跨国公司薪酬管理对我国民企的启发

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【论文关键词】跨国公司；薪酬管理；民营企业；借鉴意义

【论文摘要】我国民营企业在人力资源管理，尤其是薪酬管理方面还存在一些问题，这些问题制约了我国民营经济的进一步发展。文章认为：IBM、诺基亚等大型跨国公司在薪酬管理方面的做法，时我国民营企业有很好的借鉴意义。

我国民营企业从1978年改革开放、特别是党的十五大以来，一直保持了高速发展态势，已成为我国经济中一股举足轻重的力量。但是，我国民营经济在管理上还存在一定的问题，在人力资源管理尤其是薪酬管理方面的问题就更加突出。而在这方面，很多成功的大型跨国公司，比如IBM、诺基亚等的做法对我国民营企业的薪酬管理有很好的借鉴意义。

一、我国民营企业在薪酬管理方面存在的问题

(一)对薪酬缺乏理性的认识，薪酬制度不完善

部分民营企业老板将薪酬仅视做公司的纯支出，因而对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。而且在界定公司一般薪酬水平以及每个员工的具体薪酬时，基本上是跟着感觉走。

薪酬制度缺乏长期激励和稳定效应。在一些民营企业，老板观念中只承认物质资本，忽视人力资本，认为员工付出劳动的收人已从其所得工资中完全体现，只要支付高工资，就能吸纳、激励和留住人才，而未从资本高度来看待人力资源，没有认识到人力资本与物质资本一样，甚至比物质资本具有更高的增值力。在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及时性薪水，缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

忽视基本福利使员工稳定性不足。许多民营企业由于支付成本的压力，忽视了员工的基本福利，基本的社会保险得不到保障，对企业内部的福利措施考虑也不够，员工临时打工的心态比较严重，没有安全感和对企业的归属感，使员工的心理稳定性降低。

(二)薪酬缺乏外部竞争性

薪资政策不合理导致薪资竞争效应难以体现在市场竞争上。由于受企业规模的限制，民营企业又难以承受过高的工资成本，整体薪资水平本来就缺乏市场竞争力，加之薪资政策的不合理，不能根据人才市场稀缺程度和员工对企业的贡献来分配工资成本，尽管有些民营企业为吸纳优秀人才，不惜支付较高的人工成本，但由于没有分配好，企业薪资仍缺乏市场竞争力，因而难以吸纳和有效运用优秀人才。

(三)薪酬缺乏内部公平性

内部薪资的不公平性大大地挫伤了员工积极性。大多数民营企业没有科学和完善的薪资标准体系，员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别，并且对后者的重视往往甚于前者。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性，出勤不出力的现象比较普遍。

(四)薪酬管理缺乏弹性

薪资表现为刚性，使薪资的激励功能受损。现代薪资制度趋向于将员工的收人与个人绩效相结合，发挥薪资的激励效用。而大多数民营企业的薪资表现为刚性，薪资主要体现了其保健作用，员工的工作干好干坏都一样，不会影响个人收人，这种行为导致员工不关心工作绩效，员工抱着每天只需按时上下班，做完份内的事情就了事的心态，工作缺乏积极性和创造性。这种状况的出现，又导致老板认为员工工作不负责任，觉得付出的工资成本不能得到应有的效益，从而失去对员工的信任。而由于老板对员工的不信任，员工在工作中更加敷衍了事，缺乏积极性，形成恶性循环。

二、跨国公司薪酬管理对我国民营企业的借鉴意义

(一)深化对薪酬管理的认识，建立健全薪酬体系

IBM公司有一套独特而有效的薪酬管理体系。IBM公司的工资与福利项目如下:基本月薪:是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同;综合补贴:对员工生活方面基本需要的现金支持;春节奖金:农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年;休假津贴:为员工报销休假期间的费用;浮动奖金:当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献;销售奖金:销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励;住房资助计划:公司提取一定数额奖金存人员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题;医疗保险计划:员工医疗及年度体检的费用由公司解决;退休金计划:积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障;其他保险:包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全;休假制度:鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、丧假、婚假等;员工俱乐部:公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等等。

IBM的高绩效薪酬文化，对我国民营企业的借鉴意义在于深化对薪酬管理的认识，建立健全薪酬体系。工业经济时代是物质资本时代，物质资本是企业发展的动力。知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。人才的竞争是现代企业竞争的核心，建立企业与员工的合作关系，树立员工与企业同荣共损的观念是一种发展趋势。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享，将企业利润的一部分用于员工的奖励，设置员工年度奖励计划，让员工分享企业发展成果。对于高级管理者、核心技术骨干可设置股权、虚拟股票、绩效单位、份额奖励等激励计划，使他们的利益与企业的利益紧密联系在一起。

(二)加强薪酬的行内竞争力

诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在业内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果业内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有业内竞争力的。然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同行，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。如何解决这一矛盾呢?为了确保自己的薪酬体系具备业内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引人了一个重要的参数—比较率，计算公式为:诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如:当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业内同层次员工的平均薪酬水平;比较率低于1，则说明了前者低于后者;等于1，两者相等。为了使比较基数—行业同层次员工的平均薪酬水平—能保持客观性和及时性，诺基亚每年都对会拨出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持再1-1.2的区间内。这样既客观有效地保持了薪酬体系在业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

诺基亚的做法对我国民营企业的借鉴意义在于，要留住人才，就要加强公司薪酬在行业内的竟争力。有竞争力的薪资是企业在市场上争夺人才的重要武器，而企业要提高整体薪资水平，势必增加人工成本。如何将有限的人工成本合理分配，充分发挥其效益，是企业应着重考虑的问题。重要程度不同的工作岗位，知识结构、工作能力和市场供求关系不同的人员给企业带来的效益是有差异的，企业可根据以上因素分配人工成本。对于高级管理人员、高级技术人员，市场需求大于供应的人员、企业急需的人员，可在薪酬政策上给予倾斜，其薪资水平定位在市场薪资水平之卜，甚至定位在高端水平。对于一般岗位的人员，由于人数众多，市场上的供应大于需求，替代成本较低，如果企业支付市场平均水平以上的薪资标准，则企业所支付的人工成本很大，在企业支付能力有限的情况下，是没有必要的。因此，可将这些人员的薪资水平定位于市场平均水平或以下，以保证企业对贡献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪资水平。另外，为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬，又不至于与其他人员的薪资制度相冲突，可设置配套的特殊人才薪酬制度，如实行谈判制，可根据市场价格通过双方谈判确定薪资标准。

(三)加强薪酬的内部公平性

在IBM，每一个员工的工资涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商量这个计划怎么作得切合实际。几经修改，你其实和老板立下了一个1年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握这一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。

IBM的薪酬文化对我国民营企业的借鉴意义在于加强薪酬管理的内部公平性。一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。公平理论认为，个体对自己收人的感受与对自己投人的感受之比，和个体对比较对象收人的感受与对比较对象投人的感受之比相比较，只有当比值相等时，才会感到公平。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪资的内部公平性。为减少企业内部测评人员感情因素的影响，可邀请外部管理顾问参与测评，或委托管理咨询公司，以增强测评的科学性、规范性和公平性。

(四)诺基亚的重视精英员工做法

诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较明显地随级别升高而递增。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体系能吸引住企业的重要员工。这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则做了相应的规划，其薪酬结构上有三个趋向性特征:基本工资随着级别的升高而递增，现金补助随着等级的升高而降低，绩效奖金随着等级的升高而升高。

诺基亚的重要员工管理理论对我国民营企业的借鉴意义在于，要注重对精英员工的管理，留住企业发展的关键人才。为此，要有完善的制度，用制度留人。要注重内部提升，满足精英员工的成就欲，用内部提升留人。营造良好的工作氛围，淘汰不合格的员工，用环境留人。