查结果和访谈收集到的一手研究资料，结合咨询项目团队制定的多层次、多维度精益化标杆评价模型，分析差距并找出成因，为山东计量中心精益化管理改进提供改进方向，并为第二阶段解决方案设计提供有效支撑。2．3．2方案设计阶段。本阶段的主要目的是根据调研阶段差距分析和成因分析的结果，利用管理咨询行业的先进工具和方法，有针对性地从岗位职责描述、中心工作流程改善等几个方面提供山东计量中心全面管理提升方案。利用权责对等的管理理念，梳理山东计量中心的部门的职能，明晰计量中心各岗位的工作职责。利用业务及管理流程优化管理工具，从客户需求和内部管理需要出发，根据前期计量中心工作流程分析现状的结果，制定针对性改进措施，对现有关键业务流程和关键管理流程进行梳理，改善，提升。从客户服务满意和内部管理提升两个维度考虑流程的优化策略，关注流程环节设置的必要性，关注流程环节执行的准确性，关注流程上、下环节的关联关系，简化流程环节，提高流程运作效率。2．3．3实施推进阶段。本阶段的主要目的是制定分阶段、分步骤、可落实的山东计量中心精益化管理咨询项目的落地方案，主要是根据提升方案中涉及的相关专业模块的优先等级和先后次序，依照管理先行、信息化支撑改进后续的原则进行。根据本项目的规划内容和所要的达到的目标，可以按照如下次序进行：组织岗位职责描述、计量中心业务及管理流程改善。2．4组织安排。组织机构设置如图1。2．5工作策略。2．5．1建立工作督查机制。建立工作督查机制，实现对项目实施过程的巡查、监督、审查等。主要工作如下：对项目的实施情况进行定期的巡查，实时掌握项目运行状态、质量状况。2．5．2建立项目沟通机制。（1）周例会制度。每周定期召开项目管理例会，山东计量中心项目联系人、朗新咨询项目团队所有成员必须参加会议，通报项目工作最新进展，面临的困难和解决的思路和措施等。（2）工作周报制度。朗新咨询项目团队每周以周报的形式向项目领导小组进行项目进展情况通报，由山东计量中心项目联系人负责传递，内容包括：本周工作内容及进度执行情况、存在问题、下周工作计划、重点问题回复、工作配合情况通报等。

3风险分析和保障措施

3．1风险识别和分析。在项目实施的各个阶段，应该进行严格管控，从而降低项目风险发生的可能性。本项目可能遇到的风险有：（1）项目整体开展计划不明确，项目阶段划分不明导致后期工作无法顺利开展；（2）项目成果应用单位与咨询项目团队对项目需求、项目方向认知不一致；（3）项目进度严重延期；（4）项目需求单位抵触，或者热情不高，造成项目实施困难；（5）新旧业务流程和管理制度过渡没有处理好，造成咨询项目成果无法真正落地实施。3．2风险应对措施和项目保障措施。为了避免或降低风险的发生从而导致项目失败的可能性，在项目进行的过程中，首先应当明确基本管理原则，其次应该理清各方职责，与此同时，在项目各阶段进行中不断对风险进行识别、评估、制定策略、监控风险，以最大限度实现项目的目标。根据以上风险识别和分析情况，结合项目特点，制定的针对性保障措施如下：（1）成立项目管理小组，编制项目工作方案，包括项目目标、项目内容、整体计划、关键里程碑点、项目建设要求等，经领导审核过项目方案和计划后，再按计划进行建设。（2）项目实施运作过程中，原则上不接受新的变更需求，确需对已明确的需求进行调整，由项目成果应用单位填写需求变更表，由项目领导小组对需求变更及对项目成果应用效果的影响进行评估审核。但需注意的是：项目运作实施过程中确认的需求变更，原则上不作为本期项目实施的内容，也不在项目验收时作为验收内容。（3）建立项目实施里程碑评审制度。

4结束语

计量中心运行管理平台是计量中心用于中心管理与生产的主要平台，其内容涵盖中心所有主要业务。因此，对于计量中心实行精细化管理，深入推进精细化管理总思路，正确估计其存在的风险，并合理解决，为加快精细化管理做基础。

作者:王者龙 李骁 郭红梅 李付存 刘丽君 单位:国网山东省电力公司电力科学研究院

参考文献：

［1］李臻葳．浅谈项目运营中的成本精细化管理能力［J］．城市建设理论研究，2014，（17）：34－35．

［2］曾智华．广东省电信工程有限公司信息化建设项目风险管理策略与措［D］．北京：中国人民大学，2008．

［3］丁鼎，黄彦龙．计量资产全寿命管理探讨［J］．中国电力企业管理，2016，（16）：44－45．