企业财务公司在新经济背景下路径选择

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【摘要】内蒙古现有5家集团财务公司，分别由自治区重点企业伊利、包钢、伊泰、鄂尔多斯、内蒙古电力集团发起设立。在经济新常态下，受当前经济下行压力持续加大，行业、区域风险交叉积聚的背景下，企业经营压力不断加大，但辖内财务公司在助力企业集团供给侧结构性改革中取得了一些好的经验和做法。

【关键词】供给侧；财务公司；产融结合

一、集团及财务公司经营及特点分析

（一）集团公司基本情况及特点。内蒙古自治区辖内现有企业集团财务公司5家，分别是包钢、伊利、鄂尔多斯、伊泰、内蒙古电力集团财务公司，其中前四家均为上市公司，5家集团共有成员单位314家。辖内财务公司所属企业集团有以下特点：一是集团属性差别大。包钢、电力集团由内蒙古国资委控股并管理；鄂尔多斯、伊泰集团属于民营企业；伊利集团在香港上市，属于公众持股公司。二是行业发展模式差别大。伊泰、鄂尔多斯属于煤炭等资源密集型行业；包钢集团受国际大宗商品价格和国家宏观调控影响大；电力集团属于天然垄断行业，受大型用电企业需求影响较大；伊利集团属于民品民贸行业，受社会零售消费力影响较大。

（二）财务公司基本情况及特点。一是发展模式的差别大。由于有些企业集团资金流动性宽裕，存贷比仅为6.68%，而有些企业集团由于集团流动性偏紧，存贷比高达327.06%，两者相差320个百分点。二是发展规模及盈利能力差别较大，论规模，资产最大的财务公司和最小的财务公司相差89名。三是发展水平差别大，受集团支持程度、企业自身发展程度影响，资金归集率最高的和最低相差58个百分点。

二、金融视角下企业集团面临的新困难及风险分析

（一）产业形势严峻。第一，钢铁行业产能严重过剩，利润依赖于国家宏观调控。包钢集团2015年账面亏损高达33亿元。由于2016-2017年钢铁价格上涨，2016年实现利润0.85亿元，2017年实现利润20.61亿元。第二，稀土产口配额、出口关税取消，导致出口企业数量增加价格持续走低，盈利能力大幅下降。第三，市场低迷、销售下滑的困境对煤炭企业的转型发展造成障碍。需求回落，且部分煤炭企业历史包袱较重。第四，配电企业竞争激烈。随着发改委批准蒙西电网成为全国第二个输配电价改革试点，售电侧市场竞争也将加剧。

（二）地区风险突出。第一，鄂尔多斯地区民间借贷集中爆发。鄂尔多斯是民间借贷危机爆发的集中区域。据住建部的《中国民间资本投资调研报告》将鄂尔多斯的金融模式称为“体内循环”，“由煤矿产生财富，支撑政府改造城市，将地下的煤转变为财富，然后存入房子”。第二，煤炭贷款集中。鄂尔多斯地区煤炭贷款余额占全区煤炭行业贷款总额的48%以上，受煤炭价格下行的影响，面临较严重的市场风险。第三，互保性传染风险集中。鄂尔多斯地区民营企业互联互保现象严重且担保数额巨大，一旦担保链条断裂，可能暴发风险。第四，银行对鄂尔多斯等敏感地区信贷收紧，将煤炭行业信贷政策调整为控存量停增量审慎介入类，导致煤炭行业融资压力加剧。

（三）五类因素加剧流动性管理风险。一是“短融长投”特点明显。2014年到2016年，某集团两年时间里几乎只有债务增长，其中流动负债为1035.39亿元，占总负债的比重为81.15%，借用短期融资用作长期投资特点十分明显。二是始于2016年上半年发生的东北特钢等系列债券违约②、渤海钢铁被巨额债务压垮拆分③等事件，导致企业直接融资成本骤升、难度陡增。三是经营者信心下降，部分企业应收账款持续增加。四是企业集团普遍背负巨额债务，受前些年经济快速扩张、企业负债巨额投资影响，辖内个别集团背负了银行巨额的债务，企业负债率居高不下。五是银行相继收紧钢铁、煤炭、水泥、房地产等“两高一剩”及限控行业信贷，导致部分企业集团刚性还贷压力增大。以上五类因素互相交织影响，导致部分企业集团资金链紧张。

（四）价格波动风险扰动集团战略坚。国家推动实施“去产能”战略，大部分企业集团已将去产能作为战略目标之一，但由于国际能源、大宗、金融政策的不确定性。价格短期内大幅波动直接影响企业集团的战略坚持。国家发改委副主任连维良表示，“煤炭不应过多上涨，更不宜过快上涨，煤价上涨过多，将不利于去产能、调结构、兼并重组、优化布局”。笔者调查中了解到，以煤炭为主业的企业集团也不想煤炭过快上涨，一旦过快上涨，部分小煤窑即将死灰复燃，企业集团坚持的“去产能”战略有可能成为泡影。

（五）潜在风险预判不足。一是对国家部委政策调整的应对预案不充分。国家财政部从2016年起单户民贸民品企业每年最高贴息金额申请额度降低为500万元。某集团为降低成本，2016年3月至4月短短两个月偿还银行借款45亿元，导致集团营运资金大幅减少。二是对法律风险预估不充分，由于新环保法对环保要求的提高，造成某集团集团按照旧环保法规划的煤化工项目环评不达标，对企业项目立项、报批和建设产生了不利影响，可能形成投资损失。

三、辖内财务公司服务集团战略经验总结

归纳起来，辖内财务公司为帮助企业集团推进供给侧结构性改革，总体经验是“坚持一个战略、集成三大支柱、构建五个中心”。

（一）坚持一个战略。财务公司发展战略核心思想为“在集团产业基础上发展金融，在金融平台上重构集团产业”，大力推进资金集约管理，逐步建立起为集团产业发展提供全方位金融服务的金融控股公司，为集团公司产业转型和发展提供金融支持。

（二）集成三大支柱。一是注重人才引入。财务公司积极沟通集团人力部门，引入专业人才，积极开展岗位练兵和业务培训活动，提升员工综合素质和业务能力。二是重视信息科技系统建设。以集团全面推行ERP为契机，推进信息化与工业化深度融合，强化科技系统建设，为集团提供全方位的金融服务，加强核心业务系统建设，优化财务公司网上金融服务能力。三是构建全面风险管理体系。注重制度建设，全面完善条线管理制度，形成财务内审部门的内部检查与集团审计的外部检查双轮驱动效应，实现内部审计“全覆盖”。

（三）构建五个中心。一是资金结算中心建设。建立统一收支平台，实现对集团公司、各成员单位的现金收支的统一管理，整合跨境资金，形成“资金池”，提高集团资金使用效率。二是票据管理中心建设。财务公司充分发挥金融窗口职能，建设“票据池”体系，实现票据信息电子化，提供票据承兑、贴现、托收等一揽子服务。三是融资服务中心建设。利用资金拆入、票据转贴现、发行财务公司债券等多种金融工具拓宽集团公司融资渠道，发挥内外部融资资源优势。四是资本运营中心建设。在获得监管部门的许可后，配合集团公司完成股权投资、资产处置、成员单位IPO、股票增发等金融服务。五是金融信息服务中心建设。依托集团公司建立资金信息集中管理体系，对集团公司、成员单位开展财务咨询服务。

四、财务公司促进企业集团供给侧结构性改革的经验总结

（一）去产能与有产品同步推进。辖内五家企业集团加大对新技术、新产品的基建投资。伊利财务公司积极为企业集团提供金融顾问咨询及融资安排，进一步完善产能布局与食品质量安全体系建设，继续提升引进全球先进的技术装备、推进技术改造升级。

（二）去库存和稳增长相互促进。一是抓住国家“一带一路”机遇，发挥资金结算平台优势，推进国际产能合作去库存，加快库存消化。二是精准把握市场趋势，战略营销去库存。在钢材、焦炭等大宗商品价格持续上涨的情况下，进行战略营销去库存，效果可观。

（三）在调整产业结构中去杠杆。争取债权人委员会对“支持优质企业、稳住困难企业”的支持。发挥金融平台属性，积极联系集团债权人委员会，发挥纽带作用，促成债权人一致行动：不抽贷、不压贷，同时为企业集团战略拓宽融资渠道，运用财务公司平台申请同业拆借，降低融资杠杆比例，推进非公开发行公司债，探索开展售后回租的融资租赁等业务提供金融咨询服务，优化集团负债结构。

（四）强化管理降低企业运营成本。一是降低财务费用。财务公司通过加快资金流转、提高资金使用效率，辖内5家集团公司2017年财务费用较去年同期降幅达到20%。二是对部分成本实行上限控制。财务公司服务集团加强全预算管理，严控外委劳务承揽劳务费支出上。

（五）用创新的力量补充短板。财务加大资金归集力度，每天两次对资金进行归集，提高资金使用效率，为集团决策提供及时准确的现金流分析。加强资金结算能力，克服公司以往售电量大幅波动带来的资金结算时间成本，为集团增供扩销提供金融支持。

作者:权新宇 单位:中国社会科学院研究生院