企业转型财务管理方法

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我国家族企业的创业模式大致相同，基本上都经历过一个由创业者及其家人或亲友靠自有资金、选择技术含量低、劳动密集型产业白手起家的艰苦奋斗过程。但是，随着资本原始积累阶段的完成，进入成长期时，不同的家族式企业由于经济特征和文化特征上的差异，它们所呈现的成长模式却不大相同。现阶段我国家族式企业成长的模式主要有内部整合创新型成长模式和外部联“网”型成长模式两大类，前者通过强化企业创新将家族企业与现代企业制度有机地融合起来，从而进入企业成长的新阶段;后者利于企业内部及企业之间的信任与合作，这是建立企业网络组织形成中小企业集群。家族企业成长历程的不同阶段，也会选择不同的成长方式。而无论采用何种成长模式，当企业面临转轨时，都将进入一个敏感期。此时的家族企业战略选择开始由一体化战略转向多样化战略中，企业利用外部资源迅速进入其它业务领域。企业的组织结构由依靠“自上而下”的指导型管理方式将开始渐渐变得不适应，开始进入依靠授权成长阶段，并逐步过渡到依靠协调成长阶段，倡导革新精神，管理培训和人才开发成为是企业极具价值的投资。产品也从专业化大规模生产开始转向依靠产品多样化和开辟新事业追求发展，生产规模乃至企业规模亦可能持续扩大，企业走向合并或拆分成为必然。家族企业如何在这敏感期突破成长中后期的发展瓶颈，采用合适的管理模式，特别是财务管理模式，是实现的成功转型的关键。

一、家族企业财务管理模式存在问题：

1.没有形成良好的现代财务管理理念。家族企业财务管理意识淡薄,无视财务信息对企业生产经营活动的指导作用。由于职责不清，越权行事，导致财务管理混乱，财务监控不严，难以实现财务管理对企业运作的指导作用。特别是当家族企业要转变成公众公司时,财务制度不得不做出许多调整。因此未能保证财务透明、账目公开严重阻碍了家族企业的顺利转型。

2.财务管理方式陈旧。由于易受到不规范的人为因素影响以及出于节约成本的考虑，许多家族企业的财务部门仍然沿用落后的传统方式反映企业的经营情况和财务状况，没有建立匹配的电子计算机财务信息传递、核算、查询、监控系统，从而造成财务信息失真，信息滞后，效率低下。

3.管理制度不健全。家族企业资本及产权的界限模糊，财务管理制度简单且流于形式,内部控制制度不健全或有关内容不够合理,如没有建立财务预算体制,随意开支;资金管理不严,造成资金闲置或不足;应收账款周转缓慢,造成资金回收困难;企业缺乏长远规划,盲目投资等。但更多的是执行力薄弱,已订立的企业内部控制制度流于形式,失去了应有的严肃性和执行力。

4.管理职能不健全，财务管理组织落后。现代财务管理应该具有参与企业决策、计划、分析、控制等职能，但在多数家族企业中，财务部门常处于被动的附属地位，完成简单的记账职能。家族企业多采用集权式理财，没有完善的财务管理组织，通常把信任但非专业的人安排在财务部门。由于理财知识欠缺，理财方式陈旧，这些人难以为管理层提供有效的财务信息，而那些优秀的财务管理人员，因为没有血缘亲缘关系很难参与家族企业的财务管理工作，即便进入了财务部门工作，由于缺乏信任与归属感，对财务工作表现出应付、敷衍的态度，缺乏参与企业管理活动的积极性和主动性。很多时候只能按家族企业主的意图处理财务，造成财务管理职能的进一步弱化。5.融资渠道狭窄，融资成本偏高。首先，家族制企业企业账务不清,财务报告不实,会计信息失真,由于信息不对称，财务状况不透明，银行很难获得关于企业信用的完全信息，难以对企业做出客观的风险评定，资信受损,给银行的管理增加了难度,从而失去了银行的信任。很难获得贷款尤其是中长期贷款,制约了企业的发展壮大。其次，家族企业出于保持家族控制权的目的，极力排斥股权融资，往往仅靠自身积累来发展，或只能通过民间高息借贷来维持，埋下了极高的财务风险。最后，在股票上市方面家族企业很难满足上市资格的要求，有些即使符合上市要求，考虑到日后需充分披露会计信息的成本可能会高于融资收益，因此对上市的积极性不高。凡此种种制，致使家族企业所面临的资金矛盾十分突出，许多企业由于筹资难而不得不放弃有盈利潜力的投资项目或由于流动资金不足影响了企业正常的生产经营活动。

二、建立合适的财务管理模式。

那么如何在家族企业转型期建立有效的财务管理模式呢？我国学者多从静态角度，分析家族企业的优劣势和存在的问题，认为家族企业要想长期发展，就必须摒弃家族式管理模式，引入外部职业经理，使家族企业社会化为公众公司，但这种思路往往在实践中受挫。世界上绝大部分企业是家族企业，只是不同国家不同地区家族企业的数量比例、所处的发展阶段和成长模式有所区别。美国汤普森金融咨询公司一次对欧洲家族企业的最新调查显示，在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，家族企业板块近10年总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。McConaughyetal.(1998)研究了美国商业周刊提供的1000家公司的CEO背景与公司价值之间的关系，发现创始人或其后裔同时担任CEO的公司的经营效率显著高于其他企业。Fama和Jensen（1983）指出，在所有者和管理者存在家庭关系会降低企业成本。这些，其实很大一部分得益于家族间的凝聚力，管理者将自身与企业融合在一起，会更加为企业效力。研究表明，成功转型的家族企业公司治理方面大多采用了下列方式：通过建立现代家族企业产权制度打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸纳社会资本和产权流动形成合理的股权结构。在内部产权清晰的前提下，家族成员绝对(或相对)控股，保证家族对企业的控制权，核心员工持有部分产权，有条件的可实行员工持股计划。现代家族企业董事会由持有产权的家族成员、部分高管人员及外部专家组成，承担以下职责:制定公司的生产和发展战略;确定公司的具体政策及重大战略，对股东和投资者负责;聘任和解聘经理;对经理及其他高层管理者的业绩做出评价并决定他们的报酬。核心员工作为监事会的主要成员，经理层采取内、外结合形式。现代家族企业对于管理者及职业经理人的培养采用引进和开发并行，贯彻“任者为贤，能者居之”的用人方针;强化制度管理，具有相对完善的监督机制、激励机制和约束机制。尤其是建立家族成员的职业生涯管理、员工内部晋升制度及严格的奖酬考核制度。企业主由日常管理者转化为决策管理者，实行集权与分权并立，企业具体的日常经营管理工作由经验丰富的非家族成员职业经理人和家族成员负责完成。企业经营者向董事会负责，而不是对某一个家族成员负责。因此在上述观点的指导下，家族企业转型期的财务管理模式应当与上述治理模式相匹配，主要从以下方面加强建设：

1.明晰股权，把握控股权的比例，股权适度集中。首先家族企业有若干个大股东的股权结构下，适当实行经理人持股，将最有利于对企业经营者进行有效监督并激发经营者的工作动力。Morcketal(1988)的研究表明，管理者持股与公司业绩间存在着“区间效应”，当管理人员持股在0%~5%之间时，与公司业绩呈正相关关系，在5%~25%之间时，随着管理人员持股比例的增加降低了公司绩效，此后随管理者股权的增加又对公司业绩有正效用。McConnell和Servaes(1990)也发现内部人持股与公司业绩间呈倒“U”型关系。这是因为，在家族绝对控股时，家族成员既是经营者又是监督者，难以形成有效的监督机制；而在股权高度分散时，中小股东普遍存在"搭便车"的心理，不想独自付出监督成本，会形成经理层控制企业的局面。只有在家族股东和若干大股东相对控股的情况下，大股东因其持有一定数量的股权而具有监督的动力，并且其监督收益大于监督成本，同时经营者在股东的监督下，不得不努力工作，否则将随时面临被撤换的风险。其次要保证股份的适当流动性。因为股份不流通很难反映股票的真实价值，股东会有被套住的感觉,他们会要求更多的分红,但是太多的现金分红又消耗了业务发展所必需的资金,这反过来损害了公司股份的长期价值。保证股份的适当流动性,可以促使参与公司管理和不参与公司管理的股东都更注重长期股东价值的增长。

2.规范会计基础工作，转变传统财务管理观念,建立健全科学规范的财务管理制度。保证财务管理的权威地位，留住会计人才，保持会计岗位人员的稳定性并进行定期培训，不断提高其专业素质是家族企业做大做强的关键之一。管理者应该在整个企业深化财务管理理念，健全财务清查制度，成本核算制度，财务收支审批制度，重视内部审计在家族企业的作用。利用财务人员提供的财务信息全面制定企业的经营战略，做出科学的可持续的经营决策：首先，我们减少甚至消除家族制管理模式的负面影响，明确内部的职责，任何人不能越权行事，家族企业主的任何决策都应该有准确的财务信息为依据，有专业团队共同商议，将决策风险降到最低；其次，家族企业财务部门要按照法律法规的要求，结合企业实际情况，建立健全符合企业自身发展要求的财务管理制度，重点突出企业治理结构中有关利益主体与财务管理部门的财务权限和责任,突出各利益主体间授权控制方式及职责分工，并保证企业的财务管理工作与生产经营活动紧密配合，及时提出财务建议，使目前的核算型财务管理转变为管理决策型财务管理；再次，以现代信息技术为依托，利用先进的管理技术，全面、准确、迅速、有效地搜集和利用各种各样的信息用于财务管理的各个方面，来构筑功能强大的财务管理系统；最后，要建立企业财务责任指标体系，各部门要按照财务预算目标加强管理、定期检查、严格考核、落实责任、兑现奖惩措施，形成以财务制度为主对经济行为进行定性约束，以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局,实现财务管理制度的科学化和规范化。

3.健全内部控制制度和内部审计制度，建立完善的风险控制机制。家族企业要建立健全内部控制制度和内部审计制度，首先要制定制度标准体系，明确规定每一个环节的监控制度来确保其有效地执行；其次，要推行职务不相容制度，杜绝企业高层管理人员交叉任职，防止因权限集中，职务重叠造成的贪污舞弊行为，实行重大决策集体审批制度；最后要建立并完善内部审计制度，将审计方法从事后审计转变为事前控制为主实行全过程审计。风险控制可以表述为管理者对风险的识别,选择相应的手段,以最小支出获取最大安全效果的过程。家族企业在投资上有走极端的倾向，成功的创业激情导致企业主拍脑袋式决策，缺乏理智的运作原则,未将资本进行有效配置,迅速扩张的要求使企业陷入困境;又或者满足现状,追求短期效益,缺乏长期规划。家族企业的成长发展很大程度上依赖于它通过资本投资决策更新自身的能力，在投资决策时一定要把平衡好收益性目标和成长性目标,不能顾此失彼。家族企业的在作出重大投资决策时应遵循一定的风险控制程序，首先请专业团队进行风险识别，需要对客观和周密的调查研究,以揭示潜在的风险及其性质。然后要进行风险评估，准确估计各种风险和可能造成的损失程度,作为风险管理的依据。最后要进行风险处理。

4.拓宽融资渠道，建立多元化筹资机制。几乎所有家族企业不同程度地受融资困难的困扰,因此,制定长远筹资战略势在必行。筹资战略不是具体的资金筹措实施计划,而是为适应未来环境和企业战略的要求,对企业筹资的重要方面所持的一种长期的、系统的构想。筹资战略的直接目的并不是使企业达到短期资金成本的最低化,而是确保企业长期资金来源的可靠性和灵活性,并以此为基础不断降低企业长期的资金成本。家族企业转型期的经营风险比较高，可以考虑采取财务风险较小的权益融资为主的筹资策略，如私募权益性资金、吸收风险投资基金上市融资等，这样做不仅可以获得充裕资金，有效避免财务风险，还可以降低资产负债率，优化家族企业资构，有利于家族企业的竞争力。

5.设计合适的公司治理模式。单小波和章守明认为：“现代家族企业制度下的家族企业应保留家族企业的外壳，吸收、借鉴儒家文化和现代企业制度的合理内容，在现代家族观的基础上，实现所有权和经营权在一定程度上的分离，引入外部管理，实现产权多元化，从而建立合理的企业治理结构”。家族企业转型的模式可以是多种多样的，但实践证明最成功的模式均包括了两种形式：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇佣职业经理人打理一切。无论是选择上市进行社会化改造，还是引进职业经理人的温和“去家族化”，这样做的目的无非一是能够将企业的真实经营状况放到证券监管部门或相关利益者(包括非家族股东)的有效监督之下，这当中，家族和企业之间保持适当的距离是最重要的。必须看到，中国家族企业治理的进化是一个自然的过程，温和的改良和优胜劣汰比激进的方式更有效。成功的家族企业会设置专门的机构来讨论与经营相关的家族事务,这些机构包括家族理事会、家族完全控制公司和家族股东会等形式。正是因为这些机构的存在,使董事会成员能从繁杂的家族事务中脱身,集中精力去考虑公司战略问题。综上所述，家族企业转型期要面临的财务管理问题将会很多，实践证明，中国家族企业的转型，绝不是完全鄙弃家族化管理模式，直接过渡到现代企业制度，而是要建立现代家族企业制度。