机械统管企业的成本管理诠释

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所谓港口流动机械统管就是指港务集团将散布在各港务分公司的大部分流动机械以及机械司机、修理人员统一实行专业化管理，主要承担港口装卸、运输及设备维修业务以及港外土石方工程、大件运输与吊装、机电设备安装、内燃车辆维修等业务。集约化经营、专业化管理是港口机械管理改革发展的必然方向。企业如何在保证服务质量的前提下最大限度地降低成本，并保持持续的成本竞争优势，是决定一个企业生存和发展的必要条件。

港口机械统管企业成本管理需要解决的重点问题

1、固定性费用的管理是重中之重

流动机械统管企业的成本费用构成比较特殊，固定性费用比重大，一般占总成本的60%。港口流动机械是指叉车、牵引车、轮式装载机以及轮胎起重机等可以流动作业的机械。目前，我国港口在用的大吨位汽车起重机、轮胎起重机和使用率极高的装载机大多购自美国、瑞典、日本等国，单位资产价值高，同样，资产的折旧费、保险费以及维修保养费用也很高。

2、燃油、备件、修理费等费用也不容忽视

燃油、备件、修理费以及计件人员的工资费用等都属于变动性费用，一般占总成本的25%左右，占变动成本的70%。随着国际燃油价格的上涨，燃油费用所占比例也会上调。另外，进口机械的备件也大多从国外进口，且修理费用也居高不下。

3、成本核算是成本管理的基础

由于流动机械作业范围大、装卸过程复杂和装卸货物种类多样,决定了其成本计算方法的复杂性。且作业连续不间断，无法实现单车核算，各司机的作业货种、作业量、作业工艺及驾驶水平不同，这些都给成本核算带来了难度。但是，各部门责任指标的制定、成本消耗的控制以及期末绩效考核都离不开准确的成本核算。

4、管理职责、考核激励是关键。

成本控制的关键是生产和管理中的“成本控制者”，即通过成本控制者履行自身的控制职责，严格按照费用归口，分级管理的原则执行成本计划。同时，通过强有力的激励、约束机制达成全体员工利益共享、风险共担的责任体系，督促成本费用的有效控制。

建立以职能部门为中心的部门责任管理系统

部门责任管理是一种针对部门进行的经济控制考核方法，也是一种充分授权部门负责人的成本管理方法。主要内容是：对各部门下达全年度的收入、成本、利润指标，在指标的控制下，部门负责人可以自行决定本部门收支项目，公司指定财务定期对其进行监督检查、费用稽核，定期进行公布，年终进行汇总，兑现奖惩，部门负责人在整个部门的费用上有充分的自主权，但同时也承担完全的责任。

1、树立系统管理观念，实施全过程、全员成本管理

企业的决策者和执行者统一思想，把管理重点放在成本管理上，成本管理的内容和范围不单局限于生产领域，应该渗透到影响成本变化的各个环节，是全方位、全过程的，全员参与的系统管理。

2、制定企业内部承包办法

整个会计期间，公司将成本基本控制在预算框架内，开展公司内部经营承包，充分发挥了各个科室、各机械队的管理职能，辅助完成各项考核指标。

按照统一领导和分级归口管理相结合的原则，成本指标的分解重点为职能科室，实行全员成本管理责任制。

建立成本管理责任制的任务是确定目标成本，制订降低成本的措施，确保利润指标的完成。

本着谁分管谁负责的原则，将公司总目标成本进行层层分解，逐项落实到责任部门和责任人，形成横向到边，纵向到底的成本管理责任系统。

各部门及基层单位对本部门责任指标的执行进行监督和控制，做到层层负责逐级落实。

年度终了，对各项成本承包指标的完成情况进行考核，将考核结果与全体职工的风险抵押金挂钩。

3、量化经营目标，加强成本核算

生产业务科根据港务集团公司下达的收入指标以及公司年度生产计划，平衡各机械队的实际生产能力分别下达各机械队的主营业务收入和港外业务收入指标。

财务科根据历史资料和本年生产计划、维修计划，结合港务集团下达的成本承包指标，提出年度成本费用支出计划指标值，确立公司总的成本费用指标，并以此作为公司总目标责任成本。

公司按生产组织系统在科室和各机械队配备专兼职核算员，建立成本信息核算网，由公司总经理牵头，财务、业务、安质、技设、劳资等几个科室的领导、核算员共同参加，组成横向经济核算网，由公司各分管业务经理、专兼职核算员组成纵向成本信息核算网，建立起相互制约的成本核算体系，核算组织系统中的每名成员积极做好各自的工作，及时进行信息反馈和资料传送，为了共同的目标，各自负责。会计期末，系统考核，奖惩分明。

1、具体的考核办法：

考核办法采用月度考核、年度积累、次年兑现的方式进行。年度考核时，将绩效考核结果与中层管理人员年度绩效奖挂钩，如果该项指标未完成时，对该承包单位的单位负责人挂钩效益工资及所在单位领导风险抵押奖具有否决作用。

2、承包指标的考核

各机械队。实行年度绩效奖与公司核定给本单位的收入及成本复合挂钩考核，其中营运收入权重占50%；成本含技设系统下达的固定成本和万元收入燃油消耗，权重占50%，成本中固定成本与万元收入燃油消耗的比例按1：2计算。

生产业务科实行年度绩效奖与公司核定给本单位的收入及技设系统控制成本、港外作业收入成本率复合挂钩考核。其中，收入指标权重占70%；技设系统控制成本权重占20%；港外作业收入成本率权重占10%。

财务、劳资、行政、政工、监察科、办公室、武装部、工会、团委，实行年度绩效奖与全公司利润指标挂钩考核。除监察科、工会、团委没有系统控制成本外，其他科室本系统控制成本不能突破，否则，否决年度绩效奖。

通过这种方式进行的成本控制管理，有效降低了公司的成本费用，取得了可观的经营效益。10年期间，公司年起运量和作业台时分别增长275%和69%；而成本逐年下降，万元收入成本支出下降35%；能耗下降55.7%；按同等生产量测算，节约各类资金6.41亿元。可见企业的部门负责人真正对本部门实施了有效的成本控制管理，实际上就实现了整个企业的成本控制管理目标。