关于企业成本管控研究

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摘要：上市公司主要是以股东利益最大化为目标，成本管控是企业财务管理的重要组成部分，在企业的生产经营管理中至关重要。本文以上市公司H公司为例，分析其经营管理过程中面临的成本管控意识、方法、人员等问题，且提出了针对性的对策。H公司在管理过程中通过各部门分解细化成本控制目标，规范和管控每个部门成本项目职责及核算，利用共享数据，下游企业合并等战略实现了上市集团企业成本的有效管控，对我国上市公司的成本管控提供了一定的借鉴意义。

关键词：成本管控；问题；措施

一家优秀的上市公司必定有一套完善的内控体系，企业财务管理是整个内控管理中最重要的一个环节。近几年，随着市场经济的稳步发展，H公司作为一家县级上市公司面临着内部改革及外部市场竞争的各种问题。本文首先梳理了成本管控的相关概念，其次以H公司为例，具体分析了上市公司运行过程中成本管控存在的问题及其产生的原因，并提出针对性的建议。

一、企业成本管控概述

（一）企业成本管控的概念。成本是商品的经济价值，范畴是企业商品价值的组成部分，企业在进行生产经营活动的过程中对象化的所有的费用称之为产品的成本。成本管控是指企业根据生产目标下达生产计划，制定一定的部门预算目标成本，企业根据实际发生的成本和费用与企业的经营管理目标成本进行分析和管控,并对实际发生的成本和预算目标成本差异进行分析做出及时的调整。（二）企业成本管控的重要性。第一，成本管控为企业开拓新产品市场提供了竞争优势。日常的企业管理中，产品销售额是企业最终的利润方向，一套科学的企业成本管控方法可以成为决策者在预期未来的市场中对产品定价成败的依据。第二，成本管控能为企业日常管理提供绩效考核的数据依据。有效的成本管控不仅能使日常产品的成本核算更细致，还可为企业未来的发展保驾护航。第三，有效的成本管控能对企业的产品成本的经营管理提出更严格的管理要求，进而提升公司高品质的商业形象。

二、企业成本管控案例研究

（一）H公司概况。H公司是主要从事金融IC卡及手机智能卡等非接触支付卡生产的一家高新上市公司，公司生产的产品具有一定的市场垄断性。公司是根据全国金融机构及相关公司招投标竞争取得市场份额，需具备相关资质才能获得金融IC卡等产品的生产资格。随着近几年互联网线上支付及网上信贷业务的发展，产品的订单产量逐渐下滑，公司整体销量减少，公司整体产品利润也在下滑。如何提高公司的整体利润成了H公司未来发展需要考虑的问题。（二）H公司成本管控现状。H公司的产品管控主要是以手工核算和财务分析管理为主，真正的产品管控没有一套严格的科学管控制度约束。企业的产品成本核算主要是以订单模式开始，根据每批客户的订单完成不同批次生产销售，销售人员在招投标报价中往往根据以往的经验报价，没有从销售的源头考虑每笔订单的利润及产品成本变化。（三）H公司成本管控存在的问题。第一，公司管理者成本管控意识淡薄。由于H公司产品主要是以金融卡及通信卡为主，前几年大部分市场份额还能满足企业的生产目标，基于此管理者对公司的成本管控不是太重视。在日常生产管理中一味地要求生产部门快速提高产品产能，忽视了产品整个过程中产生报废率及次品率增加的成本。企业的成本只是片面局限于日常的财务核算的订单成本，管控成本成了企业管理形式的一种摆设。管理者不能真正站在管理全局理解企业的成本管控理念，企业的管理层更是片面地认为管控成本是财务部门事情，与其他部门并不相关。企业管理中由于管理者意识淡薄导致产品成本管控的重要性失去了意义，更不能为企业的日常管控提供有效的管控分析与研究。第二，成本核算方法落后。H公司日常成本管控大部分是通过财务软件核算和车间统计人员手工统计为主。财务部门根据手工统计的数据整理复核计算出每单产品的订单成本。大量的人工数据核对和繁琐的复核事务，导致统计数据的信息漏洞百出，企业的成本管控也无法为实际成本管控提供真实有效的数据依据。实际工作中更是缺乏信息化数据建设和部门共享数据的沟通，企业成本的管控无法精细及透明化。企业落后的手工核算手法也在很大程度上制约了企业成本管控数据的准确性。第三，人员素质低，无成本核算管控体系。H公司的成本核算人员主要是企业车间一两名生产统计人员及财务两名成本核算员组成。统计及核算人员都没有经过相关的业务及专业知识的培训，日常业务均根据以往前期的经验进行统计操作。统计人员更是由业务素质较低的车间工作人员担任，没有统计资格业务，更没有规范的统计报表，统计及核算的业务要求都不能满足日常成本管控需求。公司缺乏一套科学有效的成本管控体系，日常只有一套简单的成本核算流程，对日常的企业成本管控核算无法起到约束作用，更无法精细化核算产品成本。第四，盲目追求外加工，忽略其他隐形成本。H公司一些批量订单产品由于特殊性需借助外加工单位去实现加工生产。在核算外加工产品过程中，财务往往忽视购买的软件专利技术及相关资质等无形资产，核算中将以上专利等视为无形资产摊销到日常费用中。实际产品管控中发现如果外加工的成本再考虑这些专利等相关技术的摊入费用，才是准确外加工产品成本。外加工中的小批量的订单生产往往会提高单批次产品订单成本，如果再考虑相关专有技术的摊销费用，小订单外加工产品利润会处于长期亏损状态，这使得整个企业的产品成本管控存在很大漏洞。

三、加强企业成本控制的对策

（一）提高管理层成本管控意识，全员参与成本管控。H公司在管理中需要组织一支独立、高素质的企业产品管控团队，团队需要由各高层领导带队参与，形成各个管理者参与的、有效的成本管控态度。公司更应建立一套科学有效的成本管理体制，通过分化每个部门成本管控的职责，确定每个部门的成本管控小组领导及组员任务。企业应定期组织产品管控人员进行业务素质培训及指导，提高人员业务核算及管理素质。通过制定有效的成本绩效奖励政策，中层管理层更应积极主动地带动全员生产者参与成本管控。例如生产中改进工艺节约耗用材料等方案，可调动员工参与积极性，主动提出生产中的降本增效的方案，提高全员参与成本管控意识。（二）推行成本信息化系统建设，实现数据共享。成本管控数据需要全面的信息化系统建设，不能光依靠原有手工统计核算的简单操作。H公司可以跟外部的信息软件公司合作开发，购买一套适合本企业生产运营数据及共享的系统，同时培养一批信息化技术相关专业的操作人员。通过信息化技术数据结合产品固有的生产流程及信息化设备，制定出一套适合本企业的数据共享信息系统。共享的数据信息系统不管是从生产采购材料订单还是到最终产品的销售结算，都能有一套完整有效的数据业务系统支撑。这样有效的利用数据系统不仅让成本管控数据精准化、透明化，还能加强各部门之间的信息数据共享沟通。从企业内部中减少了部门之间因为数据流通统计产生的各种误差，外部也利于其他子公司及销售部门了解公司各种产品核算流程及成本管控方式。（三）制定科学管控体系，加强团队素质建设。企业的成本管控需要一套适合公司自身生产经营业务的科学管控体系。企业可以根据公司的经营目标制定一套严格的成本管控流程。以公司每年的目标利润为基础通过预算目标成本划分各个部门任务，确定各个环节的目标预算成本。通过精准化成本管控发现与预算目标成本的差异，这样能从企业的管理中发现成本管控的缺陷，及时调整预算目标成本。企业需要有一支高素质财务成本管控团队，并且对成本管理的团队人员也需要定时的加强业务培训，提高整体管控人员业务素质。（四）考虑多方面成本，创新自有加工模式。H公司产品成本核算管控中发现，智能卡及金融卡产品涉及一定的专利技术及相关专利资质费等，财务往往将这些费用直接予以费用化计入进行摊销。外加工产品中企业核算也只考虑订单产品外加工所涉及的简单加工成本。由于企业的特性是根据客户的订单量安排单笔生产，如果一些小批量订单通过外加工，考虑涉及到资质产权的其他无形资产的成本，实际小批量订单产品利润是处于长期亏损。H公司对一些外加工产品订单重新进行了成本测算及分析，发现企业可直接并购外单位的技术及相关设备形成自己产品的下游加工商。由于市场产品订单份额也逐渐减少，公司可以合并小批量订单产品，增加产量提高整体利润。通过并购将外部的生产厂家技术及设备引入本公司，直接成立一间专门为H公司产品原材料加工的下游厂商，这样即使是客户的小批量订单也能跟其他的客户的产品订单一起生产。通过公司合并下游加工商的经营策略，也拓展了所需产品工材料的新采购模式。H公司通过改变加工创新模式，成本管控中可避免接受小批量订单导致利润亏损又同时又拓展了新的加工模式。

四、结语

企业的成本管控需要有一套科学的成本管控体系支撑及一支高素质的成本管控业务团队去执行，企业的管理层更应该有重视产品成本管控的主观意识。全公司中需要提高全员参与成本管控积极性，真正意义上实现全员参与降本增效的目标。一套高效科学的成本管控与研究不仅能为企业的管理层提供经营管理保障，还能为公司在未来市场竞争中提供更有利的竞争优势。

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作者:束彩萍 单位:丹阳投资集团有限公司