试论商业银行突破经营瓶颈

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现实基础与提升空间

我国商业银行从21世纪第一个10年开始，就拉开了转变传统观念，改革经营模式的帷幕。带来的变革不仅是对旧体制的改进，而且对固有经营模式进行了创造性破坏、革命性扬弃。对银行的评价标准由“规模导向”转变为“价值导向”，改变了“规模大”就是好银行的传统观念。“盈利”模式由存、贷款为主体，转变为中间业务扩张，利润“多元”化。进入本世纪的第二个10年，变革呈现加速深化的态势，风险管理由“控制风险”转变为“经营风险”。改善客户结构由“以大为优”转变为“以质论优”。营销模式由“粗放营销”转变为“精准营销”。通过价值取向的提升与再造，逐步建立起了以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的商业银行经营管理体系。并在实践中，不断修正变革的方向与目标。在同一个市场中，游戏规则在变，客户需求在变，竞争对手策略在变，固守不变就只能被淘汰。商业银行只有主动求变，不断适应，才能获得新的发展。在变革的时代，领导力已经成为商业银行变革与发展的关键因素。银行的领导力来自于三个层面和类型：第一是高层领导，商业银行的高层领导者需具备确定方向、带动变革、把握目标、激励他人、实现目标的能力。即战略决策能力、经营管理能力和组织实施能力。高层领导具有关键的素质与能力，能够帮助银行从更高、更广、更远的角度着眼，引领商业银行的不断变革、持续发展与效益提升。第二是基层领导，包括商业银行组织内部的相关联系人。基层领导者的本质就是执行力，包括领悟能力、指挥能力、协调能力、判断能力和创新能力。第三是管理人员。他们的领导力即发现问题、分析问题、提出假设、论证假设、解决问题，以及不断推动银行变革、金融创新和银行发展的能力。三种类型的领导力互相依赖。理解相互关系，才能制定有效的领导策略。银行各层级的领导力还包括各层面成员影响他人能力、团队建设能力、沟通能力、自我管理能力、清晰思维能力等。真正的领导力产生于工作之中，总是面对发起变革与持续变革的挑战。真正的领导力培养需应对各种挑战，经过艰难岁月洗礼。成功的应对挑战，必须面对是否还有时间、是否能够得到帮助、是否对团队利益造成损害，以及变革的动机是否真诚的多重抉择。由于我国传统的教育体系、经济体系及社会文化体系，禁锢了战略型领导力人才的培养。至今银行业最急缺的人才仍然是战略型领导者。他们需要具备的素质可以概括为以下方面：1.视野广阔，熟悉新世界、新经济、新技术的特点及其对商业银行的影响；2.目光锐利，能透过现象看本质，在迅速变化甚至紊乱的环境中，看到驱动宏观经济或者产业发展的力量，关注可能引起“彼岸飓风”的“蝴蝶”，并做好应对的准备；3.富于感染，善于以理念及行动吸引他人、影响他人、领导他人向着共同的愿景努力；4.长短结合，既能够引领未来方向，又能够抓住现实机会，创造短期利润，使银行“突破重围”，获得长期发展；5.组织高效，具有银团联盟建设与资源整合能力，在合适的时间，以合适的方式及合适的成本，获得合适的金融资源。正因如此，商业银行战略型领导力的培养与提升，还必须依靠整体的、系统的力量，制定中长期规划，获得企业文化的支撑，渗透到组织各层级的深处。

提升领导力框架设计

提升领导力，商业银行有必要确定领导力战略。在目前或者未来，是购买人才还是培养人才？培养人才是内部为主、还是外部为主？还是内、外部人才兼用？如果不能确定领导力构成的合理比重，既做领导力培养项目，又从外部招聘人选，造成人才策略与规划实施的自相矛盾，结果就会面临“自伤三千”的后果，影响银行整体战略的相容性。1.树立“全员皆领导”的理念每个人都有自己独特的优点及价值，每个岗位都是银行适应变化及竞争的重要环节。通过灌输“全员皆领导“的理念，帮助员工了解银行的变革原因、发展方向及远景目标，让每位员工开动脑筋，清楚优点或长处，将优势转变成实现银行利润的方式。在领导力的视角，银行的主要任务不再是追求一地一行的安定和效率，而是带动全行变革，使得“变革管理”成为主流。作为高层领导的任务是，“带领变革”，引导全员理解挑战，应对挑战。培养全行的变革动力和创新动力。作为中层领导的任务是，把具有业务专长员工的本领，转化成所有员工的“财富”；作为日常营业层面的员工，要把针对客户的个性化服务，转化成各个岗位的标准化服务。三股力量形成合力，激发团队成员的进取激情，提升团队的经营业绩。鉴于员工愿意变革，是由于“目睹———感受———改变”，而非“分析———思考———改变”。因此，仅凭借数据说服人是不够的，必须以生动活泼的文化使成员有所感受，以利激发变革。2.建立相应的价值体系树立了“全员皆领导”的理念，尊重、关爱、分享、挑战、自省、奉献、卓越、扎实、高效等价值观便能够“顺理成章”地建立起来。商业银行的行为准则，包括必须具备个人修养、共同的价值观、进取的精神和作风等基本要素。银行的价值取向不是追求业务量最大，而是追求最优的金融服务，满足客户和股东的需求。全员必须具备维护全局利益的理念，形成共同遵守的价值体系，建设充满进取精神的团队。选择在于决策，决策在于抉择。坚强的领导力在于在正确时间、正确地点，以正确的方式做正确的事。通过学习与发现，思考需要做好而且能够做好的关键任务。变“部门银行”为“流程银行”以客户和市场需求为起点，将资源配置权限前移，按照有利于业务流程完整、顺畅运行的原则，设置组织架构和管理权限，提高管理效率、市场反应率、产品创新率。领导者侧重于驾驭不同文化，建立学习型团队，提升决策组织的效能。实现差异化竞争，超越竞争对手。3.创造变革的文化氛围“领导力大师”约翰认为，企业文化（包括内在的共享价值观及外显的行为规范）对长期经营绩效具有正相关性，与企业文化是否适应外部环境变化直接关联。企业文化的重要性至少体现在三个不同方面：第一，影响银行决策层是否去挖掘并发展具有领导潜力的人才；第二，决定银行是否鼓励具有领导才能的人发挥领导作用；第三，文化有助于确定银行是否具备非正规关系网络，凝聚各方面的积极性，满足发展的需要。自然发展的企业文化，容易导致不健康的文化，提升绩效的企业文化，需要管理层长期努力。他建议商业银行应按以下步骤依序推进文化变革：建立紧迫感；成立指导联盟；形成愿景和战略；传播变革远景；授权员工行动；创造短期成果；巩固成果推行更多变革。通过规范企业文化，支持银行在不同发展阶段，实现不同要求。确定是否需要树立银行（分支行）的品牌形象。比如农行城东支行的惠农创新、工行解放路支行服务文明、中信银行体育场路支行的客户至上的经营品牌，已经显示了在区域内外的影响力，但是，其他辖属支行是否也要去如法炮制？是否在实施ISO2008国际标准以后，才进入到人力资源与人才提升的下一步。

把握挑战与机会

冷战时期世界默认的领导力是“霸权”；全球化时代世界公认的领导力是“多元”；后危机时代被证实的领导力是“合作”。在新的世界金融格局里，需要的是能够展开多边活动的领导者，而不再是单一层面的主宰者。进入新世纪以来，我国金融业参与全球金融改革，积极融入国际金融体系，遵守规则，享有应得权利。改革开放初期，加入WTO既是主动选择也是别无选择。由于实施了金融宏观战略，我国争取了改革主动权。当前，亟待对人民币国际化顶层设计布局。人民币国际化的阻力，会远大于日元和欧元的国际化。中国成为G20的领导成员，也是“不得已”之举，已经站到了世界舞台中心的中国要积极作为，通过会议话语权，规则制定权等权益，避免持有的美国国债大幅缩水。否则，巨额数字的外汇储备的保值，将影响经济安全与社会稳定。在此进程中，我国商业银行应进一步关注全球重大经济事件与大国动向，提高主导权与统御力。扩张价值比重，提升规模总量，提高资产效率，加快推进跨国经营，布局全球运作路径，提升“硬实力”。同时，应掌握全球或区域经济、金融格局变动趋势，介入债务、信用危机救赎，参与世界及亚太区域和东盟自由贸易区信贷、结算、清算等相关法规的制定与实施，提高“软实力”。在后危机时代里，单一霸权主宰全球金融的态势已经发生转折，但是，美元主导全球的地位仍将存在，虽然美国的国力出现了衰退；我国经济持续增长将长时间存在，虽然人民币尚未实现国际化。要巩固经济强国的地位，中国必须成为金融强国，同其他大国共同主导世界金融的未来，除此之外，别无选择。

本文作者：廖江斌陆金芳