浅析单位财务管控的改善

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摘要：帕么拉特是意大利第八大企业集团，以生产和销售牛奶、果汁和奶制品等为主，在食品行业中地位举足轻重，由于无力填补145亿欧元的财务黑洞，被迫宣布破产。表面上看，帕玛拉特事件的根源是公司的财务失败，但追根到底，其失败的根源应该在于集团财务控制的软弱无力。财务控制是企业集团财务管理的核心，帕玛拉特的破产与其不合理的财务控制是分不开的。

关键词：帕玛拉特事件；集团公司；财务控制

引言

帕玛拉特是意大利乳品业巨头，在全球30多个国家和地区拥有140多个分支机构，员工3.63万人，2001和2002年对外报告的收入分别达到78和77亿欧元，按股票市值排名，它一度是意大利的第八大上市公司。公司创始人卡利斯托.坦齐的家族公司LaColonialeSpA拥有帕玛拉特51％股份，是一家典型的家族式上市公司。

1987年，帕玛拉特在意大利的“金融首都”米兰证券交易所上市。2003年9月份，其股票价格达到每股3.1欧元的颠峰，但到了12月初，虽然公司声称尚有近42亿欧元的现金头寸，却又公告，表示可能无法对即将到期的一笔总额1.50亿欧元的债券还本付息，证券市场一片哗然。12月15日，坦齐被迫辞职。12月19日美洲银行通知帕玛拉特，其下属全资公司Bonlat财务公司声称在该行拥有38.4亿欧元的银行存款纯属子虚乌有，均富意大利会计师事务所2003年3月6日收到的所谓美洲银行对此笔巨额存款的确认回函纯属虚构。消息公布当天，帕玛拉特的股价急挫66％，被米兰证券交易所紧急停牌；公司债券跌至票面价格的1/3。随着舞弊案调查的进展，被掩饰的巨额负债、黑洞般的经营亏损和虚赠资产不断浮现。颠峰时高达40亿美元的股票市值几乎随之缩水直零。

纵观事件，发现帕玛拉特成立了许多担负特殊“任务”的财务公司，舞弊行为主要集中在帕玛拉特与他们间的关联交易环节，转移资金、虚构资产和隐匿负债的手段也非常简单。帕玛拉特的舞弊主要是出于：1、掩饰因过度并构而不断扩大的资金缺口；2、隐瞒拉美分公司的巨额亏损，维持公司的繁荣景象；3、把资金从帕玛拉特公司转移到坦齐海外个人户头或由坦齐家族成员完全控股的其他公司。

根据意大利检查机关迄今掌握的证据，帕玛拉特的主要舞弊事实包括：1、非法转移资金，侵吞公司资产。2、杜撰银行存款，粉饰财务状况。3、虚构业务交易，夸大应收帐款。4、编造投资损失，隐瞒经营亏损。5、粉饰经营业绩，隐匿负债状况。

企业集团财务控制的必要性

企业集团财务控制主要指母公司对子公司的财务控制，它在财务管理体系中居于核心地位。第一，从企业集团的内涵上看，企业集团是一个或多个大型企业为核心，以资本为纽带的控股公司及其附属公司组成的具有多层次组织结构的经济组织，由于集团内部的主要联接纽带是资本，集团成员独立的法人地位、多级的委托关系决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益上的整体。帕玛拉特是典型的家族型企业，其资源主要控制家族手中，由于管理高层未做好合理的资源配置和财务的集中控制，从而使部分有效资源流失，部分资金存入管理人员的私人帐户。第二，从公司治理结构上看，企业集团要加强对子公司的财务控制，必须建立以社会化、专业化为特征的董事会制度，充分发挥其监督作用。社会化的标志是外部独立董事的引入，专业化的象征是专业委员会的形成和运作。集团董事会拟下设发展、预算、投资、价格转移、审计等五个专业委员会，由董事、集团管理人员、分支机构或分公司的负责人组成，可将一些经营、财务决策问题等由专业委员会研究决定。这样，在维护集团权威的同时，上下也能保持有效的信息沟通，保证集团的决策更加趋于合理。帕玛拉特采用家族控制型公司治理模式，家族关系替代了股东大会等管理机构，企业不设监事会，集中的权力高压展碎了内部控制，而内部控制的消亡，使各种非法行动畅行无阻。第三，从集团公司中母子公司间的关系来看，企业集团的母子公司之间是资产纽带关系，在资产经营的总体目标上，具有不可分割的紧密性和整体性，母公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理，而且凭借产权所赋予的控制权，对子公司的经营管理行为加以控制。同时子公司是独立的法人实体，使其在一定范围内享有生产、销售、分配等法定经营权、能增强子公司的主动性和创造性，帕玛拉特集团中母公司对子公司的经营管理行为加以控制，但却没有给子公司在生产、销售等方面充分的独立性。

由此可见，有效的财务控制是一个企业集团成功的关键。

企业集团财务控制的目标

总的来说内部财务控制的目标是对其投入资本和运营状况进行管理和监督，从而确保实现投入资本的安全性和增值性；通过对法人资产的管理和经营，实现法人资产的有效配置和高效运营；通过对企业日常现金流转状况进行控制和管理，以使现金受益得到提高。

（一）内部财务控制要做到财务分层管理

在公司制的企业机构中，首先要加强董事会的建设，发挥董事会的作用与潜能，使股东及其它利益团体的利益真正受到保护。而在帕玛拉特，公司为家族所控制，董事会与管理当局混为一同，监督与被监督不分明。帕玛拉特的财务控制人员非但没有履行控制的责任，反而成了管理当局造假的好帮手，其内部审计人员向检察官承认伪造了美洲银行对近40亿美元虚假帐目的确认函。企业的出资者，经营者和财务经理应分层对公司进行管理，在帕玛拉特企业的出资者和经营者都受其首席执行官的严格控制，不可能做到真正的分层管理。

（二）总部对分部的财务控制

企业集团的母子公司财务控制是建立在出资者所有者和企业法人财产权基础上的，为保证财务管理目标实现而进行的管理活动和手段。一定程度上母公司应给予子公司适度的自主权。母子公司之间实行分权管理，能够使企业总部将精力集中于战略规划和战略决策；能够为子公司提供有效的激励。由于帕玛拉特是一个家族公司，所以它主要采用的是集权化的管理。虽然集权化的管理能够最大化协调企业资源利用，能保证公司经营目标和计划的落实，但压抑各业务部门的积极性、主动性，使组织失去活力，使资源的分配和利用缺乏效率性、合理性。所以，在一个企业集团内部实行分权管理，做好总部对分部的财务控制是非常重要的。

四、企业集团实施财务控制的主要方式

（一）财务制度控制

财务制度建设是财务控制的前提和基础，它可以使企业集团的财务控制措施相对稳定，并得到更好的执行。会计制度是事前的防范，会计核算是事中的、即时的监督，而审计是事后的监督。一定时期企业财务管理制度的混乱和财务控制能力的低下，往往是一个企业财务失败的主要原因。由于没有健全的财务制度，帕玛拉特集团最终导致债务总额高达100亿欧元，其中三分之一为意大利的银行所有，其余则是债券持有人和国外银行；由于没有健全的财务制度，多年的系统性造假行为导致帕玛拉特帐面上有几十亿欧元不知所综。

再一点就是建立制度控制的电子化。网络技术的发展为企业集团进行财务控制提供了更为便利的手段，集团总部（母公司）可以以较低的成本迅速获得所需分公司及子公司的财务信息，从而可将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次、成产业务的全过程、各个经营环节，并将各层次、各过程、各环节的财务控制有机地结合起来，及时沟通信息、作出决策，并一次遏制“内部人”违背集团或母公司利益的行为。

（二）财务预算控制

编制财务预算是企业集团对子公司实行财务控制的基本方法。根据企业集团发展战略确定今后一个时期企业集团的财务目标，再通过层层分解落实到各个子公司，以此约束子公司财务活动的财务预算编制及对预算执行信息的分析利用过程，是企业集团控制子公司主要手段。企业集团预算编制要紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将供产销、人财物全部纳入预算范围，应采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，要具有较强的可操作性，实现总部对子公司整个生产经营活动的动态管理。

（三）现金控制

首先必须杜绝帐外现金循环，所有的现金都必须进入银行帐户体系。二是保证现金全部能够集中管理。企业可以设立财务结算中心对集团内部的资金进行统一管理，及时了解子公司资金运营方向。三是做好预算结算工作。日常开支做到事前有预算，事后有结算。四是超过一定额度的支出项目要经过董事会审批。五是对资金统一筹集，从而直接控制经营者的投资计划，对资金调拨、利润分配等重大决策都直接掌握，集中管理。帕玛拉特并没有对资金统一的管理，集团拥有170家分支机构，很多分公司之间以及开曼群岛的子公司都有现金转帐。

（四）财务风险的控制

环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。企业进行风险评估一般须经过风险辨别、分析、管理、控制等过程。财务风险是指由于举债给企业收益带来不确定性。企业举债经营会对企业自有资金的盈利能力造成影响，由于负债要支付利息，债务人对企业的资产有优先的权利，万一公司经营不善，或有其他不利因素，则公司资不抵债，破产倒闭的危险就会加大。但是另一方面，有效的利用债务，可以大大地提高企业的收益，当企业经营好，利润高时，高负债会带来企业的高速增长。合理的控制和利用财务风险是企业成功的又一因素。帕玛拉特没有利用债务使公司获得高收益反而因为过高的债务总额不得不宣传破产。

（五）内部审计控制

内部审计使对会计控制工作的再监督，是整个财务控制体系中极为重要的一环。为此，要健全内部审计机构，使它对董事会负责，并在业务上接受监事会的指导。从而一方面使内部审计工作制度化、规范化、经常化，另一方面有利于开展定期和不定期审计工作，如财务收支审计、经济责任审计、财务决策审计、基建审计等，以保证集团公司及时获取准确的财务信息，提高经营决策的科学性。如果帕玛拉特具有较强的内部审计制度，就不会财务上出现那么大的漏洞，以至于普华永道会计师事务所的审计员在结束清查帕玛拉特公司帐目的第一阶段工作后，分析得出结论，公司实际负债额远远大于帕玛拉特管理层此前上报的金额。

结语

帕玛拉特丑闻的曝光，为我们分析欧洲大陆“次成熟”资本市场的监管机制、公司治理和独立审计开启了一个“窗口”。在探讨企业集团财务控制时仍有几点需明确：财务控制无论是组织体制、内部监督体制还是其相适应运行机制，都是企业集团用以取得经营效益的重要手段；企业集团的财务控制讲究科学控制和管理效益，并没有固定的控制模式。因此，集团财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团目前所处的发展阶段、集团内部组织结构形式和下属企业的外部环境及集团的整体发展战略等因素，在选择管理模式时，不应千篇一律，而应因地制宜和因时制宜。

参考文献：

1、《帕玛拉特舞弊案及其启示》——《财务与会计》2004年第4期

2、《加强企业集团财务控制体系建设的探讨》——《对外经贸财会》2005年第9期

3、《企业集团的财务控制模式研究》——《现代会计》2005年第3期

4、张延波《高级财务管理》——中央广播电视大学出版社2001年版

5、汤谷良《财务案例研究》——中央广播电视大学出版社2002年版