责任成本核算在航运企业的作用

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一、责任成本核算在航运企业中应用的必要性

1.建立责任会计制度是企业转型升级的需要。2016年622财政部月日的《管理会计基本指引》中提到，单位应根据管理模式确定责任主体，明确各层级以及各层级内的部门、岗位之间的管理会计责任权限，制定管理会计实施方案，以落实管理会计责任。建立责任会计制度是完善现代企业制度、帮助企业完成转型升级的关键，具有重要的现实意义。对于航运企业来说，成本控制是企业实现扭亏的关键点，因此责任成本核算体系是航运企业责任会计制度中最重要的环节，是帮助企业实现降本增效、转型升级的有力工具。2.责任成本核算提供较多的经济信息，满足企业精益管理的需要。实行责任成本核算，需要以责任中心为核心对目标成本进行层层分解，搜集作业过程中每一个责任中心的具体耗费，与指标进行对比以便计算与各个层级相对应的责任成本，并与有关的要求结合起来。这个过程可以为企业提供较多的经济信息，便于企业据以顺利进行预测、决策、控制、分析等活动，更好满足企业精益管理的需要。3.责任成本核算体系便于进行绩效评价。实施责任成本核算，可以更准确地计算各责任成本中心在生产及管理过程中的耗费，衡量其对成本费用降低做出的贡献，据以评价业绩从而进行考核与奖励。所以，实行责任成本核算是把成本核算与责任考核、奖励有效结合起来的重要形式，能够激励有关员工在生产管理中多进行成本控制的有益实践。4.责任成本核算有助于企业进行流程再造，去除非增值作业，提高效率。责任成本核算关注的是可控成本，通过对各个部门责任的精确划分，对责任中心成本进行核算，最终达到减少资源耗费、控制成本，进而提高整体效益的目的。在这个过程中，各个责任中心对应生产环节的成本积累的过程更加清晰，资源耗费、成本发生的前因后果得到解释。利用责任成本核算提供的信息，可以对所有资源消耗异常或能够进行改善的生产作业环节进行分析和修正，使企业管理更加深入，促进企业有效地提高生产效率，减少浪费，达到优化作业链和价值链，从而增加企业价值的目的。

二、责任成本核算在航运企业中应用的可行性

1.航运企业具有信息化技术支撑。航运企业的生产经营过程是一个完整的物流链，一般包括的作业环节主要有揽货、水上运输、仓储、装卸、陆地运输等。而在每一环节，都会涉及各个作业流程和各部门大量的信息数据，要加工、处理和分析这些繁杂的作业数据，必须借助于信息化技术。目前航运企业普遍采用了SAPERP、金蝶等系统，能很好地实现整合性资源数据的收集和处理，对资金流、物流进行无缝管理，有利于企业进行成本控制和管理，能够很好地支撑责任成本核算在航运企业中的应用。2.航运企业具有良好的管理基础。目前，我国航运企业中，上市公司具有较为完善的企业内部控制制度，非上市公司也普遍对内部控制进行了完善和加强，国有航运企业均采用了全面预算管理。内部控制制度在企业内部的贯彻能够降低企业的整体风险，尤其是企业的经营性风险。航运企业有较为良好的内部控制和预算管理的基础，为责任成本核算的实行提供了制度保障。3.航运企业具有高素质的管理人才。从可行性角度出发，要运用责任成本核算方法对企业的成本进行控制，需要有高素质的员工进行配合。目前，我国航运企业一般都是大型企业，高学历专业人才在企业中的比例逐年提高，而且相对年轻化专业化的人才队伍能够更好地接纳推行新制度，这些也有利于责任成本核算的实施。

三、责任成本核算在航运企业中的应用方法设计

1.责任成本中心划分。责任成本中心的划分要根据航运企业的具体生产组织形式来进行。单个责任成本中心作为企业价值链中的一个环节，具体划分方法可以借鉴作业成本法的思想。事实上，作业成本法是以作业中心为基础对成本进行归集，责任成本核算是对企业不同部门的经济责任完成情况进行核算。因此，企业可以运用作业成本为基础的战略成本管理方法来进行责任成本核算。具体步骤有：①结合预算和企业实际情况，明确航运责任成本管理中的责任成本目标并对其进行分解。②分析航运作业流程以及各部门分工，明确各个增值环节、增值流程，确定关键作业。在对所有作业进行确认、描述和评价的基础上，有计划地分层次分步骤将其细分，把握作业细分度，不能导致过粗或过细两个极端。③寻找、分析作业成本动因。④打破职能部门之间的划分，跨组织机构界限，把从事同质作业的部门和人员组成为作业中心。在航运企业中，根据提供生产服务的流程可以将其责任成本中心划分为：揽货营销成本中心、海运准备成本中心、海洋运输成本中心、内陆交付成本中心。根据各成本中心的特点可以对所涉及的作业进一步细分。如海运准备成本中心，是为完成一次航运任务而对货物、集装箱等的及时到位做准备工作的责任中心。因此又可将提箱、装箱、内陆运输，堆场交接、港口堆存、装船等不同分工的班组归为所属的下一级别成本中心。2.责任成本目标制定及分解。责任成本目标主要包含两类指标：一类是成本的预算指标，即投入指标；一类是相关生产指标，即产出指标。航运企业的管理目标是提供快速安全的运输服务，需要兼顾效率、质量和成本。因此，航运企业成本管理是集成的管理，其目标不是单一的，而应综合考虑三者关系，开展联动成本控制管理，提高航运企业的成本效益。应深入分析影响航运成本发生的主要生产指标，与考核相挂钩，将考核指标细化分解到成本发生的前沿，合理编制每个责任中心的成本预算，并制定在该预算水平上的生产活动指标。责任成本目标的分解是将预算指标和生产指标从一线单位层层分解至部门、单船以及单船内部的各个部门，直至延伸到班组，使发生的成本费用可以精确归集到各个部门或成本责任中心，再与预算指标进行对比，对成本管理的效果进行量化确定。以海洋运输责任中心为例，责任中心内部可以将经济责任分到单船，直至单船内部的各个部门。船员发生的生活支出可以归集到事务部成本中心；燃料费相关的经济责任可以归集到轮机部成本中心，对应的生产指标为平均航行速度，机械故障率，平均修复时间等；货物相关变动成本可以归集到甲板部成本中心，相应的生产指标为装卸效率、货损等。依据生产实际将成本指标和生产指标分解到班组与个人，使一线员工及时了解成本消耗动态，传递成本管控压力，便于绩效核算的同时也能提升员工的责任感和积极性。3.责任成本核算。航运企业责任成本核算要结合前面所介绍的责任中心的划分，分三个步骤进行。以海洋运输责任中心为例，首先以班组为单位，明确指定每个班组的责任成本明细账，按责任目标成本正确计算班组所发生的可控成本以及不可控成本；然后以单船为单位，正确制定单船航次成本及可控成本明细账以及单船不可控成本明细账，将汇总后所得的金额作为单船的生产成本合计；最后制定各部门生产成本总账，总体核算各个部门的可控成本、不可控成本。航运企业在进行责任成本核算时，注意以下事项：①航运企业应综合考虑自身的组织形式、企业的特点以及企业所处的环境，根据实际情况和自身生产组织形式确定责任中心，构建责权明晰的责任成本体系。②航运企业应将责任预算层层分解，落实到各个责任中心，使各责任中心明确各自的目标及应完成的任务。③造船企业应将各责任中心发生的成本按可控性划分为可控成本和不可控成本，责任中心只对可控成本承担经济责任。4.责任成本控制。当实际责任成本没有达到责任成本目标时，企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素，从而对责任成本目标进行调整。需要注意的是，进行目标调整时，应明确目标调整的条件，强化目标调整原则，规范调整程序，避免目标调整随意、频繁，失去严肃性和约束性。5.绩效考评。企业进行责任成本考核，主要是考核各责任成本中心可控费用的成本差异，一般在形式上可以借用成本降低额、费用节约额等概念。通过责任成本的考核，企业应对各责任成本中心参与成本管理的业绩和结果做出适当的评价，并同奖励制度结合起来，以促进他们不断提高成本管理工作的水平，扩大节省费用、降低成本的效果。在责任成本考核的过程中，各责任成本中心，还应结合责任成本考核，对影响成本差异的各种原因进行分析，剖析成本发生的异常原因，突出问题导向和目标导向，强化整改落实，提升成本管控水平。

作者:曲百惠 单位:上海海事大学