独家原创:浅谈年度预算编制流程及其保障措施

导语：独家原创:浅谈年度预算编制流程及其保障措施一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

摘要：从年度预算管理与企业经营目标的关系，年度预算的编制流程、绩效指标下达，订立有效的考核制度是预算指标的实现的保障。对预算编制流程加以阐述，对绩效考核制度如何保障年度预算管理的进行论述，以期用完善的预算管理体系以及有效的绩效考核制度保障企业年度经营目标得以实现，切实发挥年度预算管理与绩效考核在企业管理中的作用。

关键词：年度预算；编制要领、绩效、考核、管理

1年度预算管理是实现企业经营目标的保障：

2年度经营预算的编制要领

2．1编制逻辑与框架流程

集团公司首先必须制定相关的预算管理制度，由财务管理部门根据集团公司预算管理制度的要求在每年年末前一到两个月下达年度预算编制的通知，并同时下发预算编制大纲以及上报指标的各项表格，各部门根据本部门的资源、活动、本年度已经实现的各项指标对下一年度的费用、合同、生产产量、销售收入、毛利率等指标进行预测，根据财务提供的表格形式进行填列，经部门负责人审核后签字上报。财务管理部结合各部门上报的各项指标汇总后根据下一年度公司初步经营目标测算形成主要经营指标上报集团财务审计部，集团财务审计部根据董事会确定的下一年度的经营目标平衡各公司的经营指标，财务总监审核董事长审批下发到公司执行。各公司财务管理部在接到集团下达的经营指标后分解调整各部门指标，形成目标指标下达各部门，并与各部门签订绩效考核经济政策来保障各项指标实现。财务管理部按月向各部门反馈各项指标完成情况并与实际完成情况进行对比分析，及时调整各部门后期的月度预算。

2．2预算编制大纲的准备

预算编制大纲必须包括年度预算的编制原则、年度预算的编制程序、年度预算编制的职责分工、年度预算上报方式。

2.2.1编制原则：

1、以公司经营目标为导向，以部门管理为归口，实行全员、全过程、全方位的全面预算。

2、以年度预算为根本，以月份滚动预算为控制手段，及时地调整预算，反映实际，分析差异，提高公司的管理水平，以期年度总目标的实现。

3、各行政管理部门、各事业部、各制造部作为预算的归口管理及责任部门，对本单元的预算负全面责任，要在各项经营目标的指导下进行预算的编制。各单元应明确自已的预算范围，制订相关费用管理办法及开支标准，要求编制的预算精确程度不超过正负5%，如超出，则按实际情况结合相关制度予以考核。

4、预算过程要以现金流量为起点，根据预算制订资金使用计划，不列入预算的开支项目，原则上不予以开支，特殊情况报批后支付。

2.2.2年度预算编制程序：

1、确定年度的生产经营目标，包括销售目标，生产目标、财务经济指标，成本费用支出计划等内容，各部门作出相应工作计划。

2、各职能部门，按预算管理责任分工，采取零基预算及因素分析等方法，根据制度及大纲编制部门预算草案，报公司财务部汇总、审核平衡，结合预算的编制确定有关部门的经济政策。

3、预算草案进行完善、整理后，提交公司经理办公会议讨论，并予以调整、修订，形成最终预算。

2.2.3年度预算的职责分工

财务管理部门是预算综合管理部门，负责对各单位各部门的预算进行汇总、审查、平衡，对编制及管理工作进行指导、检查，具体负责编制公司总预算。包括年度预算组织申报工作、编制下发预算编制大纲、督促各部门及时申报年度预算、设计相应的预算编制体系、编制筹资预算、编制利润表、资产负债表、现金流量表。根据经营目标分解各部门的各项业务指标，费用指标，形成经济考核指标下发。

营销体系结合市场情况，根据公司经营目标会同财务管理部、总监办、事业部等部门汇编销售预算（当年新签合同额、当年可实现销售收入、销售毛利预算），收款预算。结合公司经营目标及本部门实际情况汇编本部门的费用预算（含人力成本）。

生产体系（包括计划、采购、制造、设备保障等部门）根据公司销售目标，结合公司实际制造、施工能力，编制公司2008年能力平衡计划，外协计划，运输计划。

结合销售计划，编制产品的生产计划；编制主要物料消耗预算（包括主要产品主要原材料利用率预算，辅材等的消耗预算指标）；编制能源动力（电、风）平衡预算；设备中小修理计划及预算；结合公司的经营目标，编制单位人工成本预算；编制年度工艺措施计划；编制日常费用支出（含人力成本）的预算负责编制设备维修保养计划、设备大修，包括修理类别、项目、内容、方式、费用等安排。负责编制公司设备采购计划

2．3、具体预算的编制方法的应用

2.3.1固定预算

为了说明总预算各个组成部分之间的相互联系，只按预算期内计划的一种业务量水平来编制相应的预算，这种预算称为固定或静态预算。这种方法并不考虑预算期内业务水平可能发生的变动，是一种最基本的预算编制方法。一般而言，企业的生产经营活动及其所处的环境并非如此简明稳定，作为控制手段的预算也就必须根据其特点而采取不同的形式。因此，管理人员在编制预算时，要考虑到预算控制的要求，针对不同企业的不同生产经营活动的特点进行有效控制的需要，使用比一般预算方法更先进的方法编制预算。

2.3.2弹性预算

弹性预算又称动态预算，是指在变动成本法下，充分考虑到预算期各预定指标可能发生的变化，而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预算，从而使预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性。在实际工作中，可以根据企业当时的实际业务情况选择执行相应的预算，并按此预算评价与考核各部门的预算执行情况。可见弹性预算比固定预算更便于区分和落实责任。现举例说明这种预算的编制过程。

2.3.3零基预算

零基预算的全称为“以零为基础编制的计划和预算”，主要用于对各项费用的预算，其主要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响，而是以零为起点，从根本上考虑各项费用项目的必要性及开支数目。零基预算的编制步骤是：

1、确定预算期的各项目标，如利润目标、销售目标、生产目标等，在充分沟通酝酿的基础上提出必须安排的费用项目，并为每一个费用项目编写一套开支方案，明确费用开支的目的和确切金额。

2、进行成本效益分析。即对每一个预算项目的所得与耗费进行比较，评价各预算项目的经济效益，在权衡各个费用开支项目轻重缓急的基础上决定对所有预算项目资金分配的先后顺序。

3、分配资金，落实预算。要做到既保证优先预算项目的资金需要，又使预算内的各项生产经营活动得以协调均衡发展。

2.3.4概率预算

概率预算是为了反映企业在实际经营过程中各项预定指标可能发生变化的范围及其概率而编制的预算。它不仅考虑了各因素可能发生变化的水平范围，而且还考虑到在此范围内的有关数据出现的概率是多少。用该方法编制出来的预算由于在编制过程中，将企业将来可能遇到的情况均包含在内，因此比较接近客观实际，同时还能帮助企业管理当局对各种经营情况出现的可能性做到心中有数、有备无患。

2.3.5滚动预算

滚动预算又称“永续预算”或“连续预算”，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间(一般预算的预算期通常是1年，并且保持与会计年度相一致)，但却总要保持12个月的时间跨度。每执行完一个月，就要根据这个月的经营成果结合执行中发生的变化等新的情况修订调整后几个月的预算，同时自动增加一个月的预算，使新的预算期间仍是12个月。

3、几项主要年度经营指标编制方法以及预算财务报表的生成

3．1销售收入的预算编制方法

在编制销售预算时，常用的方法主要有销售额百分比法、销售单位法、零基预算法。

1、销售额百分比法。销售额百分比法是企业以一定时期内产品销售额的一定比例匡算出销售预算总额的一种方法。这种方法是一种最常用的销售预算编制方法。根据形式、内容的不同，又可以将它分为两种。其一是，上年销售额百分比法。根据企业上一年度销售费用占产品销售额的比例来确定本年度销售预算的一种方法。这种方法的优点是销售额确定的基础实际、客观，销售预算的总额与分配情况都有据可依，不会出现大的失误。其二是，下年销售额百分比法。根据产品销售的情况按一定比例来提取销售费用总额。区别在于下年销售百分比法有一定的预测性，是销售经理在预测下一年度销售额情况的基础上来确定企业的销售费用。它以上一年度产品销售情况为基础，按照发展趋势预测出下一年度的销售额，再以一定的比例计算出销售费用总额。

2、销售单位法。是以每单位产品的销售费用来确定计划期销售预算的一种方法以产品销售数量为基数来计算，操作起来非常简便，它的计算公式为销售费用总额＝（上半年销售费用/上年度销售数量数）*本年度计划产品销售数量。销售单位法对于经营产品比较单一，或者对专业化程度比较高的企业来说，非常简便易行。相反，对于经营多种产品的企业，这种方法比较烦琐、不实用，并且灵活性较差，没有考虑市场上的变化因素。

3、零基预算法。全称为“以零为基础的编制计划和预算的方法”，最初是由美国得州仪器公司的彼得•派尔提出来的，目前已被西方国家普遍作为编制费用预算的一种方法。零基预算编制法的基本原理：对于任何一个预算期，任何一项费用项目的开支，根本不考虑基期的费用开支水平，而是完全以零为出发点，从实际需要与可能出发，逐项审议各项费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大小，从而确定各项费用的预算数。

3．2制造成本预算的编制方法

制造成本领算，是上述生产预算、富接材料预算、直接人工预算”、制造费用预算的总和。它包括产品的单位成本和总成本两部分。制造成本领算的编制方法较简单，只需将单位产品的料、工、费王大项目的标准用虽与标准单价相乘，然后加总就是产品的单位成本。

3．3主营业务成本预算的编制方法

3.3.1经验估算法。进行估算的人应有专门知识和丰富经验，并根据这些知识和经验提出一个近似的数字，这种方法是一种最原始的方法

3.3.2数学预测法。利用数学知识来预测未来。它的基本方法是利用规模一成本图。

3.3.3参数模型法。就是指根据项目的特征计量参数，通过估算模型来估算费用的方法。参数模型可能是简单模型，也可能是相对复杂的理论或经验模型

3.3.4类比估算法。也称自上而下估算法，就是利用以前己完成的类似项目的实际费用估算当前项目费用的方法。这种方法简单易行，是经常使用的进行估算的方法之一。

3.3.5自下而上估算法。这种方法就是指根据项目的分解结构，先估算底层各基本工作单元的费用，然后逐层汇总，最后得到项目总费用估算值的方法。

为确保完成年度经营计划任务，程控制，做到目标明确，有的放矢，不断提高公司经济效益效益并进、责任明确、便于考核原则编制年度财务预算。加强财务管理的过。按照业务发展与年度经营计划紧紧围绕财务报表，使公司所有的经营活动所产生的结果，都能反映落实在财务报表的具体项目上。反过来说，也就是作为企业年终经营成果的财务报表，其每一个项目所包含的量化数据，都能落实到实实在在的具体策略、行动计划上，使经营计划的内容落到实处，成为行动的纲领和指南，以及考核激励的依据。年度经营计划的财务预算主要体现与经营活动相关的成本费用，在具体制定过程中主要详细测算各项营销费用，根据历史经营数据分析，通过计算指标之间的比率来分析指标之间的关系，结合下年度经营目标，首先按照营业费用占收入比确定可用营业费用最高额度，然后逐项分解各单项费用中，最终形成年度营业费用预算表。

3．4三项费用的预算编制方法

三项费用是指公司在会计年度内发生的期间费用，包括营业费用、管理费用、财务费用三项。营业费用是在整个经营环节中所发生的费用，包括公司销售商品过程中发生的费用和商业性公司在进货过程中发生罗的费用。管理费用公司在组织生产和进行管理过程中，由行政管理部门的管理行为而产生的各种费用称为管理费用。财务费用是指公司为筹集生产经营所需资金等而发生的费用。财务费用包括公司在生产经营中的利息支出、汇兑损失以及相关的手续费等。

3．5利润表、资产负债表、现金流量表的产生

利润表从整体上反映企业在一定期间经营成果的信息，为报表使用者评价企业的获利能力、考核管理人员的绩效等提供的依据。资产负债表从整体上反映了企业特定日期财务状况，为报表使用者评价企业的偿债能力和资产运用效率等提供依据。现金流量表反映了企业一定期间经营活动、筹资活动和投资活动现金流转量，可揭示企业当前的偿债能力和支付能力和预测企业未来的现金流量。会计报表附注是财务报告中不可缺少的部分，是对会汁报表本身难以充分表达内容的补充说明。

把现金流量表、资产负债表和利润表结合起来可以同时反映出交易结果模型的各种形式。这里的现金流量表是经过修改的，第一年的利润中增加了非付现费用，没有在利润表中反映出来的现金需求——主要是对营运资本和资本文出的额外需求——被排除在外。由此得出的结果就是自由现金流量，它可以用于资产负债表中作为偿还债务和回购股票的资金来源。在第二年的利润表中，由于债务降低便利息费用减少，因此每股收益相应地增加；在外流通股票的减少也能达到增加每股收益的效果。这种方法进一步增加了构造结果模型的难度，但是利润表、资产负债表和现金流量表之间相互重叠的反馈却是一种基本的机制。和任何预测未来的模型一样，它的前提必须得到验证，对其结果也应该保留一定的怀疑态度。它在确定未来影响时使用了各种利率，预期增长率和资本需求等变量。对结果保持谨慎的态度是正确评价交易方案所必需的基本素质。

4、年度经营预算的有效保障

4．1绩效考核制度是有效执行年度预算的保障

绩效预算制度是经济合作与发展组织(OECD)成员国家在新公共管理的理念和民主化的背景之下，所采用的一种追求效率的预算管理方式。它要求预算过程充分利用关于政府活动产出与成果的数量化信息，把财政资金分配和政府部门的绩效更紧密地结合起来，是一种“结果导向”预算。它在一些国家的成功引起了公众的注意，尤其是在20世纪90年代以后，美国总统克林顿用以作为“重塑政府”的新绩效预算因其所取得的一系列显著进展令不少国家更是对新绩效预算产生了浓厚兴趣。

新绩效预算考核制度通过签订绩效合同来改变支出机构的支出动机。著名的预算专家希克认为单纯的外部控制无法从根本上提高支出机构的资金使用效率，因为不管预算部门是否有足够强的权力监督与制约支出部门支出与使用财政资金的行为，它都无法对支出机构的支出动机实施任何监督与控制。而新绩效预算通过签订绩效合同实现了支出机构的支出动机的改变，它的分权手段与“利润分享”不仅使支出机构具备了优化使用预算资源的较大的决断自由，只要能够实现预算的最终目的，便可以在一定的范围内改变资金的用途;同时也不再有“使用资源或失去资源”的恐慌，第一年的预算节余可以留存至下一年使用，或者按照一定的比例与员工实行“利润分享”，进一步增强了员工提高资金使用效率的动机。同时，签订的绩效合同有利于保障支出机构的“权力”并且使支出机构明确其责任与义务。

在现代的公共预算中，新绩效预算认为政府仅仅应用正确的预算程序是远远不够的，它还必须提高效率实现预期的政策结果。新绩效预算在实行目标和总额集中控制的过程中采取的一些改革措施，例如通过机构改革来整合政策与预算过程、发展和实施自动滚动的多年支出框架等做法，有利于改变传统预算模式下政策过程与预算过程分离的状况。

4.2根据年度经营目标分解各部门指标

编制预算并不困难，但是要把预算编写得严谨、科学、合理也不是一件容易的事，应该要根据年度经营目标分解各部门的各项指标。容易超支的招待费、办公费、电费、电话费、差旅费等，一定要结合上年决算数制定本年预算数比如电费。对专项存货的采购，应列示明细表，在记入相关费用时，必须考虑上年结存金额和预算年度结存金额。.对于工程支出项目预算金额的确定。工程支出项目往往要占整个营运费用的50%以上，因此必须要通过专业部门的检测和专家的论证，得出科学的维修计划。为了考虑的尽量周全，可以设定总营运费用2%—3%的预备费列入年度预算，以预防突发事件的发生等等。

预算编制完成以后，更为关键的是如何保证预算在会计年度顺利执行，要从管理的角度控制防范，应收尽收，勤俭节约，保证企业年度预算指标圆满完成就显得更加重要。

第一，严把费用开支关，建立完善的财务报账审批手续；第二，建立健全内部控制制度；第三，加强预算资金管理，提高资金使用效率；第四，加强预算分析，开展预算管理“流动红旗”评比活动。对预算执行情况好的部门和单位，发放流动红旗并给与一定的物质奖励。通过开展评比活动，使各单位内控制度进一步细化，杜绝了铺张浪费和管理漏洞，使财务管理工作迈上了一个新台阶。

4.3针对各部门年度经营指标制定合理有效的绩效考核体系

企业绩效管理流程的重要性在于它帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围，不会出现偏离。通常一个有效的绩效管理流程应该包括以下五个部分：

4.3.1设计绩效目标。目标是绩效管理的标准，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备：

4.3.2绩效辅导。绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对观察结果进行反馈，通过表扬和批评来帮助他改善业绩。值得注意的是，对十下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为，一旦他们能自己随行职责，就应该放手让他们自己管理。

4.3.3信息的收集、做文档记录。绩效目标最终要通过绩效评伯进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录、问时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。做文档最大的好处之一是防止绩效评估时出现意外，使评估的结果有据可查，更加公平、公正。

4.3.4绩效考评。就是我们通常所说的绩效考核或评价环节c在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。

4.3.5绩效管理体系的诊断和提高。没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。

通过五个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了，至于绩效管理体系是不是有效，会产生什么样的效果，这就看企业是否真去执行了。