电子商务组织创新分析论文

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一、组织创新目标与方式

创建面向市场的组织，使组织创造市场价值最大化是网络时代的组织创新的最终目标。网络经济中企业竞争的中心已向服务竞争转移，优质的、个性化的服务成为企业的竞争优势。因此，现代企业应树立“企业营销”观念，创建面向市场的组织。彼得·杜拉克曾指出：“市场营销是企业的基础，不能把它看作是单独的职能。从营销的最终成果，也从顾客的观点看，市场营销就是整个企业”。信息技术为创建面向市场的组织提供了条件，把连接企业内外活动作为主要功能之一的企业电子商务系统使企业的各子系统活动都紧紧围绕市场，以市场的需求与企业的目标来协调与规范组织的各项活动。

同时，信息技术和网络技术的应用为企业的组织创新提供了广阔的空间和灵活的方式。组织创新可以是职能部门间的重新分工，也可以是企业流程再造；可以是部分调整，也可以是全面改革；可以是企业内部的调整，也可以是企业整个供应链和经营方式的重塑。

本文将主要讨论的是基于电子商务环境下的企业组织模式的整体创新，以及在这一模式创新下的组织功能的转变。

二、企业内部组织的创新

传统的科层式组织的优点是分工明确、可以发挥专业化优势，其缺点是企业的各职能部门尤其是营销、生产、研发、财务、后勤等管理部门往往各自为政、协调困难，信息流程长且传递效率低。在电子商务的环境下，信息技术的广泛应用首先使内部组织的有效市场化成为了可能，它打破了官僚主义的官本位，破除了科层组织信息沟通不畅的弊端，使结构更加精简、扁平，但这种组织结构不是一般意义上的“扁平化”，而是根据企业再造（BPR，BUSI·NESSPROCESSREENGINEERING）的思想将企业内部业务流程和企业间业务流程的重新设计与整合。在进行企业再造的过程中，企业的各子系统久生产、营销、研发、财务、后勤服务等业务部门的攻能将重新调整，它们之间的关系也将因此而改变。

传统组织基本上是按照管理职能的专业分工而进行部门化设计和职能部门设置。进人信息地代，在Internet、Intranet、ERP等基础上的企业电子商务系统能智能化地实现大部分的组织管理职能——计划、组织、指挥、协调、控制（领导、激励除外），因此组织内部的分工方式将发生革命性的变化，由职能分工型的组织结构向任务分工型的组其结构转变。企业组织将是由价值链上的若干“任务系统”集成的组织系统，即每一任务系统功能是实现市场价值的一部分。企业的主要任务系统包括：营销系统、开发系统、生产系统、物流系统等。

按企业活动的任务流程重构组织模式，如下图所示（以制造企业的组织结构框架为例）。

注：CEO——首席执行官；CIO——首席信息主管；CFO——首席财务主管。

从图中的组织结构看，组织按业务流程进行设计，打破了传统的多层次、官本位式的等级组织模式，大部分中层管理机构将被分解到各业务系统，彻底地改变了组织的活动流程。通过建立起包括从市场研究、开发与设计、供应、生产、到销售等业务流程的面向用户的快速反应组织系统，满足了激烈竞争下的市场需求多元化的需要。

1．营销系统营销系统是沟通企业与市场成桥梁。在电子商务时代，企业将面向国际化的大市场进行营销管理。由于互联网存在，中间商将逐步向物流机构转变，对于大多数的企业来说，营销系统的职能已由大力构建营销网络，转变为重点加弦网络营销。通过建立网络营销机构，利用电子商务系统，企业可以在Intranet上迅速进行市场信息交换、跟踪定单。市场营销人员在世界的任何地方可以访问公司负责维护的最新客户资料库；同时关完整的销售周期提供支持——包括销售支持资源销售工具、参考信息的链接定制及销售周期的每一个步骤。另外通过与客户在网络上的直接交流，企业能够对客户需求作出快速响应，并可以为客户提供高质量的个性化服务。顾客在与企业双向互动的沟通中得到了最大的满意程度，而企业也可根据市场信息随时调整自己的营销战略规划。总之，在电子商务下企业营销组织的主要功能是实现信息的整合与管理市场开发，以及提供高质量的客户服务。

2．研发（R＆D）系统企业的研发系统是企业持续发展的根本动力，企业电子商务系统不仅为研发系统提供了市场信息、需求信息，而且提供国内外科技方面与新产品方面的资讯，进而为确定研发方向、科研规划、新产品上市计划提供帮助。研发系统的组织可建立以核心能力与科研人员为基础的网络化科研队伍，实施国际化的研发战略和技术开发战略联盟。企业的研发系统通过内部网络与营销系统、生产系统紧密关联，使营销、开发、生产成为一体化的流程组织，避免了传统组织的难以协调与资源浪费的现象。如生产中暴露出来的结构设计问题、工艺设计问题能及时准确地反馈给研发系统，使这些问题立即得以处理与解决。

3．生产系统在生产系统方面，企业的生产运作方式将由原来的“存货生产方式”节变为“订货生产方式”，通过因特网消费者可以直接参与自己所需产品的设计，厂家也可以利用三维动画的方式向用户展示自己现有的商品种类、款式、型号等，使“身临其境”的用户真正实现足不出户的网上购物。DELL公司“按需订做”的直销模式就是因为最大限度地满足了消费者需求而获得巨大的成功。因此，生产组织要打破原先的条块分割的工艺专业化组织形式和单一的流水线生产组织形式，建立面向市场的柔性快速制造系统，制造系统应按“混流”方式组织，广泛采用成组技术和应用先进生产管理技术，如并行工程（CE）、精良生产（LP）、准时生产（JIT）、敏捷制造（AM）、计算机集成制造系统（CIM）等，满足多品种小批量生产的需要。一般意义的电子商务与ERP等的紧密结合构成企业电子商务系统，它的内端使生产计划、控制等生产管理活动全都在企业内部网（INTRANET）上实现，管理人员可通过采集各环节的数据对生产能力及生产状态（如设备运行负荷、生产进度等）进行实时分析，对生产过程进行实时管理。

4．物流系统由于企业采购、供货的频繁，许多企业面向电子商务纷纷成立物料配送中心，在国外这一概念又被称作CALS（COMPUTEAIDEDLOGISTICSUPPORT）——计算机辅助后勤支持。成立物料配送中心后，它使各个子系统，如生产、运输、分配等都能协调一致，同时高效发挥各子系统独立运行时自身的最大效率。该中心的成立使企业大规模采购、供货成为可能，并降低了成本。而它在指定的时间专业化地将原材料配送到生产部门并将产成品送出工厂也减少了产品生产周期，提高了整个企业的运作效率。

此外，在电子商务环境下，传统的财务部门和新兴的信息中心将从企业的一般职能部门晋升到企业的战略决策层。信息技术的发展使传统的财务核算功能逐步由电子会计取代，而财务管理的负责人（CFO）将更多地在决策层从事企业投资、融资等分析与资本运作活动。信息管理负责人（CI）则扮演愈来愈重要的角色，不但对外界信息进行收集。处理、分析、整合后提供给CEO作决策参考，而且使决策信息畅通无阻地传达到各环节员工，并进行双向沟通，使信息这一战略资源发挥其应有的作用。

三、企业组织界面的创新

科斯的企业理论认为，企业的存在是由于节省市场交易的费用。同时，企业本身组织费用的存在对企业规模及其发展起着约束作用。只有企业的内部与外部费用之和达到最低，企业的组织结构才达到最优。这里就出现企业的边界问题。科斯理论中的企业界面是“硬界面”。但信息技术尤其是电子商务的发展及组织管理的实践对科斯的企业理论提出了新的挑战。信息技术的应用大大降低了企业的交易费用，而且内部与外部费用同时非线性下降，使企业的界面变得越来越模糊。

随着经济全球化的发展，企业间的竞争日趋激烈，任何一个企业依靠自身的力量都很难垄断市场，为了避免恶性竞争，保存自身实力，有效地整合企业外部资源，抓住有限的市场机会，企业新的经营方式和组织方式不断涌现。如虚拟企业（VirtualFirm）、战略联盟（StrategicAlignmen入网络化组织（NetworkedOrganization）等组织形式和概念相继出现。这些都超越了传统企业的边界，使企业在利用品牌、网络和资本优势的基础上，充分整合社会资源。在降低交易费用的同时，取得超常现的发展。

虚拟企业是以核心企业为龙头，为实现某种市场机会，将拥有实现该机会所需资源的若干企业集结而成的一种网络化的动态组织。当市场机会不存在时，虚拟企业则自行解体。虚拟公司的主要特征是：（1）信息高速公路网络连接；（2）成员间的相互信任与合作；（3）成员企业具有核心能力；（4）随市场机遇而存在；（5）无严格的公司边界。这种企业形式充分整合了面向Intranet的全球资源，达到了及时满足顾客需求的目的但又未改变原成员企业的产权结构。

战略联盟是指多个具有对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同利用资源等战略目标，通过各种协议、契约而形成的优势互长、风险共控的网络组织。与虚拟企业相比，它更强调一种行大的战略性，着眼于长期的合作与发展，并非某个短期的市场机会；他们可以避免两败俱伤的对抗性竞争，达到动态博弃的协同合作的双赢（Two－win）结果。这样使得每个联盟企业专注于自己的核心能大（CorCompetenc）的发展，共享各自的资源，巩固自己的市场地位。

网络化组织是按工作流程构成的一个具有固定连接的业务关系为基础的小单元联合体。它既可以是企业内部的工作单位的联合，也可以扩充到外部联盟企业。近年来，网络化组织与虚拟企业、战略联盟之间的界限有日渐模糊的趋势，有学者甚至在一个理论框架下定义它们。

总而言之，为了适应科学技术和经营环境的急剧变化，企业经营战略与组织必须走向求变和创新，以灵活性、敏捷性为特征，一切要面向全球一体化的市场，以顾客满意为导向。因此，柔性化组织结构模式将引导21世纪企业组织潮流。柔性化组织模式则是一个超越组织边界的概念，它是围绕核心企业，融合虚拟企业、战略联盟、网络化组织的基本组织方式，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的、动态的功能网络结构模式，以适应复杂性、动态性、交叉性的经营环境，更好地满足用户需求。

四、我国企业实施组织创新中需注意的问题

组织创新的实施是一项极为庞大的系统工程，涉及到观念、经济体制、管理制度、组织文化、技术支持等多个方面，要想达到对组织彻底、根本性的改造，必须从系统角度出发，各个方面配合跟进，这样才能达到有效的组织创新。

首先，企业要用现代的经营理念对员工实现观念重建（BIR，BusinessldeologyReenglneering）。将现代企业的经营思想、价值观、信念、精神等通过各种方法移植于员工的脑海中，培养员工对组织目标的认同，增加对组织创新的认识。在此基础上，在总体系统思想指导下进行流程重组（BPR，Businessprocess．Reengineering），这也是组织再造的核心过程。最后完成组织重建（BOR，BusinessOrgani－zatlonReengineering），以达到对组织单元、组织结构、员工角色转换的组织创新的最终目的。

其次，组织文化对组织创新有着巨大的推动或制约作用。企业组织创新，是在企业组织的环境发生剧烈变化时，企业组织通过其构成要素及要素间关系的变动，形成新的结构与运作方式，以顺应环境的变化，从而维持结构自身及与环境之间的动态平衡。但是，在企业组织创新的同时，也必须注重其内部的环境，及其固有的组织历史文化。可以说，组织的历史文化作为一种保证带，以其固有的稳定性紧紧地保护原有的组织整体结构，抵制着任何变革的发生，使新的组织整体结构难以获得。对于新出现的组织整体结构，原有的组织历史文化又会以其强大的韧性不断地拉动新结构中的组织成员，使其行为复归，导致新的组织整体结构无法有效地运行，甚至解体，致使企业组织创新的失败。因此，企业实施组织创新之际，应重视组织文化的建设，打破原有的保护带，建立与新的组织结构相适应的保护带，使得组织的历史文化不会成为企业组织创新的阻碍，而成为企业组织创新的强大推动力。

再者，在企业电子商务平台上的组织创新需要信息管理技术的支持。企业应建立用于帮助在新型组织中承担新任务的管理人员的决策支持系统，如基于Intranet的MIS、DSS和EIS；用于支持组织单元决策自动化的信息系统，如专家系统（ES）；利用数据库和数据挖掘技术的管理软件；组织之间以及组织间的通信与协调机制，如群件支持系统（GSS）、群件决策支持系统（GDSS）等。

根据我国企业的实际，现代企业制度是否在企业完全建立是企业组织创新能否成功的关键因素。企业制度的改革与创新可以说是组织创新的前提和动力，因此，企业的制度创新、管理创新要与组织创新同步进行。

五、结语

未来的组织将愈来愈精简，愈来愈集中于核心能力的培育，因此规模缩减、团队工作、职能社会化将成为组织发展不可逆转的趋势。它以价值流为中心，充分共享信息资源，灵活整合内外资源，回归人本的人性化网络文化。同时，未来的组织将在IN－TERNET的这个平台上与各个供应商、客户、战略伙伴逐渐走向开放与融合。

科技发展永不停息，电子商务将成为企业的基本生存条件而并非高科技的时髦名词，因此企业的管理创新、技术创新、组织创新等也应不断地进行下去，只有在这种动态的创新过程中，企业才能适应新世纪复杂多变的国际环境的挑战，才能在发展中求得生存空间，这点对中国企业显得尤为重要。