中小房地产企业财务管理问题及对策

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摘要：近几年来，随着房地产调控政策的不断加码，行业集中度越来越高，规模房企平台优势明显，中小房地产企业的生存空间受到极大挑战，如何修炼内功，突破重围是中小企业亟需思考的问题。高质量的财务管理可帮助中小房地产企业提高市场竞争力，益于其健康发展。本文阐述了中小房地产企业在财务管理中存在的主要问题，并结合实际，提出相应改进措施。本文认为，中小房企应充分认识财务管理的重要性，让业务与财务有机融合，并通过科学的方法进行财务决策，利用合理的制度保障财务活动，使用强有力的手段控制财务风险，全面提升财务管理质量，有效发挥财务管理的各项职能。

关键词：中小企业；房地产；财务管理

一、引言

财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。近几年来，随着房地产调控政策的不断加码，行业集中度越来越高，规模房企平台优势明显，强者恒强，中小房地产企业的生存空间受到极大挑战，面临着销售业绩滑坡、库存压力大、融资难、现金流短缺等诸多问题。在此背景下，如何修炼内功，突破重围是中小企业亟需思考的问题。高质量的财务管理可帮助中小房地产企业理性投资、科学决策、全面预算、合理规划、客观分析，有利于中小企业改善融资结构、优化资金配置、降低成本费用、控制财务风险、提高经济效益，从而大力增强中小企业的竞争优势，促使其良性发展。

二、中小房地产企业财务管理中存在的问题

（一）投资决策不科学。中小房地产企业多为民营企业，一般所有权和经营权都掌握在家族成员的手中，所以家长制作风较为明显和突出，很多企业的大小决定甚至由董事长一人说了算，其个人意志和行为习惯决定着企业未来的发展方向。因此，中小房地产企业在管理上随意性较大，项目投资决策往往凭借个人经验和主观臆断，缺乏科学性。在复杂多变的外部环境下，企业高层若不能掌握足够多的背景知识和相关信息，则很难辨别投资决策的正确性和适当性。决策失误是企业最大的失误，若一个房地产项目，仅凭家族成员的人脉关系和企业家个人判断，而不通过科学、合理的方法进行深入细致的市场调查、实地研究和对比分析，则很可能因信息不对称而导致误判，给企业造成不可挽回的重大损失。中小企业原本底子就薄弱，有时一个项目的投资失败会拖垮整个企业，这也是众多中小房企倒闭的原因之一。（二）融资渠道狭窄。由于房地产开发项目体量大，建设周期长，往往需要巨额资金投入。然而，中小企业规模小，自有资金不足，信用等级较低，担保能力有限，不能像大企业那样可以通过银行、信托、基金、债券、保险、上市等多种方式进行外部融资，只能依靠传统的银行开发贷。近几年，信贷政策收紧，贷款门槛大大提高，鲜有中小企业能满足银行贷款要求，很多企业被迫转向民间融资。如此一来，中小企业融资成本大幅上升，导致财务风险加剧，利润侵蚀严重，企业经营压力巨大。融资渠道不畅、资金周转困难已成为中小房地产企业经营与发展的致命伤，极大阻碍了企业的健康成长，很多中小企业因此裹足不前，甚至被淘汰出局。（三）财务预算管理不到位。经营计划是企业财务预算的基础。很多中小房地产企业领导对预算管理没有概念，他们认为财务人员最大的作用就是记账和报税，而业务方面的行动计划和目标责任等与财务部门无关。所以，财务部门往往对企业经营活动后知后觉，很多时候只知其然却不知其所以然。财务人员的被动滞后致使财务预算无从谈起，严重降低了企业资金的使用效率，削弱了成本控制力度。另一方面，很多中小房地产企业财务人员自身管理意识和管理水平有限，加之对房地产业务不甚了解，无法设计出与企业规模和实力相匹配的预算管理制度，也无力向企业领导提供建设性的意见或建议，导致财务部门人微言轻，财务预算管理不受重视。（四）财务风险控制能力不足。近几年来，房地产行业下行压力显著，市场风险加剧，中小房地产企业规模小、实力弱，资源和能力有限，较大企业而言，抗风险能力明显不足。另一方面，很多中小房地产企业奉行机会主义和经验主义，他们富于冒险、勇于拼搏，重业务、轻管理，对风险管理既不了解也不关注，以致危机来临时，猝不及防，应对无策；还有些中小企业虽然建立了风险管理和控制制度，却因操作不便、实用性不强、执行不到位等诸多原因无法落到实处，以致风险控制流于形式，不能真正起到监管作用。（五）财务集中化管理程度低。中小房地产企业一般会因不同项目分别设立子公司，总部就逐渐演变为投资性的集团公司。然而，因中小企业长期以来注重项目开发，忽略总部建设，所以财务集中化管理程度普遍较低。很多中小企业集团母体只是个空壳，除少量人员和费用外，几乎没有业务，项目子公司则人员齐备、各自为政、资金自理，以致集团整体资金使用效率低下，投融资缺乏竞争力；母子公司及各子公司间财务核算标准、体系各不相同，造成合并数据采集、汇总、整理和分析的困难；财务内部审计的缺失，导致整个集团财务风险上升；项目公司财务负责人不受集团约束，极大削弱了集团财务指令的执行力度；全面预算管理不到位，致使集团总部难以及时了解各项目公司的行动计划，无法落实目标责任，更不能全面把握企业未来发展趋势。

三、优化中小房地产企业财务管理的措施

（一）建立科学的投资决策机制。首先，中小房地产企业负责人应改变粗放式管理理念和行为习惯，由一人决策转为团队决策，集思广益，分散决策风险。其次，中小企业应成立投资决策委员会或类似机构，并赋予机构中每个人不同的权利和义务，分清职责职能，使决策成员各司其职、发挥专长。再次，中小企业应通过相应制度来确保项目投资的严肃性和规范性，运用合理的权限设置和审批流程来控制和约束项目投资的随意性。此外，中小企业应以市场为导向，对拟投资项目进行市场调研和可行性分析；还要不断完善企业信息管理系统，利用现代技术对市场信息加以甄别并有效整合，使用专业的投资决策方法（如：净现值法、内含报酬率法等）进行科学预测，合理判断，提高企业决策质量。（二）拓宽融资渠道。中小房地产企业应先修炼内功，提高自身品牌知名度和美誉度，赢得社会地位和市场信誉，稳步积累自有资金，合理占用预收房款和应付账款。其次，应大力拓展外部融资渠道。鉴于中小企业目前的实际情况，通过股权融资，引进战略合作伙伴是不错的选择。但在选择合作对象时，中小企业应认真思考合作的目的和意义。比如：是抱团取暖还是取长补短，抑或用明股实债的方式进行短期过渡等等。合作前需事先明确合作各方的权利和义务；合作过程中要注意信息沟通的及时性和有效性，避免因交流不畅而引起矛盾或误会，还要以互惠互利、合作共赢为宗旨，防止冲突和内耗。此外，中小房地产企业应在困境中谋求变化，考虑战略转型。比如：由传统单一的房地产开发项目转变为文化地产、旅游地产、养老地产等。这些主题地产的好处是能吸引产业基金的目光，为中小企业融资带来更多机会。同时，中小房地产企业还应及时关注融资成本和财务杠杆比率，有效规避财务风险。（三）加强财务预算管理。财务预算有助于企业完成业务计划，达成经营目标。所以，中小房地产企业领导应与时俱进，改变落后的管理理念，深刻认识到预算管理的重要性，为企业预算管理创造优质环境。另一方面，打铁还需自身硬，财务人员若不懂业务，只能为企业提供低附加值的服务。所以，中小房地产企业财务人员应不断提升自己的业务知识和管理能力，通过实地观察、部门沟通、业务培训等方式深入了解企业各房地产项目的运营情况，并结合企业实际资源和能力，制定与经营发展相适应的预算管理制度，提出预算管理所需要的应用环境，建议并协助领导改善企业治理结构和管理体系，让财务预算管理充分发挥其应有的功效。（四）提高财务风险控制能力。首先，中小房地产企业高管应加强财务风险防范意识，并自上而下进行推广，让企业中的每个人都能理解和赞同。比尔•盖茨有句名言：“微软离破产永远只有18个月”，大如微软公司尚且有如此危机意识，更何况中小企业。在房地产新形势下，市场风险一路攀升，中小企业更应时刻保持警惕，以防陷入困境。其次，中小房地产企业应根据自身规模和实力制定行之有效的财务风险管控制度，利用信息技术建立风险预警机制，设定财务重要指标（如：资产负债率、存货周转率、应收账款周转率等），并运用先进、科学的管理方法和控制手段，对财务风险进行识别、分析和评估，进而寻找合适的风险应对措施（如：风险规避、风险分担、风险降低等），将财务风险降至企业可承受的范围之内。（五）强化财务集中化管理。中小房地产企业集团应结合自身实际情况（如：集团功能定位、管控模式等），夯实总部建设，设计与企业发展水平相适应的财务控制方法和体系，具体建议如下：第一，实行资金统筹管理制度。因房地产项目建设周期不同，有的子公司资金短缺，有的却资金闲置，资金统筹管理可通过合理配置，大幅提高资金的使用效率，降低集团整体融资成本，增强企业总体实力。第二，统一会计核算体系（如：会计准则、会计报表、财务预算、分析报告、财务软件等）。有了相同的核算标准，集团总部不仅能改善会计核算质量，提高财务信息的安全性、可靠性和有效性，还能运用软件技术定期或不定期获取子公司的各项财务数据和分析资料，及时了解项目公司的生产经营情况，为企业高层决策提供依据。第三，强化内部审计。内部审计是集团实施内部监督、事后控制的重要手段。集团可定期对子公司进行内部审计，及时防范企业财务风险。第四，实行财务负责人委派制度。集团可对子公司财务负责人进行统一招聘、选拔、考核和调配，以确保集团各项财务方针和政策能够落实到位。第五，实行全面预算管理制度。该制度可将总部战略目标与项目公司业务计划相结合，使企业全盘掌控目标任务的完成情况，并对集团上下各类资源进行整合、优化、分配、考核和控制，提高企业整体竞争优势。

四、结语

影响中小房地产企业发展的因素很多，其中财务管理薄弱是制约其发展的一个重要内在因素。中小房企应充分认识财务管理的重要性，让业务与财务有机融合，并通过科学的方法进行财务决策，利用合理的制度保障财务活动，使用强有力的手段控制财务风险，全面提升财务管理质量，有效发挥财务管理的各项职能。

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[2]刘承科.房地产企业发展中的财务管理作用及定位探讨[J].财经界，2017.10（中）：81-82.

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[5]叶正清.我国中小房地产企业财务管理的转型对策探讨[J].行政事业资产与财务，2017.11（下）（33）：79-80.

作者:袁方 单位:上海恒实投资集团有限公司