新经济时期煤企文化整合

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在新经济时代，煤炭企业兼并重组不是简单的资产相加，而是一项复杂艰巨的系统工程，重组后的企业不仅应在资产质量、管理水平、经济效益、抗风险能力等硬实力方面有显著的提升，同时也应在企业文化等软实力上下功夫。只有在尊重重组煤炭企业间文化差异的基础上，根据新企业的发展战略，积极开发企业精神资源，塑造核心价值体系，促进企业文化整合，才能在真正意义上达到煤炭企业兼并重组效果的最大化，实现企业跨越式发展。

1煤炭企业兼并重组与企业文化整合的关系

(1)煤炭企业兼并重组为企业文化整合提供时空条件。企业文化整合就是指有意识地对企业内部不同的文化倾向或文化因素进行合理的梳理整顿，并将其结合成一个有机整体的过程，它是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化整合通常在两种情形下展开:同一企业内部文化各要素之间的整合或同一时空中不同企业文化之间的整合。煤炭企业兼并重组属于后一种情形，它必不可免地造成原属于不同系统中有着相异特质与个性的企业文化，在同一时空里发生了碰撞和聚合。文化多样是煤炭企业在兼并重组后一段时期内客观存在的现象，若长期得不到有效整合，会导致文化之间的对立冲突，从而严重影响企业可持续发展。由此可见，煤炭企业在兼并重组过程中，必然面临企业文化的整合;整合企业文化是煤炭企业兼并重组的关键环节，也是巩固兼并重组成效的手段。

(2)企业文化整合促进兼并重组煤炭企业的深度融合。企业文化整合成功与否，直接关系到兼并重组后的煤炭企业能否形成强大的凝聚力和向心力，能否快速增强核心竞争优势。煤炭企业兼并重组涉及的因素较多，但首先为人关注的必定是各子企业、各矿区在资产、资源、人员等方面的整合，企业文化整合往往容易被人忽视。与管理、组织、技术等有形元素相比，文化是无形的，隐性的，难以实现整合。企业文化整合实际就是企业员工共同思想及价值观调整再造的过程，是统一企业内部价值认同和群体意识的过程，它促使不同系统中的文化要素从无序变有序，从冲突到融合，优势互补，相互渗透，实现软实力的无缝对接。与此同时，文化整合能将无形之力转化成促进企业生产经营的有形力量，提升新企业的品质，优化兼并重组效果。一定意义上，企业文化整合是衡量煤炭企业兼并重组成功与否的关键标准之一，也是兼并重组的更高境界。

2兼并重组的煤炭企业推进企业文化整合的必要性

(1)企业文化整合能够优化煤炭企业兼并重组的效果。企业整合的实质是被整合的各子企业所有发展资源的结合与再造。整合既是破旧又是立新，既要求科学有效，又讲究深度融汇。新企业形成的竞争优势绝不仅仅是资产、人员、财务等的叠加，而是要发挥“1+1﹥2”的独特优势，发掘竞争潜力，凝聚员工力量，增强整体实力。以企业文化整合促进生产力发展，能弥合兼并重组的煤炭企业内部貌合神离之状，从深层次加强各子企业在目标、管理、制度等各方面的衔接，在根本上保障兼并重组企业获得最优整合效果。

(2)企业文化整合能够提高煤炭企业创造财富的能力。实施兼并重组后，煤炭企业整合面临外在的和内在的整合，也面临表层的与深层的整合。新企业外在的、表层的整合容易使其产生规模效应，几个子企业合而为一，盘子显然变大了，但创造财富的能力不见得就随之提高。要想把外在的组合变成内在的聚合，最终还要在有限时间内将各子企业的多元文化特性协调统一起来，凝聚群体力量，创造发展空间。只有全体员工心往一块儿想，从深层次汇聚能量，才能达到劲往一块儿使的目的，将“无形之力”变为“有形之财”，全面提高兼并重组煤炭企业创造财富的能力。

(3)企业文化整合能够有效塑造煤炭企业的良好形象。企业形象是企业文化的一种外在表现形式，是社会公众在与企业接触过程中感受到的总体印象。煤炭企业因其特殊的行业性质，常常被认为是员工素质低、工作环境差、生产水平低的典型。尽管近年来绿色矿山建设、洁净煤技术炙手可热，但还未形成大趋势。而这几年煤炭企业兼并重组在国家政策的支持下得以大力推进，原则上一个矿区由一个主体开发，并已形成规模。这样既有利于理顺资源开发秩序，减少交叉管理，也有利于统一思想认识形成合力，提高生产力水平，并借助企业文化整合提高员工整体素质，改变公众心中煤炭企业的固有印象，塑造社会公认的良好形象。

3推进企业文化整合的基本路径

煤炭企业兼并重组后，由于各子企业原有文化惯性的影响，建构和宣贯新企业文化存在一定的难度，深层次的文化融合任务较为艰巨，且各子企业的文化内涵深度不一，客观上促使新企业文化纽带的形成及固化必然经过一个较长的磨合过程。企业文化整合既是一个企业文化变迁的过程，又是企业文化再造与创新的过程，需要运用一定的方法、按照可行的途径进行。

(1)了解历史，把握现状，充分尊重子企业文化的多样性。被兼并重组的子企业原本都有各自的鲜明特征和历史积淀，经济效益也不平衡，所形成的企业文化也会有所不同，具体表现在经营理念、管理制度、价值观念等各方面均存在差异。促进煤炭企业文化整合，首先应进行前期调研，深入了解情况，全面把握现状，聘请咨询专家为企业文化把脉，具体分析不同企业的文化特性，既要充分尊重各子企业的文化个性，以平等的眼光看待其优缺点，又应吸收优秀因子，兼收并蓄，及时排查障碍，消解文化冲突，通过文化保留、同化、促进与再造的方式，推动文化整合向纵深发展。例如:山西焦煤集团由西山煤电、汾西矿业、霍州煤电、山西焦化等企业重组而成，地域跨度大，专业门类全，员工数量多，各子企业历史悠久，文化各具特色，进行企业文化整合的难度相当大。山西焦煤成立后，及时启动了“企业文化战略工程”，积极探索企业文化整合方式，通过广泛调研，科学设计，按照“统一主体、兼容个性”的基本原则，认真构建了山西焦煤文化体系，并取得了良好的成效。

(2)取其精华，吸纳渗透，精心构建新企业核心理念体系。煤炭企业文化整合实质上也是一个吐故纳新的过程，既应摒弃现存企业文化中不适应新企业整体发展的因素，又应吸纳各子企业文化中的优秀元素，并结合煤炭行业环境、新企业战略规划以及实际发展状况，借鉴国内外现代企业优秀文化的经验，积极吸收现代科技、管理机制的成果，形成适应新企业发展的核心价值理念，促进母子企业和谐共进。河南煤业化工集团以历史悠久的永煤企业文化为基础，发扬传统文化中的积极成分，摒弃过时的文化元素，通过调研、总结、提炼、升华，精心打造了“8个核心理念、8个单项理念、高管人员10大行为准则、员工3大行为规范和企业新标识”为主要内容的企业文化体系，形成了“用心做事，追求卓越”的核心价值观以及与时俱进的企业经营理念，整合梳理出既具有新企业特色又能保持其核心价值观的历史继承性的企业文化。构建企业核心价值体系，明确企业发展目标，有利于为整合后的大家庭树立精神支柱，让企业上下形成一体感和相融感，为共同创造经济效益奠定坚实基础。

(3)创新开拓，多管齐下，努力提升新企业的整体凝聚力。兼并重组的煤炭企业在建立核心理念体系后，更重要的是如何通过制度文化、物质文化等方面的整合，进一步将体系转变成可操作性强的行为文化，多管齐下营造强势文化氛围，开拓创新推进文化战略落地。通过价值观与行为的深度融合，企业员工努力践行文化理念，主动与企业融合，形成和谐统一的思想观念和行为习惯。中国煤炭科工集团的前身是中煤国际工程设计研究总院和煤炭科学研究总院，两家子企业均有着悠久的历史，并分别具有设计院和研究院两个不同体系的文化积淀，因而新企业成立之初，整合企业文化面临较大的阻碍。为加快文化整合，提升竞争软实力，中国煤科集团根据科技型企业的特点，着力建设以“人本文化”和“创新文化”为主体的企业文化理念体系，完善所属企业名称、标识、品牌一体化的视觉识别系统，编制企业文化实施纲要，并通过一系列文化活动提高企业整体凝聚力，使员工产生认同感与归属感。

4结语

我国煤炭企业长期存在的问题以及兼并重组煤炭企业文化的特性，决定了新企业的文化整合不可能一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。兼并重组的煤炭企业应坚持寻求发展的共同点，聚共识、强管理、塑品牌，在尊重差异中求磨合，在解决冲突中求共融，在产业重组“硬融合”的同时，达到文化层面的“软融合”，这才是煤炭企业科学发展的关键。