企业采购环节的财务管理论文

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一、采购预算环节的风险分析与应对策略

1.财务内控制度规定

（1）集团公司采购预算由采购中心管理部门（以下简称采购管理部）负责，采购管理部以集团年度产品产量大纲为基础，结合市场价格走势编制年度《物资采购预算表》，经主管副总审核后，提交财务中心预算管理小组初审，之后报送预算管理委员会审核，最后上报董事会、股东大会审批并执行。

（2）采购中心在执行采购预算过程中，若预算制定不符合实际情况或外部环境发生重大变化，应申请预算调整，并按照规定的程序进行授权审批。

（3）财务中心预算管理小组负责：制定预算管理的具体措施和办法，协调并解决预算编制和执行中的具体问题，对预算执行情况进行监督、检查和考核，督促完成预算目标。

2.实际执行情况分析

（1）预算编制，从流程上看虽然符合规定，但是通过检查取证发现，“走过场”现象严重，预算人员的工作态度不端正，存在简单的数据逻辑错误，编制依据不科学、不切实，在将年度细化为季度预算当中直接将年度预算总额平分至各季，根本没有结合企业的实际情况，编制环节实质仅是一个形式上的数字汇总、表单签字审批，使采购预算流于形式。财务中心预算管理小组由于综合能力有限，无法对预算数字的合理性、科学性等进行把关，预算管理委员会几乎是名存实亡，没有发挥应有的作用。这样上报董事会、股东大会的预算初稿也即成了最终的定稿。

（2）预算执行环节，通过对采购中心某年度预算情况的专项调查发现，预算执行严重偏离了制度规定，该调整的未调整，多采购、该采购未及时采购现象屡禁不止，造成了资金盲目占用、生产被迫停止，采购环节的成本不断上升。

（3）预算执行后期考核环节，仅停留在数字罗列上，对预算产生差异的原因没有进行分析、责任追究，使预算执行不了了之，造成采购人员麻痹大意、为所欲为的工作态度，直接影响了集团经营目标的实现。

3.应对风险的策略

（1）集团公司董事会要准确定位预算管理委员会职能，督促高管层提高预算管理意识。

（2）财务中心预算管理小组应把好预算事前控制关，深入实际、调查研究，了解预算年度的产品需求情况、生产加工能力等，对采购中心上报预算数据的合理性、科学性、准确性等进行求证、判断、过滤，发挥好预算事前控制作用，对重复编制预算、预算编制数字出错、为应付检查拼凑上报预算数据等现象，要严加管制；要注重预算管理小组成员综合能力的培养，加大对预算管理小组的考核力度，使其成为实质意义上的“预算管理小组”，避免其配合其他中心一起走过场现象。

（3）财务中心预算管理小组应认真履行采购预算的事中、事后监督职能。一是制定《预算管理实施细则》、《预算管理考核办法》、《预算考核细则》等制度，并严格执行，防止预算走形式的现象发生；二是监督采购中心严格按照预算要求执行，对不符合要求的情况进行制止或情况上报；三是加强预算执行情况的事后考核，考核时不能仅仅依据采购中心管理部门上报的预算执行情况报告，要深入实际自行调查，使考核做到有理有据有说服力，监督被考核单位自觉遵守采购预算，从而达到预算控制的目的。

二、采购定价与执行环节的风险分析与应对策略

1.财务内控制度规定

（1）采购物资实行标准价格，新物资价格定价时，财务中心价格处人员应在采购中心管理部门配合下与供方议价，之后提交集团公司的CFO（首席财务官）或CEO（首席执行官）审批，审批通过后财务中心进行备案并以此作为采购物资的标准价格；常规物资采购价格，随着市场环境的不断变化，价格处应不定期与供应商议价，切实做好标准价格的调整工作。

（2）签订采购合同时，财务中心应派出相关人员对采购物资价格进行监督，对不符合标准价格的情况要予以制止，情况严重者及时上报相关领导。

2.实际执行情况分析

（1）实物中定价高了供应商保持沉默，定价低了反复讨价还价，甚至出现在集团公司生产任务较忙时拒绝供货的尴尬局面。

（2）财务中心价格处反映物资价位难以制定，尤其是采购一些不具有可比性的物资，再加上财务人员缺乏产品技术、加工工艺等方面的知识，难免出现“拍脑袋”定价格的现象。

（3）其他管理中心屡屡反映价格处乱砍价，或直接将采购中心第一次采购价格作为集团公司标准价的失职行为。

（4）几年来，因定价不合理，造成采购员从中谋利、供应商提供质次材料、影响集团公司产品质量信誉度的情况时有发生，给企业带来了巨额损失。

3.应对风险的策略

（1）正视目前大多数企业出现的自相矛盾现象：物资采购完全由财务中心定价，财务人员没这个能力，由采购中心配合定价的，财务中心管理者又不放心。为了解决这种难题，可采取两种策略：一是为财务中心价格处补充技术方面的人员，鼓励价格处人员走出去，到市场上多做调查，不要关起门来搞定价，与供应商多沟通，了解采购材料的加工过程、需要的材质、供应商的加工能力及内部管理情况等，为采购定价做到心中有数；二是加强与采购中心管理部门的横向沟通，积极主动索取供应商的综合材料、利用财务历史数据进行价格分析等方式进行合理定价。

（2）财务中心管理者应督促价格处，对常规物资采购定价的合理性，定期进行评估、更新，对严重偏离市场价格的情况及时进行调整。

（3）财务中心应扭转价格控制即是压价的错误认识，产品都是有成本的，利润空间更是有限度的，一味亏本做生意的企业是做不下去的，应懂得“双赢”的道理。

三、付款环节的风险分析与应对策略

1.财务内控制度规定

（1）财务中心在办理会计付款业务时，应当对采购发票、结算凭证、验收证明、质检证明等相关凭证的真实性、合法性、合规性、完整性进行认真审核。

（2）1万元以下的零星采购支出方可采用现金支付方式。

（3）监督采购中心业务执行是否符合集团内控规定。

2.实际执行情况分析

（1）财务中心管理者误认为，采购中心供应商的选择及采购数量的确定、采购管理部是否对供应商管理进行了规范管理等这些事情与财务中心无关，结果集团公司应当享受到的商业折扣或现金折扣未享受到。

（2）对采购方式监督不力。集团公司规定的采购方式有定点采购、招标采购、比价采购、零星采购等，但结果全部执行为定点采购，采购当事人借此机会利用权力之便从中谋利。

（3）财务中心付款环节管理薄弱。一是近1年内超限额规定，现金支付货款业务累计发生19笔业务；二是对网上支付货款业务监控不严，存在经办人随意转款，擅自购买银行理财事件的发生；三是对付款印章管理不规范，在办理付款业务所需的全部印章交由一个人保管，用印时未履行相关的审批手续；四是对办理货币资金支付业务的财务人员，多年未实行轮岗，存在隐患。

3.应对风险的策略

（1）财务中心管理者应树立企业业务事前、事中、事后全过程监督的意识，这是因为企业的一切经济活动最终都会在财务数字上面得到体现。

（2）建立健全财务中心付款控制制度，可通过四个环节规避风险：一是采购中心提出支付申请时，经办人必须填写请（借）款单，并注明款项的用途、金额、预算情况、支付方式等内容，同时加附：相关交易或事项发生的原始批准件、发票、验收入库单、质量管理中心质检单、采购合同等相关原始单据；二是支付审批环节，财务中心应监督支付业务严格按照财务制度规定的“审批权限一览表”执行，价格处应特别关注采购物资价格的复核，确认结算单价与合同单价、财务中心标准价格三者是否完全一致，对存在不真实、不合理、不合规、不合法等情形，予以拒绝；三是支付款项复核。应付账款主办会计应当对批准后的支付申请进行复核，复核支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备、合法合规，金额计算是否准确，支付方式、收款人是否正确等。确认无误后，交由出纳办理支付手续；四是办理支付。财务中心应建立备用金管理制度，避免因资金紧张造成的合同违约现象的发生，出纳人员对付款凭证进行最终再次复核，查看所有付款手续是否齐备、付款凭证金额与附件金额是否相符、付款单位是否与发票一致等，复核无误后按规定办理货款支付手续。

（3）对网上银行支付业务实行特殊控制。集团公司应与承办银行签订网上银行操作协议，明确双方在资金安全方面的责任、义务、交易范围等；应实行网上交易、电子支付操作人员不相容岗位相互分离的原则，同时配备专人加强对支付行为的审核，监督操作人员根据操作授权和密码进行规范操作，以防舞弊现象的发生。

（4）尽量杜绝现款采购业务的发生，以防舞弊现象的发生，如遇特殊情况必须现金支付供应商的，应有财务人员的跟踪监督。

（5）坚持实行财务人员轮岗制度，以强化复核的作用，防止错误或舞弊发生。

四、采购物资、应付/预付账款，后期财务管理风险分析与应对策略

1.财务内控制度规定

（1）财务中心定期或不定期与物流中心进行账务核对、实物盘点。

（2）财务中心应付账款管理处，至少每月与供应商对账一次。

2.实际执行情况分析

（1）财务中心缺乏对实物的监督，对超量采购、退货、已采购并领用但未入库等违规现象未予以监督。依据一次对物流中心采购物资库存情况的专项检查发现，大批预算物资采购生产车间已领用但未经过仓库入库的现象，财务账面上也无任何反应，直接带来管理的混乱，造成产品成本不实。

（2）财务中心管理者错误地认为，采购物资给不给钱买方说了算，不主张与供应商对账，造成往来账目不清，预付账款占资金现象不断加剧、合同付款到期应付未付货款违约现象不断发生。

（3）财务中心与采购中心横向沟通不畅，对供应商的后期监督管理不严，出现供应商已破产、注销、更名，集团还未知情，预付账款无法收回，给集团公司直接造成经济损失。

（4）财务中心与供应商财务相关人员缺少沟通，发票丢失现象时有发生，采购员怕担责任隐瞒不报，财务后期发现时，增值税专用发票已经过期，后期责任难以追究。

3.应对风险的策略

（1）对于超预算采购问题，财务中心在付款审核环节应予以监督，凡属于超预算的情况不付款；对未入库直接领用的情况，督促集团公司高管层追究采购中心、物流中心、使用单位的责任，并将结果与集团公司年终的经济责任考核直接挂钩。

（2）验收环节的质量控制，是目前很多企业面临的难题，尤其是大型制造业。采购物资如果完全检查不现实，抽查的结果又不完全可靠。因此，集团公司应坚持合作共赢的经营理念，加强与供应商的高层交流，与其建立长期战略伙伴关系，共同应对质量问题，从源头解决质量问题，因为质量好坏不是抽查的结果而是制造的结果。

（3）财务中心管理者应当扭转对采购环节往来账务管理的错误认识，分阶段对目前存在的问题进行整顿。一是集团公司内部进行付款环节的账务清理，对应付账款、预付账款进行整顿，分出应付未付、超付与预付等情况；二是与供应商进行沟通，核对往来账务，对存在的对账差异进行清查，保证双方挂帐的一致性，并形成长期有效的财务对账机制，以免造成账务混乱的局面；三是账务中心与物流中心应定期或不定期进行沟通，材料会计应至少每月一次与物流中心核算员进行对账、抽查盘点实物，从账务、实物两种途径对物流中心进行监督，切实做到账账相符、账实一致，确保集团公司资产的安全性。

五、结语

集团公司的财务管理者，如果能从上述四个环节对采购环节进行规范管理，在一定程度上可规避不必要风险的发生，积极应对不可抗力等情况产生的风险，从而降低财务管理中存在的风险。

作者：廉东彦胡旭微单位：杭州前进齿轮箱集团股份有限公司工大学经济管理学院