金融控股集团财务业务一体化研究

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摘要：近年来业财融合、财务业务一体化的话题备受关注，从侧面反映出企业管理实践中财务数据、业务数据与管理信息相脱节的痛点。财务业务一体化实践过程中，不同企业、不同行业之间的实现路径各不相同，本文主要着重研究金融控股集团财务业务一体化建设的主要经验、存在问题，并提出系统建设的建议。

关键词：金融控股集团；财务业务一体化

一、财务业务一体化与金融控股集团

(一)财务业务一体化。财务业务一体化是集成所有财务与非财务数据，将财务流程与业务流程、管理流程有机融合的综合信息系统。当交易发生时，业务人员在系统中录入业务信息，通过动态会计平台，与财务系统衔接，业务信息自动转变成财务所需信息，再经财务人员确认后生成管理层需要的账簿和报表。财务业务一体化要求财务与业务高度集成，遵循着“管理迁移、系统集成、信息共享、内部控制”的原则，通过信息技术手段实现财务流程化、规范化、科学化。实现业务系统和财务系统相互之间的数据传递，达到数据信息的共享，从而提高系统的整体工作效率，提升管理系统的集成效果。(二)金融控股集团。金融控股集团是金融业实现综合经营的一种组织形式，也是一种追求资本投资最优化、金融业务协同效应最大化的资本运作形式。在金融控股集团中，集团公司通过产权关系或管理关系联系成员企业，一般掌握多种金融牌照，成员企业一般为独立法人并承担独立的民事责任。其主要特点有以下几点：一是金融业务在控股公司中占主导地位，且涉及两种以上的金融业务类型，这是金融控股集团区别于一般控股集团的标准；二是集团与子公司之间是通过产权关系连接起来的；三是集团层面混业经营，控股子公司分业经营，这是金融控股集团区别于全能银行的最主要特征；四是法人分业经营，不同金融业务分别由不同法人经营。在防范风险方面可以防止不同金融业务风险的相互传递，并对内部交易起到遏制作用。(三)财务业务一体化实施现状。在我国，自2002年至今，关于财务一体化的实践，大致都是关于销售或者外贸企业的ERP系统与财务系统一体化。集团化企业多采取传统的金字塔式的集中管理模式，这种管理模式在竞争日益激烈的今天容易造成管理效率低下，信息滞后，在很大程度上抑制了企业快速反应及决策能力，相应地造成了企业财务管理和内部控制难度加大、企业经营风险加剧、管理成本上升等问题。目前国内众多大型金融控股集团都已经建立了完善的财务业务一体化信息系统，其中平安集团的建设成果首屈一指。平安集团信息化建设总体思路：信息化建设要始终与业务发展战略保持一致，并将信息技术转化为业务增长的源动力。紧紧围绕着标准化的技术平台、规范化的系统开发及运营管理展开系统建设，支持多产品、多渠道、以客户为中心的经营模式，实现一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务的综合金融经营战略。

二、财务业务一体化实施过程中的问题及困难

(一)一体化推进过程中的主要问题。对于非全国性的金融控股集团，业务板块存在分散分布的特征，且缺乏对信息系统建设的统一规划和高端人才，在推进财务业务一体化建设过程中出现了诸多问题。1.对信息化建设的整体重视程度还不够，各部门资源难以调动。不论是从集团层面还是从二级单位层面，对信息化建设还存在偏见。认为系统建设风险高、投资大、见效慢，不能在短期内提升业绩的观点还普遍存在，造成对信息化建设的重视程度普遍不高。2.对业务、管理梳理不到位，需求调研不充分。由于没有可借鉴的成功经验，各单位进行信息化建设时都在“摸着石头过河”，对于如何将业务流程标准化、信息化，通过什么样的方式实现什么样的功能没有明确的认识，也缺乏专业的负责部门可以有效连接企业需求和软件供应商。3.项目实施时间过长，系统推进流畅度受阻。项目时间过长对系统的整体性及流畅性造成不良影响，期间实施人员更换、业务流程变更、功能需求变化、公司架构调整等都会对系统的上线实施造成冲击。(二)系统建设过程中可能遇到的困难和阻力。财务业务一体化建设本身需要调动多项资源，协调多方利益，系统推进过程中会出现各种问题及阻力。金融控股集团涉及金融类金融行业，具有自己特有的行业及商业模式，在系统建设过程中需要解决更多的个性问题。1.业务流程的全面梳理及优化。信息系统的建设过程也是企业运营流程再造过程及部门职责分工重构的过程，现有线下的运作流程固化进系统面临标准化的改造问题。因此需要调动多个部门协同作业，重新划分部门分工及职责范围，删除多余的或增加必要的控制审批节点。2.个性功能定制开发。商贸企业、生产制造类企业，基本业务流程共性较多，行业内有标准成熟的信息系统可以使用。而金融行业内部细分差异较大，不同业务类型的业务流程、后续管理、风险控制等方面大相径庭，如何针对不同类型开发适合业务管理的个性功能是系统成功的关键。3.业务部门的积极配合。前端业务部门的密切配合对业务系统的开发、上线、功能优化等至关重要。而业务部门日常投身于公司业务开拓，更关注部门业绩增长，重要信息很难及时准确往后传递，中后台部门也很难调动业务部门参与业务系统建设的积极性。4.各子系统数据的共享性。财务业务一体化系统作为整合业务信息及决策信息的综合管理系统，内部包含业务系统、财务系统、风控系统、分析系统、客户管理系统等多个子系统。如何建立统一的数据资源库，使同一个数据在不同子系统之间充分共享，对系统整体性能的提升具有重要意义。5.基础数据录入的准确性。基础业务数据是该系统进行处理分析的原材料，数据的准确与否直接影响了后续汇总分析数据的质量。如何采取有效措施提高基础数据录入的准确性，进而提高数据运转效率和数据处理质量需要进行详细规划。6.各类报表的自动生成。由于不同报表信息使用者对信息数据要求不同，特别是涉及不同行业、不同口径、不同期间统计报表的格式、字段、维度都会有较大差异。如何梳理设计合理的报表样式，确定报表之间的取数及稽核关系，优化自动计算生成控制，是该系统自动化智能化程度高低的关键。

三、实施财务业务一体化的路径规划

财务业务一体化系统建设是一项复杂的系统化工程，需要调动各方资源，梳理业务流程，组织系统测试及优化，必须要有明确的实施路径，确保系统建设有序按计划推进。(一)有效推进系统建设的三大保障。1.战略定位要高。首先，信息系统建设需要公司上下全员参与，将系统建设置于集团战略层面进行部署，便于调动全员建设的积极性。其次，信息系统建设周期长、投入大，管理效益很难衡量且短期内难以显现，需要管理层充分认识系统建设的必要性，坚定推进信息化建设的决心。第三，将信息系统建设置于集团战略发展层面，可以快速调动多方资源，缩短系统建设问题响应，有利于保证系统建设高质量快速完成。2.资金投入要大。信息系统建设需要大量的资金投入，企业上线ERP系统、供应链系统等动辄几千万甚至上亿的建设支出，一般企业很难承受。近年来，由于技术日臻成熟且成功项目不断上线，实施成本有一定程度下降，但是金融类的财务业务一体化系统需要根据个性特点进行定制开发，所以上线一套成熟的系统也得需要上千万元的支出。3.人才队伍要强。组建一支高素质的系统建设团队是信息系统建设成功的重要保证。团队人员构成应该包括：项目总负责人、业务人员、财务人员、法律人员、技术人员、软件供应商、咨询公司等。项目总负责人应由集团领导挂帅，统筹协调项目实施进程；公司配备业务、财务、风控、技术等方面的专长人才组成系统建设小组，统一对接软件供应商，具体负责需求调研及后续功能的开发与完善；软件供应商要选择行业内实力较强且有同类项目实施经验的企业。(二)系统建设的具体建议。1.系统建设应有前瞻性。一方面，对于是否上线信息系统要有前瞻性。不能因为目前的业务量还不够大，靠人工劳动还能管理，就放弃甚至抵触信息系统的建设，等到管理半径不足以覆盖业务范围的时候，再着手部署信息系统就已经错失了最佳时机。另一方面，对于系统建设功能设计方面要有前瞻性，需要综合考虑业务模式、未来发展、政策变化等要素，尽量将业务模块功能细化完善，仔细研究管理报表及监管报表，配套相应的分析、汇总、预警等功能。2.前期需求调研要充分。前期需求调研是否充分将直接影响系统首次开发的效果。信息化建设小组的成员在需求调研时要积极参与，与软件供应商进行充分沟通，仔细剖析业务特点、梳理业务流程、明确功能需求，将尽可能多的业务特例及需求特例暴露出来，便于开发时进行统一考虑。3.按实施计划快速推进。推进信息系统建设要制定合理的时间表，并严格按照计划快速推进，不可随意拖后工程进度。系统建设中可能会遇到各种问题而延误实施计划，应当迅速调集力量解决问题排除障碍，继续强势推进系统建设。一旦因为某些原因造成停顿，前期成果没有及时固化到系统内，日后再启动时会造成重复劳动，也不利于整体思路一以贯之地实施，系统功能也会存在因多次开发修改造成使用不顺畅的问题。4.各业务板块分别开发。金融控股集团业务板块的多元性决定了不存在一套系统适用所有业务，因此将自主权下放到各业务板块，由其自行开发财务业务一体化系统。系统建设权力下放给予了各业务单位较大的自由度，可以自行招标选择供应商、自行组建建设团队、自行决定系统架构等，能更有效的贴近实际业务，更有效的调动积极性。5.将系统建设纳入年度考核。财务业务一体化建设是大势所趋，对企业日常管理决策、业务风险管控意义重大。信息系统建设“早建早用，早用早好”，建议从集团层面确定整体战略规划，将信息系统建设纳入二级单位考核，通过强有力的手段推动公司信息化工作得到提升。

四、小结

建设财务业务一体化信息系统，推进企业层面业财融合，对企业的日常管理及长远发展具有重要意义。首先，借助信息技术手段及优势，可以有效降低人工劳动强度，提高工作效率；其次，系统建设的过程会反作用于企业运营流程，起到进一步规范优化管理流程，完善企业内部控制的作用；第三，通过将业务数据、财务数据及业务流程全部置于系统内，打破信息孤岛僵局，可以充分挖掘各种信息数据的价值，为企业日常决策、战略规划、风险防控等提供信息支持。对于金融控股集团的财务业务一体化建设，应从集团层面确立全面推进信息化建设的总体战略，充分发挥信息化管理的优势，加快专业人才队伍建设，加大资金投入，学习先进金融控股集团信息化建设成果，为企业集团化快速发展做好准备。此外，在建设财务业务一体化的过程中，要坚持尊重个性化差异，由各业务单位自行开发使用；坚持系统设计的前瞻性，预留系统扩展及变动的接口；坚持系统前期充分调研，系统建设一鼓作气；坚持系统建设节点验收，快速推进系统上线使用。

参考文献：

[1]张烨.金融控股集团的效应研究[D].复旦大学，2004.

作者:汪流洋 郭小溪 单位:坊市鲁中金融资产运营管理股份有限公司