浅析国企与外企薪酬管理的比较

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【论文关键词】国企；外企；薪酬管理；比较研究

【论文摘要】本文从薪酬管理在国企和外企之间的差异性等方面的特点对薪酬管理进行全面的剖析，并结合国内公司的实际情况，从中发掘可以思考、借鉴的地方。

1998年，该海威高科技公司发生的15名高层管理人员集体辞职事件;1999年，西南化工研究设计院发生的一人跳槽引发百万索赔事件;2000年，创维集团发生的销售总经理率销售骨干出走事件;2001年，国通上海公司零售副总经理暗渡陈仓事件，诸如此类的人才跳槽事件使当事企业蒙受重创。这些事件无不与薪酬有关联，所以我们首先从薪酬谈起。

一、薪酬的本质与功能

薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的各种形式的酬劳或答谢，其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡劳动或劳务使用权后获得的报偿。在这一交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是劳动或劳务的出卖者的角色，薪酬则是劳动或劳务的价格表现。全面理解薪酬的本质，有四点特别值得注意:薪酬是劳动力的成本;薪酬是反应员工各方面能力的标尺;薪酬是各种工作回报中的一种回报形式;薪酬是人力资源激励最为核心的要素。

薪酬在任何企业中都是非常基础而重要的，一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才，如果水平太低或者与外界的差异过大，员工必然会心生去意，尤其是能力、素质都比较高的中青年员工。经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但经济性报酬不是万能的，非经济性报酬才是最根本的，因为它对员工的激励是中长期的。

二、国企薪酬管理的现状

很多国有企业的薪酬制度，是将员工的月工资分为固定工资和浮动工资两部分。其中固定工资包括技能工资、基础津贴(出外津贴、艰苦岗贴、工龄补贴、生活补贴)、特殊津贴(技师津贴、回民津贴、特驾津贴、优秀人才津贴、高技能工人补贴)以及岗位工资。技能工资是员工在企业的累计工作年限、贡献的体现，基础津贴是员工的工作环境好坏、工龄长短等因素的综合反映，特殊津贴是对企业特殊人群的一种补贴，岗位工资是岗位差别和岗位工作年限的体现。浮动工资包括奖金和加班补贴，奖金与单位的经营考核情况挂钩，加班根据职工的考勤情况发放。员工月度工资分配主要与出勤挂钩，根据员工本人的出勤率考核发放。国有企业现有的薪酬体制度中存在以下间题:

1、工资虽然有固定、浮动之分，但由于没有引人劳动力市场价位机制，明显存在两方面的弊病一是对外没有竞争性，重要的管理、主体专业技术岗位的收人水平低于劳动力市场价位，人才队伍不稳定，部分简单易替代岗位的收人水平却接近和高于市场价位，居高不下;二是对内没有激励性，企业内部岗位只有单位间因效益不同引起的收人差别，单位内部差别非常小，缺乏明确的价值导向。

2,重复考虑积累贡献(工作年限等)的因素技能工资、工龄工资、岗位工资等都与工作年限有关。“基础津贴”更多反映的是员工的静态的历史因素，这些因素并不能反映员工实际的工作能力和劳动价值，使得薪酬分配出现错误导向。奖金主要是单位的经营情况考核结果(组织对组织)，分配时主要依据的是员工工作态度(出勤率)，缺少对工作能力的量化考核指标，使得薪酬分配没有有效的考核支撑，薪酬分配失去了应有的激励效应。

三、外企薪酬管理的特点

1、竞争性的工资

一般的，在外企，都有非常明确的工资结构。公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。多数外企薪资的制订，是按照3P十2M的原则，既实际业绩(Performance),岗位职责(Position)、个人能力(People)，参照行业市场(Industrymarket)和人才市场(Talentmarket)而制订。

2、完善的福利计划

为了吸引、激励和留住人才，除了富有竞争力的工资之外，完警的福利计划，也是外企重要的人力资源战略。如多数外企会提供补充养老保险、车贴、房贴，驻外工作津贴等优厚的待遇。有的外企，更是推出“家属参观日”等精神福利措施。比如，在汉高，公司会根据员工的具体表现提供各种福利，像员工住宅、腾食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等。

四、国企与外企薪酬管理比较

1、分析国企的不足

国企的薪酬管理制度，难以对劳动力市场变化趋势作出快速反应，需要花费过多的人员及时间来维持人力资源管理的状况。在改变组织需求上表现僵化和反应迟钝，对组建自我管理团队或局部结构重组产生阻碍作用。层级较多的狭窄幅度的薪酬结构不利于专业技术人员的职业生涯发展，不能促使员工个人真正对自己的能力提高和职业生涯发展负责。对于国企来说以岗位工资制为主的基本工资制度是一种较为适用的选择，但作为一种基本制度而言，仅有岗位工资是不够的因为，单纯的岗位工资制度缺少一种灵活的增资机制，而且保障不足、激励有限。

2、对比体现

(1)用人制度和观念的差异性

在企业文化方面，外企崇尚开放式的人本文化，倡导业绩与能力导向，强调文化服务于战略，在组织气候、理念文化、行为文化与制度文化上都有成熟的制度形成支撑。国企与外企在企业文化的差异化相当明显，很多国企是传统式管理，受企业发展历程与领导人个人认知等方面的影响，倡导服从、忠诚的文化氛围。

(2)有助于对工作的肯定和员工职业生涯的管理

在职业规划方面，外企新进雇员人职后就会获得清晰的职业规划，这能使雇员不断通过业绩达成与能力提升获得升职机会。国企在这方面基本没有员工的职业规划，一般都是根据业绩及领导者的好恶来决定员工是否升职。

(3)薪酬的个性化趋势

国企应该改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望打破传统整齐划一的福利计划管理模式，根据单位效益，制定灵活多样的福利项目规划。结合员工的特点和具体需求，现出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。

3、建议

好的薪酬管理，能起到激励员工的作用，同时能对人工成本进行合理控制。好的薪酬管理具备以下特点:

(1)薪酬水平应具有竟争力

有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。成本太高，企业可能会会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。

(2)薪资结构是否合理和薪资的沟通

过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进人管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。

(3)建立以市场为导向的薪酬管理机制

引入市场价位机制，调整分配关系。重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近简单操作服务岗位增资幅度，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。工资应该以薪酬为引导，在薪酬面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。