金融服务业满意度调查与提升策略

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摘要：针对HG公司的客服人员的现实状况，设计了专门针对HG公司客服人员满意度的多维度调查问卷，使用SPSS22.0对调查数据进行分析，对HG公司客服人员满意度状况和深层次问题进行了总结，最后提出了提升HG公司客服人员满意度的管理体系建议。包括加强企业文化建设，增强企业凝聚力；创建学习型组织，促进员工和企业共同发展；完善绩效考核体系，推进员工激励多元化；提供多维职业发展路径，打造科学岗位管理模式。

关键词：客服人员；满意度；实证分析；管理体系

在日益复杂和激烈的竞争环境下，企业如何通过各种管理和激励手段保持并提升员工满意度，使员工和企业共同发展，对企业和员工双方面都具有重要意义。金融服务业客服人员满意度的提升会提高其工作效率，改进服务态度，直接导致客服人员服务质量和工作效率的改善，进而提高顾客满意度，并最终实现企业竞争力和市场地位的提升。因此，提升客服人员满意度是金融服务业企业提升管理效能的重要任务。

一、文献回顾

（一）员工满意度的概念。员工满意度是企业管理尤其是人力资源管理和组织行为学研究的重要范畴。员工满意度概念是由美国心理学家Hoppock最早提出的，他在1935年出版的代表作《工作满意度》一书中认为，员工满意度指的是员工在心理和生理两个方面对工作环境的满足程度。以此为序幕，管理学家和企业家对员工满意度的兴趣持续不衰，各种研究日益广泛和深入，员工满意度逐渐成为公认和主流的研究领域。Curry（1986)认为员工满意度是企业成员在一个工作体系中，对其组织角色所具有的感情取向。Weiss（2012）强调员工工作满意度研究就是对工作本身与工作环境中哪些因素让员工满意，同时哪些因素让员工不满意进行的探寻过程。Jeon（2012）从客户满意度水平的角度来理解企业的员工满意度，他系统分析了两者的相互关系，证实了企业员工的满意度水平会深刻影响客户的满意度水平，但是反过来客户满意度却不能影响员工满意度。Jasna（2013）通过构建研究模型和随机抽样调查的方法研究企业员工的满意度现状和变化程度，发现经济增长状况和企业家精神对企业员工的满意度会产生重要影响。综合学者研究成果，可以认为员工满意度是员工对所从事工作的一种心理感知和主观判断，是一个相对概念，受许多相关因素影响，对员工潜力开发和企业绩效提升具有重要影响。（二）客服人员工作满意度的研究。Czepiel(1985)认为客服人员在服务过程中可以发挥重要作用，客服人员与顾客互动创造更多的服务和价值，客服人员的积极主动服务是价值创造的关键，满意度高的客服人员必然可以提供更多更好的服务。Zapf（2002）指出客服人员的专业、诚恳是顾客最看重的特质，同时客服人员必须让顾客感到信任和舒适，能够灵活地满足顾客的需要。吴清津等（2014）研究表明，客服人员的行为和态度不仅影响顾客对企业整体服务质量的满意程度，而且企业的声誉和经济收益也会受到极大的影响。Gronroos（2012）认为客服人员承担着生产和营销的双重职责，是企业的核心人员之一，其所提供的服务是顾客最直观感受的要素，他们必须通过自己的工作，使顾客满意并愿意继续购买企业的产品和服务。综合学者研究成果，可以认为，客服人员对于提高顾客满意度至关重要，提升客服人员满意度能够为企业价值创造做出重要贡献。

二、研究方法与过程

（一）研究对象简介。HG公司2003年成立于中国上海，是一家聚焦贵金属交易的国家级金融机构。自2007年起，HG公司已连续11年位居全球场内贵金属现货交易量第一。目前该机构在全球共有会员250余家，境内机构客户超过1万户，个人投资者900余万人，其市场定价对全球贵金属市场格局具有深远影响。HG公司主要设有产品开发、技术支持、内部管理、客户服务等部门，目前共有员工2000多名。HG公司客户服务部门根据服务对象和业务种类不同，划分为不同规模的客户服务小组，根据所服务对象规模大小和难度不同，以及在HG公司发展战略中的定位，配备不同数量的客户服务人员。HG公司客户服务部门目前共有员工260多人，设置场内交易产品客户服务小组、场外交易产品客户服务小组、衍生交易产品客户服务小组，每个客服小组设一名经理，负责管理本组客服人员的日常工作。（二）研究变量和假设。本文以Spector（1985）九维度的工作满意度测量模型为基础，结合HG公司客服人员工作的实际情况，提出HG公司客服人员满意度测量的7个I维变量和47个Ⅱ维变量，以及1个总体满意度变量，构建了两级维度的HG公司客服人员满意度模型。7个I维变量分别是整体环境（包括A1到A9共9个Ⅱ维变量）、开发提升（包括B1到B7共7个Ⅱ维变量）、生涯激励（包括C1到C7共7个Ⅱ维变量）、工作本身（包括D1到D9共9个Ⅱ维变量）、绩效管理（包括E1到E3共3个Ⅱ维变量）、部门协作（包括F1到F4共4个Ⅱ维变量）、主要领导（包括G1到G8共8个Ⅱ维变量）。针对上述7个I级维度因素，依次提出相应的研究假设：假设1：HG公司客服人员满意度与整体环境状况之间存在显著相关性。假设2：HG公司客服人员满意度与开发提升状况之间存在显著相关性。假设3：HG公司客服人员满意度与生涯激励状况之间存在显著相关性。假设4：HG公司客服人员满意度与工作本身状况之间存在显著相关性。假设5：HG公司客服人员满意度与绩效管理状况之间存在显著相关性。假设6：HG公司客服人员满意度与部门协作状况之间存在显著相关性。假设7：HG公司客服人员满意度与主要领导状况之间存在显著相关性。（三）调查及总体样本分析。问卷面向HG公司所有客服人员发放，共发放问卷241份，回收234份，其中有效问卷221份，占回收问卷的94.4%。本文对调查对象进行性别、年龄、学历、家庭状态、工作年限等方面个人属性的描述统计。经过分析发现，HG公司客服人员结构具有以下几项突出特点。1.年龄构成比较年轻调查对象中18~35岁的客服人员共计170人，占调查对象总数的76.9%。处于最具创新能力工作年龄段的26~35岁的客服人员有134人，占调查对象总数的60.6%。总体来看HG公司客服人员队伍构成非常年轻且充满活力。2.文化程度普遍较高HG公司客服人员中接受过硕士及以上教育的人数占到了调查对象总数的28%，非常适合HG公司前沿创新型的业务发展需要，与HG公司以研发和服务为推动力量的工作性质相匹配。3.工作年限短调查对象中客服人员工作年限1~8年的共计154人，占样本总数69.7%，其中处于工作年限4~8年阶段的调查对象占调查对象总数的48.9%。这与HG公司近年来快速的发展壮大，人员快速扩充有关。

三、HG公司客服人员满意度调查结果分析

（一）总体满意度分析。根据调查问卷中反映员工总体满意度的题目（T0）的均值，可以计算出HG公司员工满意度的得分为3.41，换算分数为67.2分。同时，根据7个I维变量的均值计算得出的HG公司客服人员满意度得分为3.39，换算分数为67.6，与T0的数值基本持平，这本身也可以看做是对问卷质量的一种检验，证明本问卷具有较好的信度和效度。客服人员对整体环境和主要领导的满意度是最高的，达到3.84和3.72。对工作本身、绩效管理、生涯激励的均值得分低于HG公司客服人员总体满意度的平均值水平，说明HG公司客服人员的总体满意度水平不高。（二）分维度满意度分析。为了对HG公司客服人员满意度进行更准确的描述和测量，确定I维变量和Ⅱ维变量对客服人员满意度影响的程度，本文对调查数据进行了均值和方差分析。1.I维变量满意度统计分析由分析数据可知，HG公司客服人员满意度I维变量的平均值分别为：整体环境为3.7896±0.61232，主要领导为3.7157±0.47172，部门协作为3.5525±0.57171，开发提升为3.5199±0.50901，生涯激励为3.3375±0.61132、绩效管理为3.2771±0.73445，工作本身为3.2282±0.525340。2.Ⅱ维变量满意度统计结果分析本文通过每道题目的极小值、极大值、均值、标准差和方差，来对HG公司客服人员满意度调查问卷的45个Ⅱ维变量题目进行统计分析。分析结果显示，均值较大的五个题目是A7，A6，A4，G5，A3；均值较小的五个题目是A8，D4，D3，D7，C2；方差较大的五个题目是B6，C6，C4，E3，B3；方差较小的五个题目是F3，F2，G2，D6，A7。（三）研究假设验证。本文通过线性相关分析来研究影响HG公司客服人员满意度的7个1维变量与其总体满意度之间的相关关系，同时对I维变量之间的相互关系也进行了分析。由分析结果可知，影响HG公司客服人员满意度的7个I维变量与其总体满意度之间，全部表现出显著的正相关性，相关系数依次为：整体环境0.551、开发提升0.531、生涯激励0.681、工作本身0.491、绩效管理0.651、部门协作0.641、主要领导0.389。由此可知，本文的研究假设1到研究假设7全部得到了验证。此外，对HG公司客服人员满意度7个I维变量之间的关联程度的研究发现，生涯激励、绩效管理、工作本身这3个变量在与除自身之外的其余6个变量进行相关性分析时，都表现出了显著相关性，这也就意味着，这3个变量的变化，会对其他变量产生较大的影响，因此，HG公司在提升客服人员满意度时，应重点关注其在生涯激励、绩效管理、工作本身这三方面的感受和需求。（四）多元回归分析。本文通过多元回归分析，来得出I维和Ⅱ维变量与HG公司客服人员满意度之间明确的关联强度关系，以确定影响HG公司客服人员满意度的关键变量。首先采取强迫进入变量法进行回归分析，分析结果显示生涯激励、工作本身、绩效管理对HG公司客服人员满意度具有显著的预测力，而整体环境、开发提升、部门协作和主要领导对HG公司客服人员满意度并没有明显预测效果。之后本文采取逐步回归分析法进行分析，分析结果显示有3个变量可以被选入回归方程，进入顺序依次是生涯激励、绩效管理、工作本身。对比两次分析的结果，发现回归分析法的分析结果与强迫进入变量法的分析结果完全一致。3个预测变量的多元相关系数为0.821，联合解释变异量为44.9%+11.8%+7.4%=64.10%，其中生涯激励的解释量最大，为44.9%；其次为绩效管理、工作本身，解释量依次为11.8%，7.4%。回归结果显示生涯激励、绩效管理、工作本身3个预测变量的Beta分配系数均为正数，表明它们都对提高HG公司客服人员满意度具有正面的效果。HG公司客服人员满意度的回归方程为：Y=-0.338+0.361×生涯激励+0.347×绩效管理+0.338×工作本身（五）实证研究结果总结和深层问题分析1.实证研究结果（1）由总体满意度分析可知，在7个I维变量中，工作本身、绩效管理、生涯激励的均值得分最低，低于总体满意度的平均值。（2）通过对满意度各维度变量的描述性分析、均值较小题目分析和方差较大题目分析可知，客服人员对HG公司的企业文化建设、综合能力的培养开发、职业晋升空间、岗位管理和绩效管理等方面的满意度水平较低。（3）由相关分析可知，生涯激励、绩效管理、工作本身这3个变量与除自身之外的其余6个变量的相关性都很显著，说明这3个变量是影响HG公司客服人员满意度的主要方面，HG公司应主要从这3个方面提升HG公司客服人员的总体满意度。（4）由多元回归分析得出的回归方程可知，对HG公司客服人员满意度变异解释量最大的也是生涯激励、绩效管理、工作本身这3个变量，这证明了各项分析的一致性，HG公司必须加强对这些方面的关注和调研，以提出切实可行的客服人员满意度提升的策略建议。2.深层问题分析根据对HG公司客服人员满意度多维度全方位的实证研究，可以发现HG公司在客服人员管理方面存在的一些深层次问题。（1）HG公司文化底蕴积淀不足，年轻客服人员归属感不强。问卷调查结果显示，客服人员对HG公司企业文化建设的满意度得分仅为2.77。而且18~35岁年龄段客服人员的满意程度普遍低于36岁以上的客服人员的满意度，说明年轻客服人员对HG公司的归属感不强。（2）HG公司客服人员职业公平感欠缺。生涯激励是对HG公司客服人员满意度解释量最大的变量，解释量为46.1%，但它在描述性统计中的得分仅为3.33，低于总体满意度的均值水平。作为对生涯激励解释变异量较大的正向因素，C7、C6、C5、C2满意度得分也都低于总体满意度的均值水平。（3）HG公司客服人员绩效管理尚需完善。HG公司客服人员绩效管理的满意度得分仅为3.28。作为对绩效管理解释变异量较大的正向因素，E3、E2、E1满意度得分也都低于总体满意度的均值水平。说明HG公司客服人员的绩效管理体系仍然需要进一步优化,以实现激励和改善客服人员绩效的目的。（4）HG公司岗位管理制度限制了客服人员的职业发展。HG公司客服人员对岗位管理的满意度是最低的，得分仅为3.23。原因在于HG公司职业发展路径单一，客服人员只有向上晋升这一条路径，但由于管理职位稀缺且都被资历更老的员工占据，占客服人员主体的年轻员工由于缺少职业发展空间，而大大降低了满意度。

四、提升HG公司客服人员满意度的管理体系建议

（一）加强企业文化建设，增强企业凝聚力。针对缺乏文化底蕴积淀，客服人员归属感不强的问题，HG公司应依据发展战略和目标定位，向所有客服人员深入宣扬公司的经营宗旨和管理理念，使客服人员真正理解、接受和认可，进一步形成所有客服人员都自觉遵循的文化规范。认真对待并积极满足客服人员的各种需求，有的放矢的采取多维度的激励手段。为了促进和保障HG公司企业文化的建设和落实，应逐步加强并完善制度建设，制定出台符合其业务范畴的规章制度和科学合理的客服人员行为准则。（二）创建学习型组织，促进员工和企业共同发展。针对客服人员职业发展空间感不足的问题，HG公司可以从客服人员自身能力提升和企业组织建设两个方面着手解决，以具有可持续发展能力的学习型组织为企业组织建设目标。将发展愿景与客服人员个人规划相结合，通过多种途径使其成为客服人员内心认可的努力方向与目标，使HG公司的发展宗旨和使命内化为客服人员行动的原则。促进客服人员之间的共同学习，建立完善的学习体制和奖罚机制，培养客服人员的自我超越意识，推动HG公司客服人员的“自主管理”，创造出新的发展动能。（三）完善绩效考核体系，推进员工激励多元化。实证研究发现HG公司客服人员绩效管理尚需完善，HG公司应进一步完善公平有效的绩效考核体系，构建良好的绩效沟通机制，从目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通四个方面入手。同时，HG公司必须激励客服人员积极研究客户的新问题新动向，提出相应解决方案，并明确规定符合公司要求的具体创新目标。（四）提供多维职业发展路径，打造科学岗位管理模式。针对单一的岗位管理成为阻碍客服人员职业发展瓶颈的问题，HG公司应致力于打造科学合理的岗位管理和职业发展机制。从职业发展的角度看，HG公司有义务为其客服人员指明职业发展方向，致力于客服人员职业道路的探索和建立，制定帮助客服人员获取目前及将来工作所需技能和知识的长期规划。通过整合内部各个岗位，设置多条职业发展途径并搭建职业发展阶梯，进一步为客服人员设计清晰、明确和公平的职业发展通道。

作者:张新岭 高伟 王嘉梁 单位:南京邮电大学管理学院