高校后勤社会化改革战略研究论文

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摘要：战略制定是涉及公司使命、目标、战略和政策的形成，是在有外部威胁和内部弱势的情况下，找到外部机会和内部优势之间的战略匹配过程。高校后勤的生存环境同样包括外部和内部两个方面的环境。文章拟采用SWOT分析法，对如何制定新形势下高校后勤社会化改革战略进行探讨。

关键词：SWOT分析法；高校后勤社会化；外部环境；改革战略

1引言

所谓SWOT分析法，又称为态势分析法，是由旧金山大学于20世纪80年代初提出来的一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

公司战略是表明公司如何达到目标、完成使命的综合计划。战略制定是指战略规划或长期规划，涉及公司使命、目标、战略和政策的形成，是在有外部威胁和内部弱势的情况下，找到外部机会和内部优势之间的战略匹配过程。高校后勤的生存环境同样包括外部和内部两个方面的环境，在高校后勤的外部生存环境中，有许多社会企业所不能比拟的优越性，国家将高校后勤社会化改革列入了国策之中，可以乘政策的东风进行改革。但是，外部环境同时也充满着竞争和挑战，许多公司和企业看中了需求相对稳定、竞争较小的校内市场，一心想进入高校领域。在高校后勤的内部环境中，除自身的固有优势外，问题主要来自后勤观念意识的落后和政策配套的缺陷，以及相当一部分高校后勤实体的经济实力单薄，尚不具备抵御意外风险的能力。现以山东省高等学校为例，采用SWOT分析法，制定后勤社会化改革的实施战略。

2实例分析

2.1面临外部环境的机会（Opportunity）

（1）21世纪初，国务院办公厅一号文，转发教育部等部门关于进一步加快高等学校后勤社会化改革意见，对全国高校后勤社会化改革工作做了总动员和全面部署，使中国高校后勤社会化改革进入全面推进阶段，改革提速、力度加大，后勤社会化改革正式驰入正规化、规范化、科学化的快车道。

（2）国家多次召开全国高等学校后勤社会化改革工作会议，为高等学校社会化改革提出了要求，指明了方向，明确了高等学校后勤社会化改革的方法和步骤。

（3）经过多年以社会化为目标的高校后勤改革，取得了丰富的经验，并形成了多种改革模式，为进一步推进社会化改革打下了坚实的理论基础。

（4）社会上第三产业不断壮大和成熟，为高校后勤社会化改革提供了技术支持和实力保障，也为后勤职工提高认识、转变观念、适应形式打了“预防针”。“不换脑子就换人”、“今天工作不努力，明天努力找工作”的工作生存理念已被后勤职工所接受，并成为自我提高、自我加压、积极工作的动力。

（5）中国社会经济不断发展壮大，GDP每年以9%左右的速度匀速发展，“小康社会”的提出为社会第三产业的发展提供了更加广阔的前景。

（6）高等教育招生规模的不断扩大，新校区的建设，为高校后勤实体提供美好的前景和广阔的市场。

（7）高校后勤实体成为独立法人后，一旦拥有一定的经济实力和人力资源实力，就有许多可进入社会市场的机会，例如中小学的服务市场、社区及新兴小区的服务市场、社会其他服务市场等。

（8）高校作为高校后勤改革的承办方，愿意推进后勤社会化改革，以便利用更多的资源、精力做好教学和科研工作。

2.2面临外部环境的威胁（Threat）

（1）国家优惠政策持续时间短，高校后勤实体没等发展成型，就失去了保障，无法快速融入社会第三产业。

（2）由于部分高校领导对后勤社会化改革理解不同，认识程度不一样，制定的政策不利于后勤发展，且对高校后勤改革有“断奶”、“买断”等过激行为。在学校中为学生生活、教职工生活和教学、科研服务的业务呈现多家管理（即多家后勤），对改革主体界限不明确。

（3）社会第三产业有资金优势和技术优势的企业随时有进入高校市场的可能。跨国公司、投资机构也急需进入高校市场。

（4）学校领导看到社会企业愿意进入高校市场，愿意开放校内市场并由此得到甩包袱的好处。

（5）社会上懂技术、会管理的人才不到学校后勤工作，阻碍后勤的快速发展。

（6）教育市场的公益性以及稳定压倒一切的政治要求，都使得高校后勤实体不能向社会企业那样追求利润最大化，并且必须兼顾经济效益和社会效益双丰收。

2.3内部环境具备的优势（Strength）

（1）高校后勤企业熟悉高校后勤市场，高校后勤队伍熟悉高校的人文环境，高校后勤实体的职工有丰富的后勤工作经验，也安心后勤工作，并且有干好后勤工作的决心和积极性，有很强的主人翁精神。高校熟悉自己的后勤企业，愿意将许多后勤业务交于自己的后勤企业管理。

（2）高校后勤实体已经实行企业管理、自主经营、独立核算、自负盈亏的模拟运行机制；后勤实体干部在校内实行公开招聘、竞争上岗；后勤实体工人实行合同制，在校内采取竞争上岗，双向选择，为成立实体法人奠定了理论基础。

（3）高校后勤实体奖酬金制度按照“效率优先、兼顾公平”和“多劳多得、优劳优酬”的原则，实行岗位工资、效益工资和奖励工资向结合的工资分配制度，为成立后勤法人实体建立的奖酬激励机制。

（4）部分高校后勤实体财务核算已经实行企业核算制度，改拨款制为有偿服务收费制，加强成本核算，确保优质优价，取得了丰富的经验。

（5）有的高校后勤实体使用的国有资产已经按照国家规定进行清产核资，登记造册，明确产权关系，把管理权和使用权分开，以零租金或低价租金租赁给后勤实体使用，确保后勤实体国有资产的保值或增值，为成立后勤法人实体在资产方面开辟了渠道。

（6）在吸引社会力量和资源参与高校后勤设施建设和改造方面，已经探索出多种有效途径。一是“学校和企业结合”；二是“学校与银行合作”；三是“学校与地方结合”，四是员工股份制。

（7）高校后勤实体有较高的可信度和稳定性，是后勤较大的无形资产。

2.4内部环境存在的劣势（Weakness）

（1）高校后勤实体还不是社会法人，没有独立性，在组织人员、融资、开展业务等方面仍受到所在学校的制约。

（2）高校后勤实体仍按学校计划运作，没有资金积累，经济实力不足；职工思想观念滞后，知识陈旧，等、靠、要的思想严重，且工资福利待遇较高，与社会同类企业相比，使用成本过高。

（3）目前，后勤实体内的设备陈旧，技术落后，服务质量和档次不高，改拨款制为收费制，操作过程不顺。

（4）后勤实体内部业态呈条块状割据状态，难以进行资源整合和发挥规模效益。

3高校后勤社会化改革实施战略的制定

在对高校后勤SWOT分析的基础上，利用TOWS方法把山东高校后勤面临的外部机会和威胁与后勤内部优势和劣势相匹配，得到四种可能的战略，即SO战略、ST战略、WO战略、WT战略。

3.1SO战略：通过利用内部优势并抓住外部机会而产生的战略

在高等教育体制改革和高校后勤社会化改革方面，国家及有关部委出台了许多有利和优惠的政策（如在资金、税收、土地等方面），要求高校后勤尽快实现与母体高校的规范“剥离”；山东省政府、教育厅和各学校也在后勤社会化改革方面采取相关优惠措施（如资金、房屋、设备、老员工管理等），就像中国改革开放初期国家设立的开放城市和特区一样，给予长期的、大力的政策支持，在校内建立规范的后勤市场，形成竞争机制。学校后勤在“剥离”出来的资金、设备、人员基础上注册后勤服务公司、成立法人，按照自主经营、独立核算、自负盈亏的运行机制运作，快步壮大队伍、快步提升经济势力，即可服务校内市场，又可服务校外市场，与社会第三产业公平竞争，实现高校后勤社会化改革。

3.2ST战略：利用内部优势躲避外部威胁而产生的战略

现在的后勤公司在学校信誉度比较高，占有一定的后勤市场和资源，并且有一些经验丰富、熟悉高校环境和人文环境、主人翁精神比较强的老职工，利用合作、协作、承包等契约方式，吸引社会上的人员、资金、队伍参与高校后勤服务，实现双赢。是在学校统一管理下，利用社会力量的一种战略，现在部分学校在采用，不能实现后勤社会化改革的真正目标。

3.3WO战略：通过克服自身弱点利用机会的战略

在高校后勤现有条件的基础上，加强管理，努力学习，提高管理队伍和工作队伍的素质，强化激励机制和措施，提高工作人员的积极性、创造性，以适应新形式、完成新任务，这是现在大部分高校普遍采用的一种战略，也是属于学校统一管理，不能实现后勤社会化的改革目标。

3.4WT战略：使劣势最小化以躲避威胁而制定的防守型战略

在高校后勤现有条件的基础上，将一些技术含量高、难于管理的服务项目让社会有势力的公司来做，自己做一些力所能及的工作，使损失达到最小。如高校将供暖、电信、基建、网络、天然气、有线电视等外包就是这么一种战略。

总之，高校后勤要想实现社会化改革的最终目标，就必须采用SO发展战略，利用国家政策和社会经济高速发展的绝好时机，发挥自身优势，主动出击。又由于高校后勤工作内容杂、业务多、涉及面广，所以，同时还要借鉴ST战略、WO战略和WT战略的优点，形成组合战略。具体实施起来就是形成“政府和学校建立高校‘后勤特区’，在学校内部形成规范的后勤市场和竞争机制，学校后勤注册公司，实现一次性规范化剥离”的高校社会化改革战略模式。

参考文献

1孟晓娜.我国高校校办企业发展的SWOT分析[J].中国商界，2008（7）

2樊燕.建立现代企业制度是高校后勤社会化的必由之路[J].高校后勤研究，2006（5）

3利伟科.高校后勤社会化研究[J].科技创新导报，2009（5）