全成本精细化管理在医院经济管理中的运用

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摘要：在医疗体制改革进程不断加快的今天，医院传统的经济管理模式逐渐无法适新形势的需要。基于此，医院经济管理中，应当运用全成本精细化管理这一有效手段，来规范诊疗行为、实现对成本的主动控制、降低人们的医疗负担、提高医疗服务质量，最终推进医院的协调、持续与全面发展。本篇论文中，笔者主要对全成本精细化管理在医院经济管理中的运用进行了探讨与分析，以供参考。

关键词：全成本精细化管理；医院；经济管理；运用

全成本精细化管理指的是，将全院以及科室两级别当作基础测算单元，紧密衔接人力、物力、财力等医院数据，将间接成本逐一归类，并将其分配到门诊以及相关临床科室，最终获得各类科室成本、病种成本以及项目成本的全成本[1]。下文中，笔者主要对医院经济管理中如何有效运用全成本精细化管理这一问题进行了探讨：

一、加强对全成本精细化管理的正确认识

加强医院领导与管理层对全成本精细化管理的认识与重视，是有效运用全成本精细化管理的重要前提[2]。医院领导与管理层对全成本精细化管理的具体理论与观念有一个正确的了解与认识之后，其才能在真正意义上接受这一理念，才能正确认识到全成本精细化管理的重要性以及医院经济管理中运用全成本精细化管理的必要性，才能下决心转变传统的行政管理手段，应用信息化、系统化以及精细化的管理手段，最终切实提高医院的经济管理水平。为加强对全成本精细化管理的正确认识，医院应针对全成本精细化管理的相关知识，定期举办专项培训活动以及讲座，使医院全体职工都能够加强对其相关理论知识的了解与掌握。

二、构建全成本精细化管理委员会

为实现全成本精细化管理在医院经济管理中的有效运用，医院应当结合自身的实际情况，遵循标准化以及规范化的要求，构建全成本精细化管理委员会，并要通过整合医院各个科室，如审计科、财务科、经管办、统计室、物价科、采购办、信息中心以及门诊住院财务等，对各项经济管理活动进行统一协调[3]。除此之外，委员会还需要负责统筹各个科室、制定年度经费预算，各相关部门在委员会的领导下，明确分工，从而有效解决了传统医院成本核算模式下数据口径不一致、方式落后简陋以及管理思路不统一的问题。

三、构建全成本精细化管理信息化系统

全成本精细化管理在医院经济管理中运用之后，其具体工作量相对来说较大，核算项目十分繁杂，若是没有建立科学、完善的全成本精细化管理信息化系统，不仅会导致其管理效率低下，还会在很大程度上使经济运行成本得到增加，从而会对全成本精细化管理在医院经济管理中的应用造成严重的阻碍，基于这样的原因，必须构建全成本精细化管理信息化系统，并要不断地对其进行改进与完善。可以从以下几个方面入手：第一，应用信息化系统，综合分析、处理医院的各类数据，如物流、后勤、资产、财务等方面的相关数据，从而实现对医院财务信息、固定资产的有效监督与控制[4]；第二，不断对信息化系统的范围进行深化，使其能够切实覆盖医院的各个科室，与此同时，也要结合医院实际情况，参考体系建设的要求，构建医院以及科室的二级核算体系，并要根据医院工作对象属性，仔细划分全成本精细化核算单元，可以将其分为3种类别，即行政管理类、后勤保障类以及医疗工作类，最后再进一步划分，致力于分为服务组或医疗组；第三，通过利用信息化系统，节约资源，提高医院全体职工的工作效率，促进不同部门、不同科室之间加强交流与沟通，实现医疗卫生信息、医疗卫生资源的共享，最终提高全院医疗效率，降低医院运营成本，从而有利于提高医院经济效益。

四、理顺运行流程

为将全成本精细化管理的实际运行流程理顺，医院应当将自身的经济总体情况当作立脚点与出发点，降低卫生服务成本，提高医院的综合竞争能力，最终使医院走向低耗、质优、高效的现代化新型医院发展方向。通过将全成本精细化管理的实际运行流程理顺，约束医院内部业务成本，针对医院之中的消毒物品、药品以及高值或低值医疗耗材，构建管理系统，严格遵医嘱领用药品，实现对药品的有效管理，通过HIS，每一位医生都能对药品的具体使用情况进行实时查询，从而有利于实现对药占比的严格控制。通过利用HIS中的药品监控模块以及医疗质量管理模块，质控科、医务部以及药剂科等科室，均能全面、动态监控医疗与药品的具体情况；通过高值医疗耗材模块，管理人员就可以对全院的耗材、各类材料进行有效的追踪管理，实现源头控制，进一步对物流管理制度进行管控，从而有利于避免“跑冒滴漏”等现象的出现，实现从材料库到具体病人的全程质量管理[5]。

五、降低后勤与管理的运行成本

全成本核算中，对于医疗服务中后勤与管理产生的成本，应当分摊到各个相关的临床科室，基于这样的原因，必须降低后勤与管理的运行成本，以减少对各临床科室效益评价所造成的影响。第一，确保后勤服务能够正常运行的前提下，战略性重组后勤部门，加强其服务质量，以减少后勤运行成本；第二，通过利用行政机关的精细化管理，科学设置岗位、合理分配人员、严格进行绩效考评，最终实现行政机关管理的科学化、网络化以及规范化，切实加强机关部门的运行效率与质量[6]；第三，通过采取定额管理、设备招标采购等措施，对设备物资进行招标采购，对于部分类别相同的产品，遵循后续采购一致原则，应用统一的品牌，从而不仅有效避免了反复招标造成的成本损失，还有利于降低后勤维护压力，从而实现了对物资采购成本的有效控制。

六、结语

全成本精细化管理中，通过利用成本分析、预算管理以及成本控制等手段，以便于及时发现各类成本中存在的异常，明确异常原因之后，采取有针对性的措施予以解决，最终就可以实现对整个流程的有效管理。

作者:李蓉 单位:句容市人民医院

参考文献：

[1]赵云,高育红,刘朗.全成本精细化管理在医院经济管理中的运用探讨[J].中国医院管理,2016,11:84-85.

[2]陈珏燕.全成本核算在医院经济管理中应用的问题和对策[J].中国卫生资源,2014,06:422-424.

[3]刘清梅.全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用[J].财经界(学术版),2014,17:32.

[4]杨信利,陈金未,张庆波,朱瑞明,陈建果.军队医院经济管理信息平台院级全成本核算应把握的要点[J].中国数字医学,2014,09:13-16.

[5]董音茵.成本精细化管理在医院成本核算中的应用[J].中国卫生标准管理,2015,23:13-14.

[6]周燕.浅述全成本核算在医院经济管理中的作用[J].企业导报,2013,06:90.