解析资源型企业运用跨国经营策略

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全球化是世界经济发展的必然趋势，它使得生产要素在全球范围更加有效的优化组合和资源优化配置，促进了全球经济的共同发展。但经济全球化在推动世界经济快速发展的同时，也使得全球资源竞争更加直接、更加激烈，资源短缺越来越成为制约我国经济可持续发展的最大障碍。要缓解我国经济发展中资源短缺的矛盾，就需要“走出去”合作开发国外资源。

在全球资源竞争加剧，能源、资源性产品价格不断上涨的情况下，企业不仅要面对价格波动带来的生产成本的增加和商业风险，而且要面对其中蕴藏着的潜在的政治风险和资源安全风险。西方一些发达国家成功实施全球矿产资源战略，其经验值得我国借鉴和学习。

资源型企业跨国经营的国际经验比较

（一）发达国家资源型企业的海外战略

建立庞大的战略资源储备体系。目前，美国、日本、法国、德国、瑞典、瑞士、挪威、芬兰、英国、韩国十个国家已制定了较为完备的矿产战略储备制度。日本，早在上世纪80年代就制定了储备稀有金属的相关法律，规定国家和部分企业必须备一定数量的钒、锰、钴、镍、铝、钨、铬等稀有金属，并要求储备足够3个月到半年左右的消耗量。发达国家一般拥有120天至160天的石油储备。

资源战略列为国家全球战略的重要组成部分。2005年，英国《金融时报》报道，美国家情报委员会正在制定一份绝密的、包含25个国家在内的“黑名单”，而墨西哥《千年报》一篇题为《石油名单》的文章则对这份黑名单内容进行诊释，指出“黑名单”包括委内瑞拉、秘鲁、玻利维亚、尼日利亚、苏丹等重要产油国。此外美国还提出，只要形势需要，美国可对这些产油国或控制石油通道的国家进行军事干预。通过军事手段保证石油的稳定供应，几乎是美国历届政府都秉持的政策，海湾战争、伊拉克战争就是明证。但从历史上看，这项政策主要适用于世界最重要的石油生产地区一海湾。“黑名单”的出台标志着美国军事化能源政策不再针对某一产油区，而是扩大到其他主要产油地区，包括里海、非洲和拉美等。

政府大力支持融资。加拿大的矿产资源丰富，矿业活动发达，长期实行“资源立国”战略。加拿大拥有多个具有世界级经济实力的矿业跨国公司，矿产勘查开发技术先进，海外矿业经营卓有成效，有“世界矿业金融中心”之美称，对国际矿业活动有一定的控制力。加拿大政府全球资源战略所采取的重要举措：一是建立世界矿业金融中心，从金融和信息方面控制国际矿业活动。加拿大是世界矿业金融中心，全球矿产勘查资金的1/5是来自加拿大的股票交易市场。只要加拿大企业的地质靶区，勘探出资源，就可上市融资甚至可获得政府风险基金投资。正是这种成熟矿业资本市场和完善的勘查商业文化，使得加拿大能够在一定程度上控制国际矿业活动。因此加拿大在除本国外的世界100多个国家有3300多个以探矿权阶段为主的风险勘查开发项目。利用金融中心的融资优势，勘查、开发国外矿产资源，进一步巩固和加强矿业国际竞争力。二是加强优势矿产在国际市场上的垄断地位。通过税收、保险等优惠政策，鼓励加拿大矿业跨国公司在国外进行矿产风险勘查和开发，确保其优势矿产在国际市场的垄断地位。

（二）发展中国家资源型企业的海外战略

发展中国家资源型企业海外投资区域多集中于发展中国家。因为发展中国家有大量的剩余矿产资源没有被开发，这些国家急需解决地区经济的发展问题，而自身却缺乏矿产开发的资金和技术，因此迫切希望外资的进入。为此，这些国家大都执行矿业开放的政策，这为那些先行的发展中国家提供了参与全球矿产资源再分配的良好机遇。其中印度是发展中国家中和中国国情最接近的国家，从而最具有代表性。从1975年到1990年，印度对外直接投资中，投资发展中国家的项目共165个，占总投资项目的72%，投资金额1.92亿美元，占总投资量的80%。作为印度这样的发展中国家的企业，印度跨国公司在资金、技术、管理等方面的劣势使其在发达国家难有立足之地。实行经济自由化改革以来，印度企业对外直接投资在区位上有了显著的变化。20世纪90年代前，约86%的印度对外直接投资流向了发展中国家和地区。

发展中国家采取“资源外交”手段。例如，印度政府通过外交手段加快了海外油气收购的步伐。2004年印度在安哥拉、阿曼、苏丹分别拿下油气田项目。2005年1月6日印度在新德里成功举办了“亚洲石油圆桌峰会”。10日印度石油与天然气部部长艾雅尔宣布，印度将启动与缅甸、孟加拉国数十亿美元的天然气管道项目的谈判工作，以确保能源短距离安全运作。2005年3月4日世界第五大产油国委内瑞拉总统查维斯访问印度。2005年3月5日，印度石油天然气公司与委内瑞拉签订防议，印度获得委内瑞拉圣克里斯托瓦尔油田49%的开采权。这是印度当年能源外交中达成的第八个合作防议，涉及资金近千亿美元。在拉美市场，印度先后与厄瓜多尔、委内瑞拉达成了油田开发合作防议。在非洲市场，获得了利比亚油田开采权，并将Maurel&Prom石油公司的非洲资产收入囊中。而最为引人注目的成就是，印度国家石油天然气公司与俄罗斯加兹普罗姆公司签署了一项备忘录，就萨哈林三期天然气项目、凡克尔等油田合作开发等n个项目达成一揽子协议。对俄罗斯的能源总投资扩大到250亿美元。

发展中国家资源型企业海外拓展以并购为主。20世纪90年代前，印度企业进行对外直接投资时，由于受到资金及政府政策的限制，方式上主要以举办合资企业为主。而20世纪90年代以来，印度企业对外直接投资方式逐渐增多，除举办合资企业外，创建独资公司逐渐成为一大投资方式。近几年来，跨国并购成为印度企业进军海外市场的一个重要模式，同时也成为印度对外直接投资的主要形式。1996-1999年，印度企业参与全球跨国并购的案例为60起，而在2000-2003年期间，这一数字则达到182起。2003年以来，印度各行各业海外收购出现了前所未有的热潮，2004年初塔塔钢铁公司以2.88亿美元收购新加坡纳特钢铁公司，印度石油公司以6亿美元购买印尼石油天然气公司40%股份，另一家印度公司对澳大利亚铜矿的第三次收购亦开始。据美国毕马威会计师事务所统计，仅2005年头8个月，印度公司共收购了62家海外公司，耗资17亿美元，相当于2001年全年的4倍。美国2006年的《国际先驱论坛报》感叹道：“印度公司正在悄悄地蚕食世界经济”。

国际经验对我国资源型企业跨国经营战略选择的启示

（一）我国资源型企业跨国经营目标的选择

我国资源型企业跨国经营的首要问题是选择有利于企业发展的国际目标市场。因受国内外综合因素动态变化的制约，目前企业跨国经营战略目标的选择有四种模式：一是资源导向型。企业为取得本国所短缺的各种自然资源，如各类矿产品、原材料、石油等，直接投资于资源富国进行开发生产，以获取较廉价而供应稳定的资源。二是市场导向型。为保证和扩大原有国外市场或开辟新的国外市场而进行的投资经营活动。三是生产要素导向型。为追求丰富的生产要素，尤其是廉价的劳动力而进行的对外经营活动。通过把劳动密集型产品的生产转移到劳动力充裕且价格低廉的国家或地区，在这些国家和地区直接投资，从而获得国际市场中的低成本优势。四是技术与管理导向型。世界各国为了在竞争中确立自己的优势，保护民族工业，都不愿意把先进技术和管理经验转让出去，到这些国家投资办厂就可以利用当地科研机构和人才资源，实现技术回流。我国资源型企业在选择上述四种目标模式时，要从国情考虑，从实际出发，进行具体研究分析。我国资源型企业应侧重选择资源导向型和市场导向型模式，适当考虑技术与管理导向型模式进行跨国经营。

在海外拓展的起步阶段，由于缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，且资金实力不足、缺乏海外矿业开发操作经验的情况下，应选择渐进的海外扩张方式。先从我国周边国家做起，通过一个或几个项目的开发来影响和辐射周边地区或国家的分阶段扩张方式，随后再分阶段分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展；根据项目实际条件，选择项目组—海外分公司的分步骤开发程序。采取这种自然渐进的海外经营方式，有利于在开发实践中积累海外经营的经验和教训，深入了解目标国家市场的信息（例如税务、法律等方面的整体环境），锻炼海外经营管理人才。更重要的是，采用这样的方式，能够有效控制企业海外经营中的巨大风险，有利于取得最终的成功。

（二）我国资源型企业跨国区域战略选择

我国资源型企业跨国经营区域战略的选择要注意两个方面：一是要根据我国企业集团的相对优势进行经营。二是要根据企业经营战略的目标来确定。区域战略选择的原则是因地制宜，发挥优势。就资源来讲，我国资源短缺，扩大资源采掘业应是企业集团跨国经营的一个重点目标。在投资项目的选择上，应大力向发展中国家的资源开发业、加工制造业等密集型产业投资，既可以解决我国资源欠缺的问题，又可以避免同实力雄厚的世界大跨国公司的激烈竞争。我国个别实力较强的企业集团，可向技术与管理型模式方向发展，选择发达国家和地区，尤其是欧洲、北美、日本等。因为这些发达国家和地区有着强大的经济实力和科学技术基础。据统计，在世界技术输出市场中，美国、日本、欧共体约占80%以上，在这些国家和地区建立公司，可学到更多先进的管理经验和现代科学技术。

总之，我国资源型企业在海外拓展时应选择有利于展现企业核心能力的投资区域。从选择的区域来看，西方发达国家矿业公司涉足不深而我国具有政治和地缘优势的周边国家和发展中国家是我国资源型企业跨国经营的理想选择，这样既可以避免激烈的竞争，又可以通过对这些国家的选择来对冲投资风险。

（三）我国资源型企业跨国延伸战略选择

目前，企业集团组织系统在海外延伸的子公司建立途径有两种选择：一是创建新企业，二是收购、兼并当地企业。前者适用于我国大多数外汇资金不太充足或力图按照自己经营方针实施跨国发展的企业。后者能以最快的速度完成对自己目标市场的进入，减少障碍和风险，获得技术和管理经验，但一次性投资较大，我国只有少数实力雄厚的企业集团适宜采用。

由于我国资源型企业资金实力不太充足，易采取并购的方式进行海外延伸。另外，也可运用战略联盟的组织策略，来弥补海外拓展资金的不足和降低自身投资风险。如紫金矿业收购在英国AIM上市的蒙特瑞科公司是由紫金铜冠联合铜陵有色和厦门建发以1.4亿美元的代价成功收购的。通过这种联盟，既可以筹措一部分开发资金，又可以充分利用对方所具有的地理和国际贸易优势，解决项目今后开发时人员和设备往来、产品销售等方面的问题。