农村合作金融机构网点转型路径

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【内容简介】文章从两方面阐述了农村合作金融机构网点转型的路径：一方面开展网点“硬转型”，打造差异化服务平台，具体为：创建精品网点以打造金融服务中心、试点社区银行以构建便民金融服务平台、打造特色网点以做精支农支小金融超市、导向客户需求以探索新型发展模式；另一方面开展网点“软转型”，不断提高网点经营质效，具体为：简化业务流程以丰富各类产品供给、优化劳动组合以扩大营销人员队伍、开展精细化考核以激发员工的内生动力、强化服务管理以提升规范化服务水平。

【关键词】农村合作金融机构；网点转型；金融服务能力

互联网金融、金融脱媒和利率市场化改变了银行业发展状态，传统的“柜面型”业务正在快速向“离柜型”业务转变，加之金融科技不断向银行传统业务渗透，客户由单一的金融需求向多样化需求转变。进一步提升营业网点对客户的全方位金融服务能力，打造高效便捷的银行业务平台，努力实现营业网点从简单的交易结算型向营销服务型转变，有效提升网点核心竞争力，使现有的网点优势在新时代焕发出新活力，是农村合作金融机构持续健康发展的必由之路。

着力开展网点“硬转型”，打造差异化服务平台

坚持服务“三农”、支小支微的市场定位，按照“稳定乡镇、调整县域、优化城区”的发展思路，乡镇网点侧重金融覆盖率、县城网点侧重市场占比、城市网点侧重经营效益，综合考虑各种因素，通过现有网点的转型升级，进一步提高网点服务效率和综合竞争力。根据网点营业面积、业务规模、经营效益、地理位置、服务客群等情况，将现有网点重新进行分类，统一划分为综合型、社区型、便民（三农）型、特色型网点。按照不同网点类型，采取不同转型模式，因地制宜，深挖网点潜力，增加客户粘性，提升综合金融服务能力和单点盈利能力。

（一）创建精品网点，打造金融服务中心

1.针对网点：综合型网点。综合型网点一般位于城区（县域）核心地段，以服务高端客户为主，能够为客户提供特色化、全功能、一体化服务，并能够承接本行社辖内重点客户和重点业务落地等工作的大型网点。2.转型方式：按照中国银行业协会千百家网点标准，以各行社的营业部为主进行打造，全面推进网点建设和服务升级，结合周边资源环境及客户需求，一点一策，以客户喜闻乐见的休闲吧、体验店等形式，将其建设为功能分区合理、服务设施先进、业务品种齐全、客户体验度高的标杆网点。3.实现目标：打造集客户互动、权益回馈、财富管理等多项服务为一体的精品网点，发挥示范作用，以点带面，全面提升品牌形象和管理水平。

（二）试点社区银行，构建便民金融服务平台

1.针对网点：社区型和便民（三农）型网点。社区型和便民（三农）型网点以服务中端客户和一般客户为主，能够为客户提供综合性金融服务，实现功能分区和业务分流。2.转型方式：一是营业面积较大的网点，划出一定区域，准入实体经营商户，分享场所、分摊成本、共享客户，统筹管理、合理分润。后院闲置的乡镇网点，可探索在保障经营场所基本需求的基础上，将空闲资产与农资公司、快递公司等联合经营；二是营业面积较小的网点，通过布放自助售卖机、自助存取柜等机具，添加当地特色农副产品元素，提供便民服务，逐步增强客户与网点的联系，提高客户对网点的依赖度。以上两种模式，由省联社统一与大型医药批发零售、供销社、油品油料代购、家电百货平台、物流快递代收等企事业单位洽谈，形成具有优惠价格的商品供应体系，各行社根据实际情况从入围的公司中选择实施，开辟客户金融需求外的衍生服务项目。3.实现目标：提升网点功能的多样性和专业性，将网点打造为满足客户各类需求的综合性服务中心，减少资源浪费，增加多样化收入，提高金融服务的可得性和便利性。

（三）打造特色网点，做精支农支小金融超市

1.针对网点：业务能力弱，经济效益差，运营成本高、服务及营销水平较低，暂时无法撤并的重资产网点。2.转型方式：一是采取“1+N”模式。对现有业务重叠距离较近的网点重新规划，整合资源，形成一个中心网点加多个小网点的运行模式，中心网点保证齐全的业务品种和较好的服务质量，对周边业务规模较小的网点进行适当改造，保留主要业务后精简业务人员，扩充营销队伍，多网点形成合力，机动灵活，提高效率；二是新型便民服务点模式。对于撤乡并镇后暂时无法收缩的网点，不设尾箱，设置两名柜员，办理非现金业务，参照便民服务点模式运营，预借周转金用于业务周转，日结日清，存量信贷业务进行管理责任认定后移交；三是探索虚拟银行建设。以智慧物业、新零售平台为抓手，积极开展金融场景建设，在B端（服务商）将打造涵盖餐饮购物、教育医疗、交通旅游等方面的生活支付场景，为C端（客户）提供商户推荐、买单优惠、移动支付等功能，实现支付产品与生活场景的深度融合，构建银行、商户和客户的互动生态圈。3.实现目标：实现网点“瘦身”和轻资产运营，运营成本降低，更多的柜员转变为客户经理，服务水平及营销质量显著提高，网点管理由粗放型向精细化转变，单点效益明显增加。

（四）导向客户需求，积极探索新型发展模式

1.针对网点：营业面积100平方米以下的非标准化网点，仅有现金柜台，无法实现功能分区，但业务量又较大的小型网点。2.转型方式：减少现金柜台，配备智能设备，引导客户自助办理业务，逐步布放超级柜员机、便携式智能柜员机、大堂经理服务营销终端等智能机具，探索开展柜面无纸化等标准化系统，实现一人管理多台设备，有效置换柜面人力资源，通过弹性工作制兼顾营销拓展和柜面服务。3.实现目标：结合网点人员和智能设备，为客户提供高科技含量的金融服务，将传统操作型业务办理模式转变为融合式业务办理模式，充分加强与客户的交流，增加客户体验感，带动网点人员结构调整和人均产能提升。

大力开展网点“软转型”，不断提高网点经营质效

网点转型是一项由外到内的深刻变革，在做好网点硬件转型的同时，也要做好网点的软件转型，以服务客户为中心，进一步简化业务流程，提高服务效率；以推进业务全面发展为根本，不断丰富各类金融产品供给；以调动一线员工的积极性为着力点，开展劳动组合和精细化考核；以加强管理为抓手，不断提升规范化服务水平；更好发挥营业网点在销售金融产品、维护客户关系、提高行业形象等方面不可替代的作用。

（一）简化业务流程，丰富各类产品供给

一是在防范风险的前期下，大力推进业务办理流程电子化和无纸化，借助新一代核心系统建设的有利时机，从顶层设计出发，全面改进现有业务办理流程，提升业务办理效率。特别是各种耗时耗力的代缴业务，如代缴养老保险和医疗保险业务，惠民资金业务，要积极与政府相关部门沟通协调，进一步简化流程，缩短办理时间，缓解客户排队等候时间长等突出问题；二是加大超级柜员机等自助机具的布放和手机银行、微信银行、网上银行的推广力度，提高电子机具的替代率，引导客户自助办理业务，解放柜员；三是柜员从日常事务中解放出来后，营销业务得有抓手，但是目前业务产品单一是农信社的最大短板，所以省联社和基层行社要上下联动，加大新产品新业务的研发力度，补齐短板，丰富各类产品供给，为一线员工营销业务提供有力抓手；四是尽快开发个人客户管理系统，依据客户职业、收入、资产、金融需求、投资偏好等维度细分客户群体，实现客户精细化管理，最大程度方便一线员工营销客户。

（二）优化劳动组合，扩大营销人员队伍

一是通过实施人力资源改革和对网点进行功能分区、业务分流、服务分层，把机关冗员和网点高柜人员减下来，充实到网点担任大堂经理、营销经理及低柜柜员；二是打破原有轮班制度，推进弹性工作制。通过认真分析业务量变化情况，探索不同时期、不同时段业务变化规律，采取临时性增加或减少高、低柜人员数量，合理调整网点人力资源；三是在没有配备专职大堂经理的网点，可视业务忙闲情况，确定由网点负责人、营销经理或低柜柜员承担大堂经理职责，努力实现“一人多能、一岗多责”；四是组建专（兼）职营销队伍，整合网点因业务转型及信贷审批体制改革产生的冗余人员，变“坐商”为“行商”，大力开展存贷款产品、电子银行产品、中间业务产品、信用卡产品等业务的外拓营销，有效扩大网点的辐射区域。

（三）开展精细化考核，激发员工的内生动力

改革现有的绩效管理模式，尽快上线新一代员工考核系统，打破“吃大锅饭”“干好干坏一个样”的现状，实现员工能上能下，薪酬能高能低。一是实施计价工资。按照不同的业务类型设立合理的计价模式，实现员工每办一笔业务都可以准确计价，按日通报业务办理情况，按月排名，按季兑现计价工资，充分调动一线员工的积极性；二是不同岗位实施不同考核制度，根据主任（行长）、柜员、客户经理、大堂经理、会计（运营主管）的岗位职责不同，设置不同量化指标，建立不同考核制度；三是同一岗位推行等级考核制度，如将所有柜员划分为不同等级，设定不同绩效考核指标，同时每年年底根据考核结果，对柜员等级进行调整，实行动态管理；四是充分考虑综合型、社区型、便民（三农）型、特色型网点的不同情况，实施分类考核，同一类型网点内部划分不同级别，对于级别较高的网点，总行（联社）要人、财、物等方面给予适当倾斜，通过单点考核机制，引导广大员工树立盈亏意识，最大限度调动一线员工的积极性。五是加强绩效考核结果的运用，将考核结果作为员工奖金分配、薪酬调整、职务晋升的重要依据，努力营造争先赶超的良好氛围，打造充满活力和竞争力的队伍。

（四）强化服务管理，提升规范化服务水平

一是进一步加强柜面服务管理，引导广大员工牢固树立“以客户为中心”的服务理念，大力开展文明窗口创建工作，以倡导文明、用心服务为重点，以规范化管理为抓手，塑造文明窗口，提升服务质量，提高办事效率；二是成立服务考评小组，制定相关考核方案，采取以内部监测、外部机构评分、投诉处理应用等多维度的营业网点服务考核方法，定期召开服务通报会议，将结果运用到正向激励和负向约束中，促进网点服务质量持续提升；三是建立全方位、常态化的网点服务检查工作机制。采取日常检查、专项检查、客户满意度调查和“神秘人”检查制度，对网点业务经营和服务质量实行动态管理和评估，实施网点星级管理，建设规范化服务样板网点，发挥示范效应。

作者：石海龙 汪明明