有关电力多类经营单位改革的几点思索

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内容摘要

本文根据作者的实际观察，对电力多种经营企业的现状和未来发展做了阐述，目的是为了在新的经济发展形态下，进一步规范和发展电力多种经营事业，使之成为电力行业发展的新的经济增长点和基本动力。

本文分析了电力多种经营企业的现状。按其成立的目的加以分类，并从经济效益角度分析了其经济现状和基本特点。在此基础上提出了规范和发展电力多种经营企业要坚持“抓大放小、资本重组、加强管理”的基本方针。并提出了实施规范电力多种经营企业基本方针的前提条件和实施步骤。即通过调查摸底、关停并废、界定产权、资产评估、资本重组等步骤，逐步完成对电力多种经营企业的改造。

关键词

多经企业规范改造资本重组

最近十年，电力多种经营企业发展迅猛，已成为电力行业经济发展的重要支柱之一。它对于搞活电力系统经济，促进电力事业的资本积累和经济发展，安置待业和下岗人员都起了重要作用。但是应当看到，由于受周围经济大环境的影响，也由于管理水平及其他种种经济或非经济因素的影响，近几年来，电力多种经营的发展受到了一定的影响。出现了经济效益大幅度下滑，相当一部分企业经营不景气甚至停工倒闭的局面。搞的不好将会牵动大局，必须高度重视。

一、现状

电力系统多种经营企业按其成立的目的看大致可以分成以下几类：

(一)以搞活经营为目的。兴办的目的就是为了搞活经营，取得经济效益。这类企业占大多数。

（二）以安置人员为目的。即兴办的目的主要是为了安置待业青年、下岗职工，如劳动服务公司等企业。

（三）以行业保护为目的。为了保护电力系统内部市场而兴办的企业，“肥水不流外人田”，以使电力行业工活不外流，常用的主要设备、配件和材料可以自己制造。

（四）以生活服务为目的。主要是生活后勤如食堂、医院等福利部门由于改制而形成的单位。

（五）以剥离人员为目的。主要是为了完成减人任务而成建制从主业剥离的带有关联性质的一部分车间、分场等。

（六）以其他目的而成立的单位。如为了工作方便而成立的办事处、联络站；某些人借壳下海利用“租赁”、“承包”形式经营的企业。

就经营现状来看，总体上效益不好。具体可分为以下几类：

一是经营状况较好或目前经济状况一般，但潜力很大，技术含量较高。这类企业较少，但潜力不容忽视。

二是有困难，但尚可维持。这一类企业占大多数。一般讲，这些企业只要有活（生意）可做，就可以维持简单再生产甚至可以搞一点扩大再生产。

三是已经资不抵债，但靠主办单位支持，在勉强支撑。这类企业不在少数。

四是已经停产、关闭或职工放长假的单位，但在法律上仍然存在，在经济上仍需支付一定费用（如维护费、看护费等）的“企业”。

五是纯消费的单位。只有支出，没有收入，或收入微乎其微；一些被借壳的企业长期以来根本没有回报甚至已投入的资本也被消耗殆尽，只成了一些空壳（甚至空壳也没有），变成了某些人发财的阶梯。

二、分析

纵观电力系统多种经营发展的历程，可以发现其带有明显的时代特征，有着浓重的计划经济和行政命令的色彩。具体分析有以下特点：

（一）明显的“官办”性质。我们相当一部分多种经营企业在兴办之初，不是依据市场经济规律，经过深思熟虑来操作的。而是凭长官意志，靠行政命令、主观想象，一哄而起；在管理上无论是干部任命、管理体制、经营机制、管理制度、分配方式、用工制度等都带有明显的计划经济的色彩，实质上是“二国营”。

（二）依附性。即依赖于主办单位。依赖主办单位的资金、工活、人员、政策倾斜，甚至当效益不好时，职工的工资也由主办单位借给，离开主办单位则一事无成。

（三）粗放性。门类数量众多、经营规模狭小、有机构成甚低，分散重复，形不成规模；而且管理水平低下，产权不清晰，制度不健全，管理不到位。甚至无经营场所、无管理制度、无经营项目的企业也不在少数。

（四）封闭性。往往是一个主办单位周围，环绕一批多经企业，形成一个个企业群体，围绕主办单位运作。经营区域狭小，经营方式封闭，形成一个个内部循环的相对封闭的经营圈，导致内部争资金、争工活、争市场、争利润。

从总体上看，电力系统多种经营企业无论从管理水平，还是从经济效益、发展规模上看还处于初级的和粗放的阶段，亟待加以整顿、规范和提高。

形成目前局面的主要原因，一是大的经济状况不好，导致电力多种经营企业萎缩；二是兴办之初，缺乏周密的可行性研究和规划，一哄而起；三是管理特别是宏观调控未跟上，导致企业管理基础薄弱。

三、对策

电力多种经营企业是不可忽视的经济力量，搞的好，可以成为电力行业分散经营风险，拓展经济发展渠道，增强经济势力的新的经济增长点；搞的不好，反而可能成为电力企业发展的一个制约因素。因此必须大力加以整顿和规范，并在此基础上加以提高。而要做好这一点，必须走抓大放小，资本重组，加强管理的道路。

（一）抓大放小。电力多种经营企业行业、门类、数量众多，不改变目前由主业统一管理，甚至全包下来的管理模式，是没有出路的。因此，应当采取抓大放小的经营战略，才有可能集中精力和资金，扭转多种经营的被动局面。

所谓抓大，就是对那些高附加值，经济效益突出，或科技含量高，经济潜力很大，或关系全局的企业，在资金、人员、工活等方面重点扶持，使之成为支柱性企业；所谓放小，就是将其他企业在界定产权的基础上进行资本重组，通过拍卖、租赁等形式转让给具体经营者经营。对无法转让也无经营价值的企业，则下决心关、停、并、废，盘活资金，卸下包袱，扶持重点企业。不这样做，就无法改变现在的局面，就无法集中精力和资金去促使多种经营快速、高效发展。

（二）界定资产所有权。目前多经企业最棘手的问题是资产的所有权不清，资金的性质不清。如从理论上讲，集体企业的资产应当属于集体企业的全体员工，但实际情况要复杂的多。由于这些企业与全民主办单位在经济上千丝万缕的关系，也由于在人员、资产等方面的几经变迁，如果简单地将这些单位的资产划归给某一群体并不公平；再如，从主业成建制剥离的企业所“拥有”的资产实际上是主办单位国有资产的一部分，其本身并没有自己的资产，也没有自己的资本，充其量也不过有一些借入的周转资金而已；还有主办单位投向多经企业的资金，究竟是借款还是投资，有相当一部分没有界定清楚。有的资金实际上已经通过变通形式予以归还，但在主办单位帐面上仍然反映债权；另外，一些公司本身就是依靠主办单位的特殊政策发展起来的，其资产应当怎样界定等等都需要认真考虑。只有把资产的所有权界定清楚，才能谈到资产的经营权问题。

（三）资本重组。包括两个方面：对属于“抓大”范围的企业，主要是确立产权明晰的多元化的法人财产权，建立法人治理结构；对属于“放小”范围的企业，主要是通过拍卖等形式转让资产的所有权。对于前者，资本重组的含义是：在界定产权关系基础上确定股东及其应持股份，建立现代企业制度；通过兼并等形式实现资本的优化组合，强化资本聚集；通过加大资金投放力度、搞好资本经营等方式，促进企业向集约化发展，形成骨干企业和企业集团，形成资本的规模效应。

（四）加强管理。主要是属于“抓大”范围的企业，包括企业内外两个方面：企业外部主要是建立一个既能促使企业自主发展，又能有效地进行宏观调控的管理体制；建立一批体现电力行业特点的，专业化、集约化程度较强的骨干企业或企业集团；突破地域限制，形成一个跨地区、跨行业的规范的外部大市场。企业内部主要是建立起适应股份制企业特点的法人治理结构和适应市场经济特点的完整的经营机制，把现有企业尽快改造成真正的股份制企业，改变“二国营”状况。

四、步骤

（一）调查摸底。主要是对现有的多经企业的数量、性质、专业、规模、经营状况、发展前景及资产、负债、所有者权益等情况进行全面调查，摸清底数。并在此基础上，进行分类，确定属于“抓大”或“放小”范围的企业以及应破产废业的单位。

（二）关停并废。对那些既无法经营又无转让价值的企业，在摸清底数的基础上，下决心关闭、停业、废业或被兼并，其资金财产损失依据有关法规予以清算或核销。对一些纯消费性的单位，可以撤并，集中管理，以减少支出。对一些被借壳生财的企业，或转让给现承包（租）人，或停办清算。

（三）界定产权。主要是理清和确定企业的资产状况。确定那些是企业自己的资金，那些是借入的资金，对有争议的资金进行界定。对主办厂投入的资金，确定是投资还是借款。如果是借款则确定是否归还、何时归还或是否转做投资。并对实物形态进行盘点，搞清企业的资金存量及其结构。

（四）资产评估。委托会计审计事务所或内审部门对现有企业进行资产评估，确定存量资产的现有价值，为资本重组或拍卖确定底数。

（五）资本重组。对小企业的资本重组，主要采取资本置换、兼并、拍卖、租赁和员工持股等形式出让所有权，使这些企业完全脱离主办单位，在经济上和管理上全部放开。所得的款项依据国家有关法规规定和资产所有者的意愿可作为再投资等进行处理。

资本置换包括归还主办单位借款或制定还款计划、借款改股份、相互抹帐、资产抵顶等形式，理清这些企业与主办单位的关系，划清资产界限。

兼并即由支柱企业整体或局部兼并，其所有权和经营权全部或局部转让，债权债务全部或局部继承，损失部分由清算资金核销，被兼并企业不复存在。

拍卖。就是在资产评估的基础上，通过拍卖的形式将资产的所有权出让给购买者（自然人或法人）。根据企业情况可以全部拍卖，也可以拆细局部拍卖。

融资性租赁。就是依据经营情况或资产情况，进行融资性租赁法人财产权，租赁期内交纳租赁费，租赁期结束，产权整体转移租赁方。

员工持股。依据经评估后的资产状况，实行全体员工持股，实行股份合伙经营，董事会管理，经济上与主办单位脱钩。

对大企业的资本重组，主要采取：1、股份制。在界定产权、资产评估的基础上，理清与包括主办单位在内的资产相关人的经济关系。按资产的所有权，进行股份化改造，确定合理的股份持有比例；理清债权关系，可以债转股；对公用设施等可采用租赁方式有偿使用等等，组建股份公司和有限责任公司，独自经营，主办单位只作为股东行使股东权利。2、建立法人治理结构。根据股东大会，建立董事会、监事会，聘任总经理，设置内部管理体制，建立内部经营机制。3、进行资本扩张。如追加必要的资本金（拍卖小企业所得的资金、债转股等），兼并其他企业，组建企业集团，发行股票或债券，扩大借入资本，资本置换等等，提高企业资本有机构成，扩大生产经营规模。4、托管。对暂时在管理上没有把握的企业可以经董事会决定，在一定时期内委托较为成功的企业予以管理，待条件具备后自主经营。

五、条件

对电力多种经营企业的整顿、规范和提高是一个复杂的系统工程，牵动面较大。因此，既要态度坚决，又要积极稳妥，同时还必须创造必要的条件。

（一）建立宏观管理协调中心。各主办单位应采取必要的行政手段积极推进多经企业的整顿、改造进程，但应依法办事，按经济规律和市场法则运作；在转制完成后，则必须尊重企业的自主权，不是以主办单位而是以普通股东的身份按公司章程参与企业重大的经营决策。同时在宏观上要加强调控，在省公司建立一个宏观管理协调中心，通过提供经济信息，制定中长期发展规划和产业政策，引导企业协调发展。在工活、资金等方面也应继续给予支持，为企业的发展创造良好的外部环境。

（二）设立资本经营中心。主要负责闲散资金、待重组资本的信息收集和经营工作。这个中心不直接掌握各单位的资金，而是为用户提供信息，穿针引线，搭桥服务。将各单位的沉淀、闲散资金盘活。另外，有关部门应当投入一部分清算资金，作为弥补企业清算损失。这部分资金可由该中心代管。这个中心可附设在多经企业归口管理单位的财务部门。

（三）设立就业指导中心。负责对待业、待岗人员的就业和再就业提供信息、培训、包装和指导工作，也可以对系统外各类专业人员免费登记，形成一个劳动力战略储备、交易市场。这个中心可附设在多经企业归口管理单位的人劳或社保部门。

（四）开拓跨行业、跨地区的大市场。多种经营企业要有一个较快的发展速度，必须打破对主办单位的依附性、经营区域的狭隘性和经营上的封闭性，跳出主办单位、地区、行业的界限，迈入跨地区、跨行业的大市场中去。虽然暂使会有一些困难，但却是必由之路。迈过了这个坎，将是坦途。