岗位评价管理在人力资源管理中的实际操作

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摘要：黑龙江九三油脂集团人力资源部于2006年2月对集团现在执行的人力资源管理体系做了深度的调研。在与该公司从事人力资源工作的人员一起就薪酬管理的具体问题进行了充分细致的探讨，并形成书面报告。是在此基础上进一步思考而成的。分别对岗位评价的意义、岗位评价的原则、岗位评价的方法、九三油脂岗位评价的流程、九三油脂岗位评价操作过程等方面进行了阐述，并对岗位评价结果进行了分析。并在附件部分列出了岗位评价结果汇总表。

关键词：岗位评价体系；人力资源管理；实际应用

企业简介

黑龙江九三油脂有限责任公司是一个以黑龙江地产大豆为原料、主要从事大豆系列产品生产和研发的大型国有企业。公司总部位于哈尔滨市经济区，下设7个直属分公司和2个控股公司，总资产27亿元，年加工大豆550万吨，销售收入100亿元。企业被列为黑龙江省136家骨干企业和黑龙江省工业企业500强，被中国农业银行黑龙江分行列为首批“金龙工程”九家企业之一，企业获外贸进出口经营权。企业被中国形象认定委员会列为中国最佳企业形象“AAA”级称号。企业以市场为导向，技术为先行，质量为生命，招商引资，开发大豆深加工系列产品。

公司主要产品有豆粕、大豆食用油、大豆胚芽、大豆蛋白、大豆磷脂、天然维生素E、脂肪酸甲酯、大豆异黄酮、植物甾醇、大豆皂甙、天然维生素E胶囊、大豆异黄酮胶囊、沙棘油软胶囊、林蛙卵油软胶囊、多维泡腾片等四大系列20余个品种。公司已通过ISO9001：2000国际质量管理体系认证。以黑龙江地产大豆为原料的系列产品通过德国基因时代和中检集团非转基因身份保持认证。

国家首批农业产业化龙头企业之一的九三油脂集团在成功完成低成本扩张，已经成为国内最大的内资油脂加工集团。九三油脂倡导绿色消费，关注食品安全，以“振兴大豆，产业报国”为己任，竭力为中华民族的伟大复兴和人类的健康做出更大的贡献。

九三油脂集团在薪酬设计方面存在的问题

九三油脂集团是一家大型国有企业，从工资标准上看，分配制度存在着“大锅饭”现象，即同一个管理级别的员工拿着相同的工资；没有岗位轻重之分，同一级别的岗位工资相同；在相同岗位的任职人员也没有技能高低的考评；工资结构设置简单，即“基本工资＋津贴＋加班工资”。为此，人力资源部计划从基础工作做起，在完善职务说明书后，对岗位做科学的、全面的评价，以体现激励性原则和按劳分配原则。

岗位评价报告

1.岗位评价的意义

衡量岗位间的相对价值；确定公平合理的薪资结构。2006年2月九三油脂员工调查问卷显示，一半多的九三油脂员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。究其深层次原因，员工对薪酬普遍不满是现有薪酬结构不合理、不透明的结果。九三油脂需要一种更为科学的方法界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平的满意度和收入分配的公平感，实现更充分的激励作用；奠定职务职级工资制的基础。经过充分的讨论，九三油脂认为目前最适合公司的工资改革方案是职务职级工资制。确立职务职级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出管理职务系列各职级的排序和量化差异，并将之对应到其他职务系列相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。有必要指出，岗位评价不仅仅是调整薪酬问题的止痛药，它还要对岗位进行深层次分析，这次岗位评价工作调动了全员进行职务分析工作，并推动了九三油脂人力资源部对组织问题深入的探讨，这些工作是十分有意义的，因为岗位分析和组织结构的合理搭建是现代人力资源管理的基石。

2.岗位评价的原则

进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则；

对事原则、一致性原则、因素无重叠原则（见附表1：岗位评价因素定义与分级表）、针对性原则、共识原则、独立原则、反馈原则、并行原则、保密原则。

3.岗位评价的方法

岗位评价的方法现在有很多种，目前普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。

4.九三油脂岗位评价的流程

根据经验，这次九三油脂电子有限公司岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段、培训阶段、评价阶段、总结阶段。具体工作流程见上图：

5.九三油脂岗位评价操作过程

第一步：选择岗位评价方法——评分法分析法中的评分法的优点包括：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度，因为这种方法采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来进行比较，减少了主观决定的成分，并将每个岗位至于一个可以进行调整的确切位置；第二、适应性。分析法中的评分法的要素的选择面较宽，几乎总能找到适用于各种人员(从生产工人到科研、管理人员)的一整套要素；第三、稳定性。当新的岗位或现有的岗位重组后，评分法使用的要素方案很容易地将它们划等，而不用再系统地将它们和其他同类岗位进行比较。这个优点经常节省准备要素方案所用的时间和精力。

第二步：增删、修改评价因素及设计权重

人力资源部薪酬设计人员就四部分因素的权重和28项指标具体内容进行了多次充分的讨论，敲定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了增删和修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为375：375：200：50,总分仍为1000分。这使得因素定义与分级表既全面又有针对性，知识技能因素分值的增大体现了公司重视技术，希望提高技术岗位的价值这种价值取向。

第三步：组建专家小组

一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。组建的专家小组从构成来看，专家委员会1人，高层6人，中层4人，员工2人，共13人。这些专家分别来自专家委员会、经理办公会、生产部、人力资源部、市场部等七个部门。

第四步：培训专家小组成员

在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，这两项工作是十分必要的。

第六步：正式打分

专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共102个岗位进行正式打分。同时，操作组六名成员（两名分析员，四名录入员）并行进行数据录入和分析工作。

第七步：重新打分

重打分针对的是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将重打分的项目反馈给专家组,在下一阶段打分前进行重新评估。至此，岗位评价中打分过程结束。

6.岗位评价结果分析

第一，试打分结果分析

试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。九三油脂的岗位评价总共选出了7个岗位作为标杆，这七个标杆岗位分别是总经理、生产技术部部长、市场部经理、综合部部长、秘书、企管部考核员和财务部经理。这七个标杆岗位的分值在九三油脂所有岗位分值分布中的位置如下图：

在九三油脂实际的分值表中，最高的分值是896分，为总经理，最低的薪点是158分，为生产部技术工人。两者之差为738分。这次的标杆选择工作是由项目领导小组成员完成的。大家通过讨论定出了在目前九三油脂公司的岗位设置中具有典型性的岗位，并以此为标杆。

第二，正式打分结果分析

此次岗位评价共评价了102个岗位，每个岗位有28个因素。我们通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。这三种指标可以分成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是统计指标，即既在经过处理的标准差允许误差范围之外又在变异系数允许误差范围之外的因素要进行重新打分。

由于总分排序不合理需要重新打分的共有八个岗位，这些岗位分别是运营副总、管理副总、财务总监、企业发展部经理、人力资源部劳资员、市场部产品经理、市场部片区经理、市场部渠道经理。这些岗位第一次正式打分排序明显不合理的原因很多，有的是因为组织结构刚刚调整，一些新设立的岗位如运营副总和管理副总的岗位职责不为专家所了解。

第三，重打分结果分析

重打分后不合格的指标经过统计只有6项，具体见下表，其原理同上。理想的情况是，如果经过重新打分，仍然在允许误差范围外的指标应该进行第三次打分，但考虑到时间和成本，这种误差是可以接受的。所以岗位评价工作到此结束。