医院全成本核算绩效管理体系探讨

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摘要：现阶段，随着居民健康需求不断增长，医院工作量显著增加，收支规模持续扩大，业务活动也更加繁杂，经济运行压力增加。强化成本核算与控制，对提高医院经济运行效能，起到积极作用和影响，也是现代化医院管理制度建设的重要内容。目前，医院全成本核算管理体系难以满足管理需求，需要加以优化与完善。本文针对医院全成本核算的绩效管理体系构建问题，采取实践分析方法，展开具体论述，提出绩效管理体系建设的策略，给相关人员提供参考借鉴。

关键词：医院；全成本核算；绩效管理体系

很多医院都积极进行成本核算与管理的深度研究与探索，不过从实践的效果分析，成本核算水平存在差异，总体水平不高。具体来说，缺少对成本核算重要性的认识，管理部门的重视度不足。同时在管理方面，成本核算基础标准不同，未能形成统一的成本核算方法。除此之外，在具体操作方面存在信息化水平不高和核算方法不科学等问题，还需要加以完善和优化。基于此背景，下文进行医院全成本核算的绩效管理体系的构建研究。

一、医院全成本核算管理的意义

一方面，2019年财政部颁布《事业单位成本核算基本指引》明确指出成本核算的基本原则、基本方法及相关定义。另一方面，2020年各地区医院门诊量与往年相比有大幅度下滑，甚至部分医院还出现亏损的情况。从2020年7月份国家卫健委发布的数据来看，全国大约22.65%的三级公立医院出现了收支结余为负数的情况。全国公立三级医院平均资产负债率高于40%，大约三分之一的医院资产负债率高于50%。除此之外，2021年3月，国家卫健委财务司公布的2021年部门预算报告显示，公立医院2021年预算数比2020年执行数下降66%。这对很多医院来说，都是较大的打击。为了破解经营难题，需要强化医院经营管理，提高全成本核算的管理水平。医院的成本核算管理，按照核算层次细化分解，主要如下：院级成本。此部分成本内容，主要为医疗成本与药品成本。部门成本。除了临床科室和医护科室的成本外，还包括药品和后勤保障等成本。服务单元成本。此部分的成本构成，主要为项目成本和诊次成本，以及床日成本等。构建医院全成本核算的绩效管理体系，增强人员的成本核算费用意识，整理完整的信息资料，探索节本增效的方法，用更少的投入来获得更多的社会效益。

二、医院全成本核算的绩效管理体系构建案例分析

1.案例概述以北京某医院为例，该院启动全成本核算的时间节点如下：2005年启动科室全成本核算；2009年启动医疗服务项目成本核算；2011年在过往的工作基础上，实施病种成本核算；2020年产出DRG成本核算结果。近年来，积极完善成本管理制度，强化内控流程控制，推进信息化建设，加强内部运营管理平台系统和医疗业务系统的联系，实现了互联互通及数据信息共享。在2020年度市属医院的成本核算考核中，该医院获得了第一名。现结合具体实践，进行体系构建的要点分析。2.全成本核算的绩效管理体系建成要点（1）核算单元的基础工作。从实施全成本核算模式的角度分析，做好绩效管理，必须要做好核算基础工作。该医院结合医院调整规划，进行全面梳理和分析，确定了578个最小核算单元，并且精细划分为相应单元，方便科室进行投入与产出的分析。绩效管理工作中，设置了门诊住院转化率及医务性收入占比等各类指标，积极引导科室进行业务优化，通过优化就诊流程，达到提高协同性及效益的目的。（2）多对象的成本核算及分析。医院既需要保障社会效益，也需要注重自身的经营管理，做好成本管理。成本管理方面采取精益化模式，必须要做好成本核算及分析，掌握医院业务的开展情况和投入与产出，进而高质量开展和落实各项工作。医院按照科室和医疗服务项目，以及病种、DRGs等各类成本对象，结合成本类型和特点，采用针对性的核算方法，实现对成本的精准核算和分析。在日常的绩效管理实践中，注重对科室投入的精细化分析，提高人力资源和财物等各类资源的动态化匹配，切实提高资源的利用率，实现对成本核算的有效管理。与此同时，医院深化改革，医保支付方式出现新的变化，采用DRGs付费模式，将会给医院运营结果带来很大的影响。面对挑战和难题，医院方面积极进行专科专病分析，探索新的管理方法。举例来说，在治疗踝关节骨折方面，围绕病种整体盈亏情况费用构成分析及科室结余等各类数据信息，采用大数据技术手段，进行深度挖掘，获得具有价值的数据，明确药品和耗材的异常情况，制定完善的病种费用控制方案，减少不合理费用的产生，进而减轻患者的负担，促使科室运营效益水平得到提高。（3）多层面组织实施。为保障全成本核算模式的高质量应用，发挥出价值与作用，医院组建了高素质成本管理人才队伍，配置了专职成本核算人员。与此同时，按照《关于加强公立医院运营管理的指导意见》文件要求，在2021年年初医院成立了运营管理办公室，配置了医疗专业人员、财务专业人员及资产专业人员等，组建高素质的专业成本管理队伍，整合各个专业的力量，共同协作，完成各项工作。从医院业务实际出发，立足于各个科室业务，贯彻落实成本全面化控制理念，发挥各部门及人员的作用，规范业务行为，强化业务管理，合理配置资源，做好资源使用跟踪与管理，保障成本得到有效控制，促使经营管理水平得到提高。（4）建立大数据中心。医院经营管理实践中做好成本管理工作，需要信息技术支持与保障。针对以往的财务业务管理存在的问题，通过组建运营数据中心，来解决数据孤岛问题，实现对预算和绩效的一体化管理，构建符合医院实际情况的信息内控体系，达到财务与业务结合的目的。医院经营与管理，每日会产生大量数据信息。将与财务及成本管理相关的数据信息，包括结构化数据与非结构化数据，根据管理的需求全部提取出来，采用数据挖掘技术和分析技术，进行数据价值的分析，满足医院经营管理的需求，为管理工作的开展提供支持。结合运用绩效管理系统，及时预警预报，反馈物资管理和其他工作存在的问题，提出优化与改进的措施，全面提高成本控制水平。3.构建多层次的经营决策管理体系从医院的实践与工作成效分析，构建全面的成本核算体系。构建了成本一体化运营管理系统，深度挖掘数据信息的价值与作用，促使数据资源整合及分析管理水平得到显著提高。与此同时，还搭建了科室运营数据分析平台，采取多维度、可视化及精细化手段，利用大数据平台来呈现科室运营数据。除此之外，构建了数据沟通与反馈机制，为医院业务与财务的融合提供支持，形成可以满足医院管理决策需求的多层次应用体系，并且积极优化分析内容及结构，利用财经信息化体系，深度挖掘各类数据信息的价值，实现数据驱动管理。面对新形势和新挑战，医院成本部门积极探索数据有效应用的办法和模式，联合物价、绩效以及运营等部门，创新走动式服务模式，采取面对面与点对点的方式，更为深层次地对接科室，增强科室与管理部门的有效沟通、交流，消除了科室之间的壁垒，促使管理效能水平得到显著提高，为科室绩效运营管理提供支持。医院将会继续实行全成本核算，提高业务经营管理的精细化水平，实现持续化发展的目标。4.绩效考核体系构建需要解决的问题与经验全成本核算的绩效管理体系构建，需要解决很多问题。绩效考核为先进的管理体系，不过在国内医疗卫生界的应用经验很少，给模式的应用推广带来挑战。在具体构建时，需要解决以下问题。（1）如何合理设计考核指标。一般来说，多采取将科室指标和医院效益总体目标相互结合，站在全局角度思考，数据采集和考核方法相对统一，然而很多科室的测算结果升降幅度差异很大，增加了调控的难度。该医院结合科室和病种等进行探索和研究，设置考核指标，增强全成本核算绩效管理水平，适应发展新形势和新情况。（2）人员意识问题。很多职工对绩效管理缺乏认识，未能积极参与和配合。对于此问题，需要加强对职工绩效考核管理的教育与培训，使其能够正确认识和掌握相应的管理知识与技能。除此之外，要注重科室之间指标比重的协调及平衡，合理消除新体系构建给医院发展与管理带来的不良影响。（3）数据采集和沟通问题。全成本核算的绩效管理体系构建与运行，绩效考核数据占据着重要地位，必须要解决数据收集与测算问题。强化信息化建设，深度挖掘大数据技术的应用价值与作用，深入科室内部，设置科学合理的考核指标，促使绩效管理水平得到提高。（4）业务与财务沟通问题。以往医院采取的是原有经济管理与绩效考核双轨制，缺少满足管理决策需求的绩效考核信息平台支持，使得科室难以直接获得数据信息，辅助管理优化。这需要构建完善的沟通机制，增强业务与财务的融合，提高核算数据信息与分析结果的利用价值。

三、医院全成本核算的绩效管理体系构建策略

1.完善管理制度全成本核算的绩效管理体系构建，要从制度方面入手，推动制度的建立和优化，为绩效管理的开展提供制度保障和支持。这需要做好医院业务和财务绩效管理的深度研究，提出符合经营决策管理需求的办法，促使管理水平得到提高。从全成本核算管理系统的建设和应用角度分析，在具体构建方面和绩效管理的落实层面，都离不开各个部门与人员的支持配合。若想充分调动管理力量，需要制定完善的绩效管理制度，明确全成本核算实施的目标与任务，细化分解各个部门的具体职责与任务，有序推进绩效管理体系构建及绩效管理措施的实施，凝聚更多的力量，保障绩效管理作用的发挥。在日常运营管理方面，对绩效管理体系的运行和管理措施的实施效果做好全面调查与分析，及时掌握全成本核算管理的情况，分析绩效管理的不足，采取优化和完善的措施，保证医院运行的效益。2.整合管理力量与资源推进医院全成本核算的绩效管理体系构建工作，需要各类资源和力量的支持，促进各项工作高质量落实。这需要围绕人力资源整合和信息化建设等内容，进行深度的探索和研究，制定完善的构建方案。将绩效管理体系构建与医院现代化建设相互融合，适应未来的经营管理需求。从全成本核算的绩效管理体系建设角度分析，需要发挥专业人员力量与作用，指导各项工作的开展。通过运用成本管理知识，依靠对医院业务的熟悉优势，围绕医院实际情况，做好日常核算管理，利用绩效管理系统，助力全成本核算管理工作高质量开展与落实，促使医院业务稳定运行。做好专业人员选拔的工作，要求其具备核算管理与绩效管理的能力，可有效帮助医院做好全成本核算工作，同时促进绩效管理体系稳定运行，提高医院经营管理的科学化水平。全成本核算工作需要多方面力量的支持，包括财务人员和各个科室的业务人员等，通过优化沟通机制，搭建有效的沟通平台，更好地整合成本管理资源，积极发挥资源的利用价值，为各项工作的开展提供支持与保障，促使绩效管理工作落实到位。3.做好构建准备与调整首先，准备绩效管理体系构建的基本条件。根据全成本核算推行的需求，结合绩效管理体系的建设要求，做好系统构建的准备工作。例如，科室代码的统一工作，可实现对各类数据信息的有效处理。与此同时，做好医院资产情况的调查，明晰资产情况，做好产权登记，形成清晰的资产报告。除此之外，事前的准备工作还涉及房屋折旧处理，必须要做好全面测量与记录，掌握完善的数据信息。对各个岗位的人员，做好工资的核算，同时将定编定岗工作落实到位。其次，贯彻构建理念。医院全成本核算的绩效管理体系构建，目的是优化医院资产与物资的配置，满足多样化需求，达到科学分配收入的目的。这需要做好各项业务收入数据的采集与分析，当作预算编制的标准与依据，核算门诊与住院部门的收入，并且进行数据的汇总。实施全成本核算模式，贯彻绩效管理理念，需要完成成本采集工作。采用现代化管理平台，开展数据信息的采集和分析，利用一体化接口获得数据信息，同时核算各类成本，进行成本分摊，加强医院成本核算与管理。从医院管理的实际需求出发，合理运用各类核算与成本管理以及绩效手段，提高效益管理水平。最后，做好绩效管理的调整。采取精细化管理手段，围绕各类成本和预算，进行基本数据信息的采集与分析，评估成本与效益，分析绩效管理的实施效果，提出优化与完善管理的措施。例如，统计使用器械的信息，达到精准监控医疗行为的目的，增强科室成本控制的意识，减少资源的浪费与消耗，强化成本与效益的控制。

四、结语

综上所述，医院全成本核算的绩效管理体系的构建，需要经历一个过程，既需要对旧的管理模式进行优化升级，也需要面向医院现代化发展目标，积极探索构建绩效管理体系的办法。文中结合实例，对医院全成本核算的绩效管理体系构建，进行具体分析。通过引入新理念、新技术、新方法，完善全成本核算的绩效管理体系，充分发挥绩效管理的价值与作用，提高医院运行管理的水平，创造更高的管理效益。

参考文献

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作者：刘延东 单位：淄博市第一医院