财务战略矩阵综合分析企业价值创造论文

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编者按：本文主要从价值创造／增长率矩阵的理论基础；可持续增长下的现金余缺分析进行论述。其中，主要包括：当今企业经营管理所推崇的目标之一就是使企业价值最大化、财务战略和财务战略管理都具有存在的意义、可持续增长下的现金余缺界定、价值创造／增长率矩阵的现金余缺、区域1可定义为增值型现金短缺、通过缩短产品生产周期、以经营促生产等方法加快资金循环，提高资金周转率、实行并购扩张战略、提高经营效率，努力提高收入，增加现金流入、减少股利支付从而减少现金流出，用支付股利的资金投入到生产经营中，会创造更多价值、现金流出现剩余，但经济活动无法使企业价值增加等，具体请详见。

一、价值创造／增长率矩阵的理论基础

当今企业经营管理所推崇的目标之一就是使企业价值最大化。因此，企业创造价值的经济活动也成为经营者进行经营管理的目标。但传统财务评价指标在考核企业创造价值的活动完成程度方面存在许多不足，许多学者在这方面做了改进。

美国财务学家罗伯特·希金斯（Higgins，1981）提出并发展了可持续增长率这一财务概念。希金斯认为，从财务角度上看，增长并不总是好的。快速的增长会使一个公司的资源尤其是财务资源消耗比较大，如果任其发展最终将耗尽企业的所有资源，使企业陷入严重的危机当中。所以，企业的发展应该以不耗尽企业资源为前提，在不耗尽企业前提下的最大增长比率就是可持续增长率。

八十年代末期，由美国思腾思特咨询公司提出了两个新型业绩评价指标经济增加值（EconomicValueAdded，即EVA）和市场增加值（MarketValueAdded，即MVA）。

随后许多学者对EVA进行了深入研究，比如说美国财务学家罗伯特·希金斯(1998)认为：EVA非常具有吸引力，因为EVA的存在将资本预算、业绩评估和奖金计划有机的结合起来。EVA有着许多的优点：首先，它考虑了资本成本，使经营者在关心收入的同时注重对资产的管理，可以正确地理解收入和资产的关系；其次，它既能反映企业真实价值的创造能力，又可以反映股东财富的增长，使得股东财富和市场决策联系在了一起。

阎达五、陆正飞(2000)从企业战略管理与和财务管理的不同视角，得出财务战略和财务战略管理都具有存在的意义，而且这种存在是相对独立的；企业总体财务战略可以分为快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略及防御收缩型财务战略等三类；财务战略管理的逻辑起点是企业目标和财务目标的确立；财务战略管理的重心是环境分析；财务战略管理的环节包括财务战略方案的形成、实施和评价。姚文韵(2006)认为财务战略是为谋求企业资金均衡、有效地流动和实现企业战略目标，在分析企业内外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性地谋划，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸。顾菁(2008)认为公司财务战略管理，是指在公司战略统筹下，以价值分析为基础，以促进公司资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持公司长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。

随后财务管理专家根据可持续增长率与经济增加值的各自特点，将两者结合，提出了财务战略矩阵（也被称为价值创造／增长率矩阵），将其发展成为一种更加有效的战略财务分析框架。财务战略矩阵是综合分析企业价值增长程度的一种工具，它将价值的创造与企业的现金流有效地结合在一起，即在分析经济活动是否创造价值的同时，要考虑企业的现金流是否支持现在的经济活动，根据企业经济活动的不同阶段选择不同的财务战略。

二、可持续增长下的现金余缺分析

其一，可持续增长下的现金余缺界定。环境是财务战略产生的起点。因此，企业首要的任务是对企业所处的内外战略环境进行分析。但是由于企业所处的内部环境（企业能力、企业资源、企业核心竞争力等等）和外部环境（经济因素、市场规模大小、国家法律政策等等）变幻莫测，使得企业的实际增长率和可持续增长率在很多情况下不能完全相同，就会造成企业现金流的剩余或者短缺。

如图1所示，横坐标表示可持续增长率大小，用SCR来表示；纵坐标表示企业实际增长率大小，用R来表示。在区域1内可以看到企业的实际增长率小于可持续增长率，也就是RSCR，这种情况下就会造成现金短缺。这说明企业现行经营政策和财务政策下的现金流不足以满足企业实际增长所需要的现金，企业资源比较匮乏。因此，企业需要进行外部筹资，更多地利用负债和股票，大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业实际增长需要的不足。

其二，价值创造／增长率矩阵的现金余缺。在财务战略矩阵中，横坐标表示为实际增长率与可持续增长率之差（即R-SCR），纵坐标即为EVA（EVA=ROIC-WACC，其中ROIC表示投资报酬率，WACC表示加权平均资本成本）。

如图2所示，通过分析每个区域中经济活动是否创造价值、企业现金流是否支持该活动，将整个区间分为四个区域，并且每个区域都有自身的特点。企业应根据每个区域的特点进而选择与之适合的财务战略。

区域1：R-SGR>O，即实际增长率大于可持续增长率，企业现行经营政策和财务政策下的现金流不足以满足企业实际增长所需要的现金，出现现金短缺。ROIC-WACC>O，即投资报酬率大于加权平均资本成本，可以使得企业价值增加。所以，区域1可定义为增值型现金短缺。区域1属于增值型现金短缺，高速成长型企业往往属于这一类型，也就是企业现行的经济活动使得企业价值增加。但是这类企业往往会面临一些现金短缺的问题，现金流不足以支撑企业现在的发展规模。如果没有充足的现金流作为基础，出现资金短缺，企业的长远发展就不会长久。因此，企业的财务战略应该实行扩张型财务战略。

所谓扩张型财务战略是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。在这种财务战略下，为了使企业快速扩张、抢占更大的市场份额，企业必须从外部筹措资金、内部利润留存等方面采取积极的措施加以配合，以保障企业快速增长对资金的需求。具体可以采取的措施包括：(l)提高经营效率，努力提高收入，增加现金流入。同时，采取措施降低产品或服务成本，使收入和成本之间、现金流人和现金流出之间保持适度的平衡。(2)通过缩短产品生产周期、以经营促生产等方法加快资金循环，提高资金周转率。用最低限度的资金来保证企业生产的正常进行和发展。(3)通过债券融资、股权融资等手段，充分利用外部资金。外部融资要控制好股权和债券的比例，努力降低融资成本，还要科学制定融资金额。如果融资金额过大带来的成本超过了企业创造价值的增加，融资也就失去了意义。(4)减少股利支付从而减少现金流出，用支付股利的资金投入到生产经营中，会创造更多价值。

区域2:R-SCRO，即投资报酬率大于加权平均资本成本，可以使得企业价值增加。因此，区域2可定义为增值型现金剩余。

属于增值型现金剩余的企业往往是成熟型的企业。成熟型企业既能创造价值又有现金剩余，但企业创造价值的能力并没有完全发挥，如果企业想保持经久不衰，就应该将现金剩余充分利用，使企业价值获得长期增长。具体可采取的措施包括：(1)实行投资多元化。就是将资金有选择地分散投资于多种领域。它能够使企业的闲置资金得到有效利用，使企业得到不断的发展壮大，增加企业价值，同时可以减少未来的不确定性。(2)实行并购扩张战略。并贴扩张一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权为目的。它可以以现金购买被并购企业的全部或部分产权作为实现方式，这样既使企业剩余资金得以利用，又扩大了企业规模+(3)将现金盈余用于企业内部。这部分现金盈余可以用来购买更先进的机器设备、提供企业人员待遇、对各种岗位进行培训等，进而提高企业竞争力，有利于企业长期发展。(4)将剩余资金用于分配股利。因为企业收益情况的信息可以通过股利传给股东，所以股利的分配或提高可能给股东传递公司创造未来现金能力的增强，可以维护公司形象，增强股东信心，提高股票市价，增加了企业价值。

区域3:R-SGR>O，即实际增长率大于可持续增长率，企业现行经营政策和财务政策下的现金流不足以满足企业实际增长所需要的现金，出现现金短缺；ROIC-WACC

区域4:R-SCR

此时的企业处于成熟后期，现金流出现剩余，但经济活动无法使企业价值增加，企业可以通过以下三方面改变现状。首先，实行投资多元化。这可以开拓新的成长机会，形成新的可持续竞争优势，使企业的闲置资金得到有效利用，从而使企业得到断的发展壮大，增加企业价值。同时，多元化的投资也可以减少未来的不确定性。其次，注重融资渠道，寻找最优资本结构，努力降低融资成本，增加企业创造价值的能力。第三，将剩余资金用于提高企业科研水平，鼓励创新，加强管理监督，从而提高企业竞争力。