顺应时代改革创新制度

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改革开放三十多年来，勘察设计行业历经了多次变革，其中影响最大最广泛的是八十年代的经济承包责任制和新时期的改企建制，这两次变革都是在国家作出重大经济政策调整的背景下实施的。当前，随着国家经济发展方式的再一次转变，勘察设计行业又处在了一个转型时期。特别是在国家出台“十二五”规划之后，调整产业结构，加快转变经济发展方式会更加深刻地影响和冲击勘察设计行业现有的发展模式。

1不断改革与创新是推动设计企业发展的根本

今年是我集团改企建制十周年。回想十年前，我们适时把握住了政策机遇，实现了体制的根本性转变，在改革的推动下，成就了企业十年间的持续发展。现在回过头来看，当初体制的成功转型，确实为设计企业注入了创新活力，使我们受益匪浅。一是改制平稳过渡，十年间未出现任何大起大落的现象。十年前我们改企与建制同时进行，一步到位，从事业单位变成企业单位，从国有变为民营，所有制结构、产权关系和经营管理体制等都发生了重大变化，但我们兼顾各方利益，妥善安置离退休老同志，吸纳在职职工为股东，循序渐进地推行内部机制改革，保证了职工队伍的稳定和改企建制的顺利进行，促进了企业健康平稳发展。二是通过改制，建立起了更加自主灵活的经营机制，进一步促进了经济效益的提高。十年来，共完成设计项目6750余项，设计面积5800多万m2，实现各项总收入16．6亿元，利润2．3亿元。三是职工的思想观念发生了根本性的变化，改革创新意识更强了，责任感和承受力更强了，民主管理意识和主人翁意识更强了。各位股东积极参与管理，自觉地把个人的前途和公司的发展紧密结合起来，充分体现了主人翁精神。四是建立起了一个制度严密、高效规范的企业内部管理体系，由过去粗放的人治管理过渡到了依靠严密的制度管理。形成了依据规章制度办事，以制度建设来约束每个岗位、每个人的管理模式，达到了有法可依，有章可循，依法治理的目的。五是改制激活了人事制度，既留住了人才也吸引了人才，人员规模由改制初期的230人发展到现在的780余人，增长了2．2倍。目前集团的人才结构不断完善，形成了设计、咨询、房地产、项目管理等各专业配套的技术人才体系。可以说改制以来的十年，是我们发展最快，变化最大的时期，在体制与机制改革的双重推动下，我集团进一步增强了活力和创造力，促进了建筑创作的繁荣和设计质量、水平、效益的稳步提高，带动了物质文明、精神文明和企业文化建设的全面发展。通过改制，我们深刻地体会到勘察设计行业改革的必要性和艰巨性，同时也深刻感受到了内部机制改革的重要性和长期性。第一，体制改革的目的是要建立规范的现代企业制度，而现代企业制度的重要标志就是股权的设置。改制以来，我们多次调整股权设置，就是为了不断适应设计企业的发展和人才结构的变化，因此我们认为设计企业的股权设置和分配应该基于以下4个原则：一是股权设置要体现利益风险共担。股权不但是一种权利，也是一种义务和责任，更是一种风险。特别是在民营企业中，这种责任和风险体现得尤为突出，因此股权的设置应侧重于经营决策。二是股权的设置要拉开一定的档次。作为知识密集型的设计企业来说，股权的设置比例应当体现出生产力的发展，谁是生产力，谁就应该多持股，这样才能保证设计企业的建设与发展。三是股权的设置应向人力资本和技术骨干倾斜。其目的就是要以股权为纽带，建立新型的劳动生产关系，从而吸引人才、留住人才，不断增强企业雄厚的人才优势。四是设计企业的股权是以人和为特点的内部股份，因此，要建立严格的股权管理制度，约束股权的外流和随意转让，防止因股权流失而造成企业的波动或丧失对企业的控制权。第二，要不间断地改革内部机制，特别是要持续完善内部分配机制。企业的三要素是人、财、物，而起着决定杠杆作用的是财，也就是分配激励机制。改制以来，我们实行三种分配形式：工资体现岗位职责，奖金体现按劳分配、分红体现股权。工资和股权实行动态管理，在什么岗位拿什么工资、持什么股份，薪股随岗而变。奖金分配向一线倾斜、向骨干倾斜、向方案创作和优秀设计倾斜，同时设立专项奖励基金，奖励有突出贡献的人员，体现分配形式的多元化。截至目前，我们的薪酬体系已先后做过三次大的改革调整，主要是与社会和人力市场变化紧密结合。承包协议基本上是每三年做一次大的调整，每年都会有一些小的调整，调整的目的就是要兼顾多指标考核挂钩，做到效益、技术、质量平衡发展。总之，设计企业的建设与发展，体制改革和机制创新同等重要。无论哪种体制，若没有不断创新、适合市场经济规律的内部机制，就很难有大的作为。

2一业为主两头延伸是拓展设计企业多元化发展的方向

近年来，设计企业顺应时展的潮流，在立足设计主业的同时，积极向两头延伸，拓展业务多元化，努力寻求做大做强企业的途径。我集团也有选择的开展与设计相关的两头延伸业务，支持主业的发展。我们开展两头延伸的目的，一是为了进一步做精做强设计主业，二是为了带动和促进相关产业的发展，三是不断挖掘新的增长点，也为今后开拓更大的发展空间打造坚实的基础。基于这个认识，我们主要侧重以下几个方面的业务拓展。第一，完善建筑设计的配套。随着城市现代化建设的发展需要，对建筑设计的需求和标准也越来越高，为进一步深化设计，我们组建了规划景观院，从单一的建筑设计拓展延伸到规划、景观和市政设计，为做精、做细主业起到了巨大的作用。第二，有选择的从事房地产开发。我们的房地产开发公司是伴随着改制成立的，当初的设想是利用设计院的人才、信息、技术优势和闲余资金从事中小型的开发项目，开辟一条资本运作的经营渠道。十年来，房地产开发取得了不俗的业绩和资金回报，平均每年为集团创造1000多万元的利润，成为我们发展最成熟、效益最好的资本运营公司。第三，开展设计前期咨询和施工图审查业务。既发挥了专业设计人才的技术优势，又进一步拓展了两头延伸的功能，也为专业技术人员转型提供了空间。第四，成立了项目管理公司，发挥自身的技术优势。着重加强了对设计阶段和施工图优化的管理力度，向业主提供专业化的全过程建设项目管理与咨询服务。目前，项目管理公司服务的在建项目涉及住宅、商业、办公写字楼、产业园，服务对象从政府、企事业单位到房地产商，服务项目均取得了良好业绩，赢得了业主的广泛好评。第五，组建集团以来，我们又成立了实业公司。将原来打图晒图、效果图制作、数字科技等业务集中起来，一方面为集团内部提供辅助设计服务，另一方面开展对外经营。我们认为，拓展多元化业务要有所为，有所不为，要根据自身的特点和专有人才与技术，有选择、有重点的开展与设计密切相关的两头延伸业务，既依托主业，又支持主业，谋求共同发展，也为设计企业开辟新的经济增长点。

3企业规模升级，向综合性工程服务企业集团发展

改企建制，让我们完成了由事业单位体制向现代企业制度迈进的根本性改革。但随着企业规模和经营范围的不断扩大，现有的企业经营管理模式已经无法适应今后发展的需要，要想更好的持续发展，就必须进一步改革，升级企业规模，扩展平台，在巩固和发展建筑设计的前提下，深化产业链两头延伸业务。通过集团化模式运作，在有效整合资源的基础上，发挥规模协同效应，构筑起有重点、有支撑、有机衔接且互为推动的业务循环系统，全面促进各项业务的持续发展。这既是形势发展的需要，也是自身发展的需要，只有把企业先做大再做强，才能不断地增强市场竞争力，为山东省勘察设计行业发挥应有的作用。2009年我们组建了企业集团，以原设计院为母公司，设立了八院两所和七个管理中心，今年又增设了建筑工作室和工程设计咨询部。集团下设5个具有独立法人资格的全资或控股子公司，形成以资本为主要联结纽带的企业法人联合体。运行两年来，集团已建立了完备的组织架构，完善了各类管理体系，成功地完成了企业规模的升级。

4制定新的战略规划，增强持续发展能力

目前，我集团正在制定“十二五”发展规划纲要。其今后五年的总体发展目标是由做大做强转向做精做强，进而树立全国性企业品牌。发展定位仍以建筑设计为核心，着力提升相关联的规划、景观、市政、绿色节能设计业务；进一步深化产业链的两头延伸，努力建设全过程的工程设计咨询服务业务；稳定发展房地产开发和施工图审查等机会型业务；培育项目管理业务，向代建制和总承包拓展。具体规划要点是：

(1)持续推进管理机制的创新，不断完善集团的管控体系，进一步探索资产运营的方式和途径。

(2)进一步提高技术质量管理水平，构建系统化、标准化、程序化持续改进的质量管理体系。

(3)加强大型共建、精品住宅、绿色建筑、超高层建筑等设计的技术应用研究，提高企业核心竞争力。

(4)建设协同设计、项目管理、知识库、决策分析等信息化系统，提升集团综合管理水平。

(5)坚持以人为本的原则，实施人才强企战略，构建引进与培养相结合的高端人才队伍。

(6)探索新的设计组织模式，由规模型、数量型向专业化、技术化、精细化发展。

(7)推动现有两头延伸业务的发展，努力促进做强做大，探索子公司的股份制改造，理顺母子公司的体制结构。

(8)构建创新型企业文化，不断增强企业的凝聚力和职工的向心力、自豪感。

我们期望通过今后五年的不懈努力，把我集团建设成为业内集团化发展的标杆企业，全国知名的综合性工程服务集团。也希望加强业内同行的横向联合，共同推进勘察设计行业的发展。