公立医院财务管理措施5篇

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第一篇

一、公立医院财务管理观念的创新

1.财务管理模式和国际接轨的观念

国家一系列会计准则的出台和新医改体系的建立，要求公立财务管理适应新的变化，建立新的运行机制，包括财务与补偿机制、管理与监控机制、计划与评价机制以及协调与持续发展机制。

2.以人为本的理财观念

财务人员是医院管理过程的主体，医院的每一项财务活动均由人发起、操作和控制，其成效如何也主要取决于人的知识和智慧以及人的努力程度。在知识经济时代，由于信息传播处理、反馈以及知识积累和更新的速度大大加快，加强高层次财务管理人员的引进和培养势在必行。

3.信息理财观念

推动会计工作的信息化建设，即要求会计工作不仅事后记账、算账和报账，而且要提供经济信息，参与经济决策等。随着会计电算化向网络化方向发展，使会计信息处理必将由过去的会计核算型向财务管理型发展。信息成为市场经济的主要媒介，这就决定了公立医院财务管理人员必须牢固树立信息理财观念，全面、准确、迅速、有效地搜集、分析和利用各种信息资源，进行财务决策和资金运筹，以取得较好的社会效益和经济效益。

二、创新公立医院财务管理的思路和对策

当前，我国医药卫生体制改革已进入全面实施阶段。公立医院面临着深化改革发展的新形势，财务管理的思想观念和管理模式再一次面临前所未有的挑战和机遇。因此，从更高的层次构建公立医院财务管理的新体系，进一步开创公立医院财务管理的新局面。

1.推行“全面预算”管理，做好医院预算执行的控制

全面预算管理是对公立医院在医疗经营过程中各类经济活动计划的数量表述，是公立医院控制经济活动的依据和考核所属科室经营业绩的标准，推行全面预算对提高公立医院经营管理水平，具有重要作用。目前，在公立医院在医疗服务过程中的不确定因素越来越多，因此，全面实行预算管理就显得更为必要。预算能否有效地被执行，关键是否实施有效的控制。预算控制是指在预算执行过程中，利用有关信息和特定手段，对医院的业务活动施加影响和调节，以便实现预算所规定的目标。做好全面预算控制必须

2.建立公立医院成本核算与管理控制体系

当前，建立健全公立医院成本核算的管理控制体系，主要应做好以下几方面工作：（1）构建以计算机技术为依托的资产管理系统，为成本核算提供基础性服务。（2）逐步建立成本中心、实现成本的可控性。

3.实行公立医院全成本核算

（1）树立全成本经营管理理念，明确推行全成本核算的目的是为促进公立医院优质、高效、低耗。（2）加强公立医院成本核算理论体系的建设。要建立包括成本核算机构、核算形式、核算范围、核算内容、核算对象、核算方法等一整套的核算体系，保证公立医院成本核算工作有章可循，健康有序发展。

4.建立科学合理的投资决策和管理机制

一是强化科学决策意识。在购置大型仪器设备之前，不仅要进行市场技术方面的调查，而且要进行经济效益方面的论证。二是强化资金管理意识。对于公立医院的积累资金，要进行合理的划分，留出一部分作为投入，使公立医院的国有资产不断增值。要合理利用银行贷款，充分考虑使用率和还本还息能力，使有限的资金最大限度的发挥作用。

5.进一步提高财会人员参与公立医院财务管理的积极性，提高财务管理的效率

财务管理是公立医院管理中极为重要的一个方面，各级领导必须正确认识财务管理的重要作用，彻底改变以往“重医疗，轻财务”的管理意识，赋予财务管理人员较多的经济管理权限，让他们尽快改变单纯的记账、报账的局限。真正发挥财务人员参与经济决策和经济管理的作用。

6.加强人才培养，做好医院收益分配

在当今知识经济时代，科学技术的创新和应用是医院成长和发展的第一推动力，人才是科技进步和经济社会发展的重要资源，具有知识和技能的人才是社会财富的主要创造者，对人才的培养和继续教育迫在眉睫。高智力的人类劳动给单位创造出更多的价值。公立医院结余的形成因素将是资本和人才，收益的分配也必将以知识量为主要依据。在医院收益分配应向公立医院技术开发、科研、人才培训上投入更多的资金，让按“智”分配成为医院收益分配的主要模式。随着公立医院改革的不断深入，我国的医疗卫生事业正逐步转移到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，如何在我们的财务管理理论上加以创新与拓展，是每个财务工作者应该认真思考和探索的问题，同时也启示我们要不断地学习新知识，树立“终身教育”的思想，使公立医院的财务管理水平适应新时展的需要。

作者:甄玉杰 单位:山东大学附属省立医院

第二篇

一、公立医院财务管理存在的问题

1.医院成本费用的核算不健全。长期以来，公立医院对于成本的核算只是对于支出多少进行简单的统计，并没有体现出各项成本形成的本质，这样不利于公立医院对成本的分析和评估，不利于减少不必要的支出，不利于控制成本。相比于企业对于成本的核算，公立医院还有很大的差距，公立医院采取的传统的核算方法不能够明确成本的责任归属。另外，医院在成本控制的考核、监督上没有采取科学合理的机制，对于各科室的成本开支没有形成约束和激励制度，公立医院的工作人员在日常工作中没有降低成本的动力。实行医改后，传统的成本核算方式无法支持公立医院的财务管理的各项要求，不能给医院的各项决策提供有力的数据指标。

2.公立医院缺乏科学合理的预算管理。当前，由于较长时间处于计划经济的体制下，很多公立医院缺乏进行预算管理的意识，很多公立医院的管理者没能意识到预算管理对于医院长期战略目标实现的重要意义。其次，虽然有的医院在进行预算管理，但仅仅是由财务部门进行简单的计算，没有认证地分析市场和政策的变化情况，编制的预算不能体现医院的发展方向。最后，医院在预算的考核方面不严格，对于预算和实际情况的差异没能认真分析，找出原因，不能发现管理中存在的问题。对医院各部门进行考核时，也没有将预算执行情况和员工的薪酬进行挂钩，不利于提高员工参与管理的意识，也不利于提高员工工作的积极性。

3.公立医院的内部控制体系不健全。科学合理的内部控制是有效的财务管理的保障，大部分公立医院没有建立科学合理的内部控制体系。部分公立医院的会计人员仅仅是进行简单的首付款，没有参与医院的决策和管理活动，还有部分公立医院的内部控制有名无实，调查发现很多公立医院的内部控制管理相当松散，存在较严重的私立名目收费的情况，长此以往，必将影响医院的经营发展。其次，大多数公立医院的员工仅仅注意自己的工资和奖金福利，几乎不关心医院的各项开支和成本，在公立医院的日常工作中，成本居高不小。另外，很多公立医院对于物资的采购不合理，采购前没有充分地了解市场，也没有指定合理的有前瞻性的采购计划，极易造成物资的重复采购和闲置。医院对于采购的业务费用没有明确的限制，这样采购者就会忽视成本费用，甚至将一些不是采购时发生的费用进行报销。由于费用的增加，降低了医院的经营效益，是很多本就经营困难的公立医院雪上加霜。

二、加强公立医院财务管理的对策

1.提高公立医院资金使用效率。首先，公立医院需要加强财务管理，优化医院的资产结构，加强对于各项成本费用的核算，减少不必要的支出。公立医院需要加大财务的透明度，对于大型设备的购置要从技术和市场角度进行充分的考虑，购置前进行可行性分析并且按照程序实行公开招聘，避免重复购置和无效购置，提高资金的使用效率。其次，公立医院对于较大额度的收支，需要健全科学的审批机制，还要注意发挥医院职工的监督检查作用，明确各部门的责任，确保医院资金使用的安全、高效。另外，要提高医院卫生材料、药品的周转率，充分发挥资金效用，提高医院的经营效益。

2.健全公立医院的成本核算体系。医院财务管理的主要对象是医疗服务活动中的劳动和各种医疗用品，随着医疗改革的不断进行，要求医院合理收费以减轻病人的医疗负担。公立医院应该加强对各项成本的核算、控制，对医院的各项成本进行分析研究，寻找节约成本的合理方法。其次，公立医院需要完善现有的成本核算体系，制定出明确的成本目标并严格执行。对于医院各科室、部门，应根据实际情况制定出消耗标准，对于超出标准的支出，一定要认真分析原因。另外，要在整个医院树立成本核算的理念，建立相应的成本约束激励机制，将医院运行过程中的各项成本都纳入医院的日常管理。定期对成本目标的完成情况进行严格的考核，并对成本目标完成较好的科室进行奖励，反之则给予一定的惩罚，以充分的调动医院全体员工进行成本控制的积极性，在全体员工中树立牢固的成本观念，为社会提供优质的医疗服务，提升公立医院的竞争力。

3.加强公立医院的预算管理。预算管理系统的有效运行需要对医院资金运行的各环节进行合理的协调管理，合理的预算管理有助于公立医院控制成本，提高效益。首先，医院应建立完善预算管理组织，对预算执行的情况进行监督，及时发现偏差，做出调整。其次，要合理地进行预算的编制，在编制预算的时候要充分历史数据、市场的变化情况以及国家政策的情况。编制出的预算目标要符合医院长期发展的目标，医院要对各科室进行认真的调查，不能只是简单地变动以往的预算数据，以提高预算编制的合理性和科学性。最后，要完善预算管理中的考核、激励机制，要在医院内部建立科学的内部审核检查机制，对医院预算执行情况进行严格的检查和考核。设立可参照的业绩指标，对医院各科室的预算执行情况进行严格的考核，同时将预算的考核情况和医院工作人员的薪酬挂钩，以提高员工的积极性。例如，广东省人民医院在2006年出现了连续五个月的亏损，经过医院管理者和全体员工的认真分析，医院进行了预算管理，实现了扭亏为盈。之前，医院职工对于经济管理的意识不强，经过这次亏损后，医院开始加强成本意识，压缩支出。亏损前，医院是由各部门将预算进行上报，由医院预算会议总体进行压缩，由于参会人员不完全清楚各部门缩的空间有多大，预算管理不能有效控制成本。医院员工都有了压缩支出的意识后，医院预算管理工作便可以有效开展，医院实行“节支有奖”的办法，一年下来共节省出几百万的资金，极大地提升了医院的经营效益。

4.完善公立医院的内部控制体系。合理有效的内部控制是提升医院管理水平和经营效益的必要前提，公立医院的管理人员必须重视医院的内部控制体系，并保证医院内部控制制度的有效执行。如同巴塞尔银行监管委员会指出“：董事会必须要对主要的经营风险负责，确定落实这些风险的可接受水平，并保证管理层能够采取必要的步骤识别衡量、控制风险，有效保障管理层持续审评内控系统执行的有效性，这些方面，董事会始终负最终责任。”医院的负责人对整个医院的内部控制制度的有效运行负有主要责任。对于公立医院的内部控制来说，财产物资控制是其中极其重要的一项，医院要定期对各项财产物资进行盘点、核查，对于各项资产都具体分配到医院的个人，建立有效的责任管理机制，对于各项资产的使用完善相关的手续。另外，要完善医院固定资产的报废程序，当相关资产的管理人员发生变动时，做好交接工作的同时，要更新医院系统中的信息，确保医院各项财产物资的完整。

三、结论

公立医院的财务管理设计到医院对运作资金的筹集、分配和使用等财务活动的组织协调工作，作为我国医疗卫生服务提供的主体，公立医院的发展影响着我国医疗卫生体系的改革，也关系着全体人民的幸福生活。相对于私立医院，公立医院具有非营利性，但是公立医院一定要重视财务管理，才能保证医院的可持续发展，保障卫生事业的发展，适应不断变化的经济环境。目前，公立医院面临着市场上更加激烈的竞争，公立医院的管理者需要转变观念，积极向优秀的企业学习财务管理的经验，探索出适合公立医院的财务管理体系，有效利用各种资金和财产，发挥出现有资产的效益，逐步规范医院的财务管理工作，健全有效的约束和激励机制，完善医院财务管理的各个环节，提高医院的竞争能力，使公立医院更有效地为人民提供更加优质的医疗服务。

作者:王渤 单位:大连市第五人民医院

第三篇

一、公立医院财务管理现状

（一）预算管理体制不完善

一般财务管理的高效率很大程度上取决于预算管理体制的高效率，而我国很多公立医院在预算管理体制上往往很不完善，存在各种各样的问题。首先，我国很多公立医院由于在资金方面受到了国家财政补贴的扶持，因此很多医院管理人员对财务预算工作的重视程度不够，很多公立医院的预算制定只是为了应付上级部门的检查而流于形式，真正认真制定预算并执行预算的公立医院少之又少。在评估公立医院工作经营绩效的时候也不依据预算的执行情况来进行，因此预算工作在很多公立医院不受重视，预算管理体制极不完善，很大程度上制约了公立医院财务管理效率的提升。预算体制不完善一方面跟国家财政对公立医院的补贴扶持有关，另一方面也同监管的缺失息息相关。我国相关政府部门对公立医院预算执行的情况并不做严格的评价，因此也使得公立医院的预算工作流于形式，即使年度预算执行与年初预算计划相差甚远，只要一纸报告说明原因即可，并没有相应的奖惩制约措施。

（二）成本管理漏洞百出

我国公立医院的经营成本一般较私立医院要高得多。这与公立医院缺乏科学规范的成本核算管理机制息息相关。公立医院经营成本的事后核算法使得医院的成本核算沦为了简单的数据统计工作，并不能起到激励节约的目的。在成本核算上，并没有相应的成本限制或标准，公立医院各科室按照实际发生的成本按月将成本汇总上报，因此在成本管理上都是用多少报多少，没有额度限制，这对公立医院各员工树立成本节约的理念毫无益处。另外，在公立医院总的财务资源的分配上一般是按照各科室的实际需要来分配的，这使得那些不注意节约成本，浪费现象严重的科室反而分配到了更多的资源，而经营绩效好，注意成本控制的科室反而分到较少的资源。这既不利于鼓励勤俭节约，又使得医院的经营成本居高不下。

（三）财务分析工作不到位

在国家医疗改革的大背景下，我国财务分析工作的局限性也慢慢暴露出来了。一方面这是由于财务工作内在固有的局限决定的，通过对财务报表的分析一般只能对公立医院的财务状况有一个大概的了解，很难对公立医院的整体情况做全面的认识，尤其对各公立医院具有自身差异化的问题更是无能为力。另外，在公立医院的财务分析工作中，很多都只是局限于对本年度的一些财务经营指标的粗略的分析，或者对不同年度相同的指标变化做一些简单分析，来判断公立医院的年度经营情况，很少有将行业内各个不同医院的财务报表做一个行业内的对比分析，这暴露出了我国公立医院的管理层在医院未来发展的战略规划上缺乏全局观，不能对公立医院自身进行准确的行业定位，不利于公立医院发展战略的规划和实施。

（四）财务管理缺乏有效的内部控制

我国公立医院财务管理制度亟待完善的一个重要部分就是内部控制制度的建立和实施。这对于预防公立医院的经营风险，防止重大违规事件的发生具有重要意义。但是，我国公立医院目前在很多方面都不能够满足内部控制制度的一些基本要求。现在很多公立医院由于属于事业单位编制，医院领导享受编制待遇，因此官僚思想难免盛行。在涉及医院未来发展的一些重大事项决策上，往往由领导一把手说了算，缺乏民主公平的决策机制，对于重大项目缺乏必要的可行性分析。同时由于缺乏基本的风险控制管理的文化氛围，在医院内部财务人员往往只是作为医院经营的辅助机构而存在，无法对医院的一些管理决策提出有效的建议和对策。医院内部审计机构也形同虚设，审计工作敷衍了事，无法发挥内部审计的真正作用。

二、公立医院加强财务管理创新的对策建议

（一）完善预算管理机制

要解决我国公立医院当下财务管理过于粗放的现状，就必须对预算管理机制进行升级完善，通过年度预算的编制工作，将财务工作进行细化，实现对公立医院财务工作的精细化管理，保证对公立医院的有效经营可能产生影响的各项因素的有效控制。实现公立医院预算管理工作与发展战略的协调配合，保证预算编制对医院经营的有效指导。实现公立医院收支平衡，提升公立医院的资金配置效率。通过预算编制阶段的工作将运营效率低下的投入项目排除在医院的资金预算之外。当然，对于有利于公立医院未来战略发展的项目除外。公立医院的管理人员应该认识到预算管理对于医院发展的重要意义，并将这一思想贯穿在医院各科室工作人员的日常工作当中，树立医院所有职工的预算意识。在预算编制过程中，要充分从基层收集第一手数据，使得预算编制符合医院各部门的实际情况。另外，在预算执行过程中应该加强监督，对于执行预算良好的科室要予以表扬奖励，对于实际资金运用偏离预算较多的应该要求其说明具体原因，要求合理的要履行相关程序审核通过，不合理的要予以批评教育。

（二）改变成本核算方法

目前我国公立医院普遍存在的资源浪费的现象主要是因为成本核算方法不够科学合理。我国公立医院现存的事后成本核算难以实现有效的成本控制，不利于医院财务体制的发展创新。因此，公立医院应该着力转变成本核算方式，实现成本核算由事后向事前核算的转变，同时建立相应的监督考核机制，对各科室可能出现的浪费现象予以监督管理。同时在成本核算的过程中通过引入相应的成本核算信息系统，实现对医院成本的数据化信息化处理。分析哪些是可变成本，哪些是固定成本，将成本管理的重点放在可变成本的控制上来。同时建立相应的责任人制度，在每年财务预算初期为各科室分配合理的成本标准，对于超出成本标准的相关科室调查相关原因，由于铺张浪费导致成本上涨的要求相关责任人负责。

（三）突破财务分析的局限

财务报表分析作为财务管理工作的重要组成部分，对于我国公立医院的财务体制创新具有重要的意义。然而财务报表分析工作又有其局限性，通过对财务报表的分析并不能全面地掌握医院经营的所有信息。因此，我国的公立医院应该在财务报表分析的基础上将财务报表难以反映的情况通过附注报告的形式表现出来，从而帮助医院高层管理人员做出科学合理的决策提供全面的支持。另外，医院财务人员在做报表分析工作的时候不应该局限于对自身财务报表的分析，还应该将行业内具有可比性的医院财务报表医院拿出来与自身做比较分析，从而找出医院自身的优势和不足之处，为公立医院的进一步发展找好行业定位，促进医院科学规范的发展。

（四）加强内部控制管理

我国公立医院加强财务管理的一个重要方面就是医院上下应该树立风险管理意识，做好医院的内部控制管理工作，对于涉及医院发展的重大事项的决策建立相应的决策委员会集体决策，避免一把手说了算，发挥集体智慧从而降低医院经营的风险，避免公立医院的发展前途控制在最高领导一个人的手里。对于公立医院要引进的重大固定资产或者要投入的重大项目，应该进行充分的可行性论证，对于可能给医院稳健经营带来风险的因素要充分分析并提出相应的风险控制方案。同时我国公立医院在改革的过程中应该成立专门的内部审计部门，赋予审计部门独立的工作职权，保证内部审计作用的发挥，避免医院高层可能的贪污公共资产的舞弊行为。对于公立医院相关设备、医药的采购也应该加强管理，将采购权，资金支付权，存货保管权分开设立，实现各权限之间的对接和制衡，保证采购成本最小化和医院存货的完整。

三、结语

在我国当下改革开放日益深化的进程中，公立医院的改革进步对于我国社会主义经济的进一步发展具有重大的战略意义。如何激励公立医院创新财务管理，提高公立医院的经营效率，使得公立医院不断健康发展，对于提高我国的医疗服务水平至关重要。公立医院的财务管理的发展创新是医院改革很重要的一步。虽然我国公立医院在当下财务管理工作中仍然存在着一些问题，但是只要医院管理层重视财务管理工作的改革创新，及时发现财务管理工作中出现的问题，并及时解决出现的问题，我国公立医院的财务管理工作就会越来越好，从而为公立医院的健康发展提供足够的动力支持。

作者:黄睿 单位:齐齐哈尔市第一医院

第四篇

一、公立医院财务管理的重要性

医院财务管理是指医院在筹资资金、分配资金和使用资金过程中，所进行的计划、组织、控制、考核等经济活动的统称。医院财务管理的对象是医院拥有或实际控制的货币资金（现金、银行存款、本票存款、汇票存款）和不同形态的实物（存货、固定资产、无形资产），财务管理贯穿于医院经济活动全过程，包括预算管理、收支管理、资金管理、物资管理、财务分析等，具有全面性、广泛性的特点。财务管理是公立医院经济活动的核心组成部分，具有举足轻重的作用，良好的财务管理政策不仅能够解决医院现阶段发展存在的问题，还能够与医院长远发展目标相适应，把财务管理工作提升到战略管理的层次，能够实现为医院发展提供充裕资金的目的。在医疗改革的背景下，公立医院要保持综合竞争力，就要摒弃过去依赖政府财政拨款和上级主管部门拨款的思想，树立竞争意识，遵循市场经济发展优胜劣汰的原则，想方设法降低运营成本和患者就医成本，提供优质的医疗和护理服务，在医院取得收益实现可持续发展需求的同时，满足患者最大限度降低医疗费用的需求，解决“看病贵、看病难”的社会问题，实现经济效益和社会效益双赢。

二、公立医院财务管理存在的问题

（一）公立医院过于依赖财政拨款和上级部门拨款，流动资金不足

财政补助收入和上级补助收入包括基本支出（在职人员定额经费、离退休人员补助）和项目支出（专项经费）两项内容，一般只占公立医院全年总收入的很少一部分，拨入资金不能满足公立医院日常运转的需要。公立医院要发展，需要购买先进医疗设备、引起高端技术人才和进行基本建设，财政拨款严重不足，这部分资金缺口，医院需要自筹解决。医院自筹资金方式包括当年增收节支的结余、往年结余形成的事业基金、财政贴息贷款、向商业银行贷款等。大型设备购置和基建工程投资金额大，筹资除了每个月有利息费用外，贷款到期时还要还本金，医院大量资金流出，容易造成流动资金链断裂，经营困难。

（二）公立医院过于依赖药品加成

收入从2015年1月1日开始，公立医院实行基本药物零差率销售，公立医院资金补偿渠道由医疗服务收入、药品加成收入和政府补助三个渠道改为医疗服务收入和政府补助两个渠道，实行药品零差价后减少的加成收入，通过调整体现医务人员技术劳务价值的门诊诊查费、住院诊查费、住院护理费价格给予补偿。虽然财政对医院因实施取消药品加成收入后出现的政策性亏损给予补偿，但补偿款是以年度为单位结算的，财政下一年度才补偿上一年度的亏损，医院要先垫付因药品零差价让利产生的亏损，财政补助本来就严重不足，零差价后医院营运资金更短缺，长期下去会限制医院的发展。

（三）公立医院预算管理不完善

公立医院虽然编制了年度财务预算，但预算意识不强，执行力度不够，预算流于形式，在实际执行过程尤其是支出方面并没有严格按照预算确定的项目进行，预算失去了监督和约束作用。预算只是单纯由财务部分负责编制，没有成立预算管理委员会和预算管理办公室，没有与院领导做好沟通工作，预算没有与医院未来一年的发展目标详细结合，使预算缺乏战略性和前瞻性。没有做到动员所有临床科室和行政职能科室负责人参与预算编制中，使预算缺乏全面性和实际可操控性。一些公立医院过于强调预算的刚性作用，即使医疗政策或者医疗环境等客观因素与编制预算时相比已经发生很大变化，预算方案都不做出调整，预算跟实际脱节，失去作用。还有一些公立医院根本不强调预算的刚性，人为随意对预算做出调整，预算执行主观随意，预算制度形同虚设；预算编制方法不科学，为了节约时间和精力，相当一大部分的公立医院使用增量预算方法，只是单纯地依据以前年度的预算作为编制基础，再加上今年要增加的内容，这种方法鼓励医院把当年的财政预算全部用完，以便明年可以顺利申请相同或更多的财政拨款，一些医院在年末财政对零余额账户清账前，为了用完零余额账户余额而随意支出，例如购买一些不是必须的办公用品或医疗设备，造成浪费，因此增量预算不利于控制成本。

（四）公立医院成本核算管理不完善

大部分公立医院成本只进行到院、科两级核算，没有全方位展开全成本核算，没有在全院职工中树立成本管理的概念，成本核算只是财务部门关心的事这些认识误区经常存在。由于没有在临床科室对库存物资进行二级仓管理和配置信息系统记录物资消耗情况，财务部门不能实时了解临床科室使用物资的情况，尤其是高值耗材，不能及时掌握耗用的数量和金额，财务部门进行成本核算时只能以科室领用物资的金额作为卫生材料费支出的核定标准，而不能更准确地用与收入挂钩的实际耗用金额作为核算依据，造成成本核算滞后。在进行管理费用、医疗辅助成本、医疗技术成本逐级分摊到临床科室成本时缺乏规范性，主观随意性和人为因素起主导地位，导致临床科室和行政后勤部门之间的矛盾时有发生，成本得不到有效节约和无法与绩效考核挂钩。

（五）公立医院固定资产管理不完善

资产盘点人员对固定资产盘点工作敷衍了事，没有按照盘点表的内容一项项实物盘点，只要科室有与盘点表固定资产同类型的实物，尽管实物的固定资产卡片与盘点表的内容不符，如购入年限不同、规格不一样等，盘点人都确定该项资产存在科室，导致医院的资产不实。有些固定资产报废后要处置，变卖残值后的收入没有及时上交财务，或上交财务时没有提供合理的收据，大大削弱了财务核算的及时性和准确性，同时也给内部控制增加难度。

（六）公立医院财务分析工作存在局限性

财务分析很大程度上取决于财务报表的质量，财务报表的编制除了要遵循医院会计制度这客观因素以外，还存在人为因素，财务人员的个人专业素质直接影响财务报表的准确性和合理性。此外，财务人员重视医院内部环境分析，忽视整个医疗行业外部环境分析；重视医院自身横向和纵向比较，忽视医院与其他同类型医院之间的比较；重视事中控制和事后分析，缺少有效前瞻性分析。

三、完善公立医院财务管理的对策

（一）公立医院要选择成本低的筹资方式

由于财政补助收入和上级补助收入无法满足公立医院日常运转资金需求，医院可以负债经营，寻求最佳的筹资渠道，不同的筹资方式会产生不同的资本成本，财务人员要评估各种筹资方式的资本成本、风险和借款期限等，务必以较少的资本成本和较低的风险获取医院发展周转资金。银行贷款比向融资公司融资的利息低，应该优先考虑，要计算滚贷或是按还款期分几笔贷的不同银行贷款方式产生的利息，选择利息较低者。

（二）公立医院应加强医保资金管理

医保资金在公立医院应收账款中占了很大比重，财务人员应该想办法加快医保资金的回收时间，减轻资金周转压力，财务部应该设置一个医保管理的岗位，专门与社保部门沟通并反馈问题，核算医保用药及病人自费比例并把结果及时向临床科室反映以便调控医保余额的使用，上报医保病人月报表，核对医院和社保部门的医疗保险明细账，确保医保资金返还及时，减少医保资金滞留。

（三）公立医院应执行全面预算管理

首先，公立医院要成立预算管理委员会，负责医院总体预算的审查和下达正式预算方案，院长担任预算管理委员会的主任；预算管理委员会下设预算管理办公室，负责预算的编制、预算目标分解落实和预算执行监督工作，总会计师或财务负责人担任预算管理办公室的组长。其次，医院所有部门的收入和支出都要纳入预算管理，由上到下分为一级医院总预算、二级职能科室预算、三级临床科室预算，预算编制应该动员医院全体职工参与，让他们了解医院的发展目标和自己科室的任务，调动积极性，预算一经批复下达，各部门要认真实施。第三，预算编制要采用零基预算法，不考虑以往情况，以实际为基础，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，使有限的资金能合理地流向效益好的项目，取得更多的收益。第四，要强调预算的刚性，除了发生突发状况严重影响预算的执行，预算一经通过，不能随意修改。

（四）公立医院要加强成本核算管理

公立医院要在全体职工中树立节约成本的观念，把成本核算作为绩效考核的一个重要指标，使职工节省开支，减少浪费。公立医院可以实行目标成本管理，对个别成本进行全程跟踪监测和反馈分析。此外财务部门要制定成本分摊方法，尤其是间接费用的分摊标准，例如电梯维修费根据科室人员数量分摊支出；保安费、保洁费、房屋折旧费根据科室占用面积分摊支出；水电费、医疗风险基金根据科室收入所占比例核定支出，通过明确分摊规则减少科室之间的矛盾。公立医院在核算过程中除进行院、科两级成本核算外，还要进行项目成本核算，院级成本核算可以反映医院整体成本效益情况，科室成本核算可以反映医院各个部门收支情况，项目成本核算可以为各项目成本计量和服务定价提供科学、准确的决策依据。

（五）公立医院要加强资产管理

固定资产在医院总资产中所占比重相当大，是医院进行医疗活动的基础，加强固定资产管理，盘活固定资产有重要意义。首先，资产盘点人员盘点时要做到实物卡片与盘点表上的内容完全一致，做到账账相符、账实相符，杜绝国有资产流失。其次，医院采购部门要根据医院实际需要购买设备，减少闲置资产，提高资产使用率。第三，对五十万元以上的医疗设备定期进行绩效分析，正确评价科室使用设备情况，促进医院各类资产配置更合理和科学。第四，固定资产变卖残值的收入要及时上缴财务科。

（六）公立医院要做好财务分析工作

财务分析是对一定期间财务活动的总结，一份质量高的财务分析能够正确反映医院的经营状况和存在问题，提出决策供领导参考。财务分析要结合医院内部情况和外部环境分析，财务人员要尽量收集资料，以便客观、全面地评价，提出改善经营状况的措施，挖掘医院内部潜力，实现医院发展目标。

作者:陈燕娜 单位:东莞市第六人民医院

第五篇

1公立医院财务管理的主要做法

1．1创新财务管理与内部控制模式

1．1．1设立财务管理组织机构。医院设立财务部，下设财务科、经管办和内审办。财务部负责财务监管工作;财务科负责财务会计核算和收费处日常工作;经管办负责成本管理、物价管理、绩效管理;内审办负责经济合同审计、参与院内招标、开展专题及专项审计等。将财务监管与财务会计、财务会计与管理会计相分离，内部审计纳入医院大财务管理范畴，形成分工明确、相互制约、相互制衡的工作机制。

1．1．2运用PDCA循环管理方法。Plan:年初召开部门工作会议拟定年度财务工作计划。Do:按照工作分工，具体组织年度目标任务的实施。Check:科室日常检查与部门定期抽查相结合。Action:检查结果及时反馈并提出整改意见。通过财务监督与管理，持续提高会计工作质量，提升整体服务水平。

1．1．3发挥管理会计职能。转变观念，从一个“纯粹”的财会人向“复合”型人才转变。使用平衡计分卡管理工具，完善科室年度目标考核方案，激发会计潜能，提高绩效。修订《医院绩效管理办法》，鼓励增收节支，促进医院可持续发展。

1．2完善财务管理制度强化财务监督

1．2．1建立并完善各项管理制度。根据相关法律、法规、规定，结合我院实际，制定并完善机构设置及管理流程图、内部控制及财务管理工作制度、人员岗位职责等7部分内容100多项管理制度，编写成《医院财务制度汇编》。随着外部环境的变化和医院内部改革发展的需要，不断修订，并有效组织实施。

1．2．2强化日常财务监管与考核。以各项财务管理制度为标准，积极开展事前、事中、事后财务监督工作，实施全方位监管。监督内容主要包括年度预决算管理，医疗收费项目、标准及价格执行情况，经济合同订立与履行情况，基建、设备、药品和耗材、服务项目等招标采购程序，收入管理、支出管理、资金管理、成本管理、资产管理和会计信息质量等。财务部门制定月度综合考核细则，每月对各考核单元打分，并纳入月度绩效考评。

1．3构建财务一体化管理体系提升管理水平

1．3．1构建财务管理信息化平台。根据新制度要求和行业相关规定，及医院运营管理的需要，构建“会计核算—成本核算—预算管理”并轨作业的财务一体化管理体系。与医院HIS、物流系统、固定资产管理系统、薪酬发放系统、考勤系统实现数据共享，无缝连接。形成预算管理系统对会计核算系统的控制，会计核算系统向成本核算系统提供核算单元支出数据，向预算管理系统提供预算单元支出核销数据，成本核算管理系统向预算管理系统提供收入核销数据的三位一体闭环式财务管理网络体系。

1．3．2开展成本核算与分析。首先构建成本核算组织体系。其次做好细分成本核算单元、人员培训及流程再造、清产核资与动态管理、员工考勤信息化管理等各项基础准备工作。再按照成本核算原则，规范采集基础数据，归集与分配费用。最后形成科室成本、项目成本、诊次床日成本和病种成本报表。近两年，充分利用成本核算数据，深入临床，组织开展科室成本分析报告会，形成了全员参与成本控制的有效机制。

1．4推进实施全面预算管理

1．4．1构建全面预算管理体系。我院经过多年的实践和探索，初步构建了医院全面预算管理模式，制定了《医院预算管理规定》，形成了内容全面(收入预算、支出预算、资本预算)、全员参与(财务人员、管理人员、医疗技术人员等)、全过程管理(指标设定、预算编制与下达，执行与监控，分析与控制、考核与评价)的医院全面预算管理体系。

1．4．2完善预算编制。医院预算编制实行“二下二上”的工作程序。每年8月根据财政要求和医院年度发展计划在内网预算编制相关通知，组织业务培训，草拟并下发各科编制表格，为“一下”;各临床科室根据科室发展计划和目标，编报工作量、医疗收入及专项支出计划，专项支出经院专业管理委员会逐项论证，打分排序实行淘汰制。职能科室编制归口管理的支出预算，分管院长审批，财务部收集并平衡、录入预算系统，形成总预算，经院办公会审议，为“一上”;根据审核意见修改调整预算下达职能部门，为“二下”;职能科室进行分预算调整，再次报财务部形成医院部门预算，为“二上”。

1．4．3严格执行预算。根据财政部门下达的年度预算指标，以文件形式下发各职能科室支出项目预算指标。预算经费实行“预算切块、审定项目、归口审批、逐级负责”的管理办法。各科室按照部门预算支出科目和金额执行各项支出，不得突破预算，不得随意调整，更不得挪作他用。当年预算当年完成，隔年作废。没有预算的项目，一律不得开支。因政策变化、突发事件等需调整预算时，必须严格按预算调整规定程序进行。

1．4．4强化监督与考核。对单价万元以上大额资金的使用实行财务、审计双签字的监督管理模式，执行经济合同(协议)会签单制度。对基本支出和项目支出执行情况实行季度分析，并在院周会及职代会上通报。年度预算完成率要求达到90%以上，未完成的科室与年度考核挂钩进行惩罚。医院预决算和“三公”经费在医院网站公开。

1．5积极创建学习型组织注重人才培养

1．5．1强化会计队伍建设。定期开展内部业务学习，组织财务会计实务考试，业务骨干参加外部培训，对新进人员进行操作技能考核。邀请专家来院讲座，拓宽视野，鼓励年轻人参加国家卫计委和省会计领军人才(后备)报名考试，努力建立一支专业扎实、梯队合理的财务会计队伍。

1．5．2参加专项检查与交流。积极参与行业部门预算、成本管理等工作研讨会，参加委直属单位财务会计基础工作考核、大型医院巡查、专项资金督查等专项检查。做到边检查、边交流、边学习，不断提高业务水平和服务能力。

1．5．3参与行业课题研讨。2010—2014年参加行业主管部门财务规划研究课题10项，获奖课题8项。通过课题研讨，培养良好的学习氛围，提高财务人员理论与实践水平，提升学术地位。

2体会

2．1领导重视是关键

树立全院一盘棋的财务管理理念，加强财务部门的领导，集中管理，分级负责，增强医院各部门各科室间的沟通交流、配合和重视。

2．2制度建设是抓手

财务制度建设持续改进，并以制度为准绳，按章办事。强化财务会计内部控制管理，杜绝管理漏洞，维护医院国有资产的安全与完整，防范财务风险。

2．3提高人员素质是基础

重视财会人员的继续教育，每年组织业务骨干外出学习先进管理经验，定期开展工作讨论交流。积极推进会计人员定期轮岗制，坚持科室考核，注重培养爱岗敬业精神，形成比、学、赶、帮、超的良好氛围。

3．4加快信息化建设是保障

新医院财务制度对预算管理、成本核算与控制提出了更高的要求，单纯手工模式无法实现，网络信息化管理有利于构建集资金流、物流、业务流为一体的管理模式，提升医院财务精细化管理水平，提高医院经济运行效率。

作者:田红 单位:江苏省老年医院