地方高校岗位绩效工资制度的运用浅议

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论文关键词：地方高校薪酬管理励理论运用

论文摘要：当前我国地方高校薪酬管理中大多只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激励功能，从而导致了诸多问题。而地方高校的薪酬管理必须要解决“什么能激励高校教师”这一根本性的问题，激励理论为这一问题的解决提供了思路。我国地方高校薪酬管理中运用激励理论具备现实的可行性，通过制度的设计与调整能够有效地运用。

一、我国地方高校工资制度现状分析

(一)基础背景

2006年地方高校的工资制度改革，逐步建立了“以岗定薪”、“岗变薪变”的岗位绩效工资制度，目前已完成了基本工资部分的内容，绩效工资部分的改革箭在弦上、势在必行。我国地方高校教职工的工资收人分成四部分，即岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴。岗位工资、薪级工资属于固定的部分，绩效工资和津贴补贴则代替原来的各种津(补)贴和奖金。国务院总理2009年9月2日主持召开国务院常务会议，决定在2010年1月1日起对事业单位实施绩效工资，会议明确了事业单位实施绩效工资的基本原则。

(二)我国地方高校工资制度的弊端

1无法充分体现个人价值。地方高校的薪酬是学校对教师给学校所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、技能、经验与创造所付出的相应回报或答谢。而当前地方高校实行的工资制度的基础工资总体偏低，使得地方高校职工不能全身心地投人教学，而是通过职务提升或取得高一级专业技术职称或者通过“兼课”等形式来增加收人，这就偏离了制度原有的精神，造成本末倒置的局面。

2.薪酬与绩效考核联系不紧密，“绩效优先”无法体现。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬，才能够充分调动员工的积极性。大多数地方高校都没有完整的考核制度，或考核工作流于形式，基本上年度考核不合格不得晋升工资的人数所占比例是微乎其微。此外，考核的时候更多的是从工作数量、工作质量、工作效率等一些宏观的角度进行考核，大多数岗位基本只能进行定性考核。分配政策中存在着“平均主义”，把奖励当作是基本工资收人的附加，使得部分教职工形成了惰性，这样根本无法体现绩效优先的原则，奖金失去了原有的意义和作用。

3.每年晋升薪级工资不利于节约行政成本，提高行政效率。薪级工资的每年正常晋升，也是通过考核结果来确定的，而且对于个人来说增加的额度不能算大，可对于整个晋升薪级的工作全部做完要耗费一定的时间，花费一定的成本。拿一所211综合性大学举例，在编的教职工4000多人，一年每人只增加十几到几十元，既赶不上通货膨胀的水平，又增加行政办公的成本，甚至要在工资岗位上消耗两个编制的人力成本。

4地方高校的工资制度无法可依，与公务员相比被差别对待。2006年7月1日我国实行了新的工资制度改革，按照《中华人民共和国公务员法》，制定了《公务员工资制度改革方案》和《公务员工资制度改革实施办法》，公务员工资改革早已实施，公务员的利益得到了比较充分的体现，而事业单位人员因没有相关的法律法规，使得地方高校人员调资和增薪无法可依，无法保障2006年公务员工资改革方案一出台，其工资改革政策相绷导以完善。公务员作为党政系统工资改革的先行者，工资和公务员津贴很快得以落实，并于2007年1月1日予以计发，已发放至今，而事业单位现在工资改革标准出台既低又迟，不利于提高高校工作人员的工作积极性。

自从2008年起，国家将一些事业单位审批为参照公务员管理的单位，这也造成了一些矛盾的局面。这次工资改革的目的就是要将公务员队伍与事业单位人员明确地划分开来。而这种选择性地审批参照公务员管理，一来无法可依，二来也无法真正解决事业单位及其人员与公务员队伍社会地位经济利益不均等的问题，非但达不到促进和谐社会建设的目的，实际操作中还可能造成反效果。

5.地方高校行政人员的工资与专业技术人员的工资存在一定的偏差。地方高校与国家机关正式脱离，根据地方高校自身的特点实行了新的工资制度。地方高校的行政人员学历一般都在大专以上，新进的人员都在硕士以上，其中还有相当一部分人员是从专业技术岗位抽调上来，甚至有些领导同志还是“双肩挑”。因此，行政人员工资过低，势必影响到工作积极性，造成队伍的不稳定。目前地方高校行政人员的流动率较高，相同学历和求学背景，甚至毕业于同一高校的硕士生，只因岗位不同，岗位工资、校内津贴甚至在加班费上，行政岗位较之教学科研岗低一大截，于情于理于法都不能使人信服，怎能留得住人才?而且相同的工龄、工作年限和任职年限在地方高校和国家机关，工资待遇也不尽相同。这导致行政人员的重心放在转岗，或者是评职称上面，而一些领导干部不愿意待在地方高校，乃至事业单位，想方设法地往国家机关流动。

二、激励理论在我国地方高校薪酬管理中的运用

(一)薪酬管理“以人为本”使教职工的需求和目标相一致

地方高校要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。建立以人为本的薪酬制度，关键要了解教职工的需求。按照情境领导理论，领导的效果主要取决于下属的活动，每一个下属在能力、意愿等方面是不尽相同的，因此领导者必须对下属进行认真的分析，找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。不同的下属，或者同一个下属在不同的时候需求都可能不同。相应地，从下属的角度来看，个体的努力是由它对目标的期望决定的，不同的人所期望的目标则不同。下属通过努力取得结果或成就，根据结果或成就可以获得报酬，不同阶段、不同背景的员工，其需要的报酬内涵不同，有人看重物质的，有人看重精神的，更多的人则是多元化的。若能通过薪酬使员工产生积极的情绪反应，就会激励他们以饱满的热情投人工作，提高工作效率。此时，单位在薪酬的支付上，对收人较低的一般教职工应多应用经济性的薪酬;而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机地结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当教职工们的需要被满足时，他们就能够被激励，工作就有了积极性，单位也相对受益。反之亦然。此外，将经济性和非经济性的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。

(二)建立具有公平性和竞争力的薪酬制度

激励性的薪酬离不开“公平”，公平度是教职工的主观感受，是教职工把自己薪酬与其他教职工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度，提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让大家都满意。许多高校之所以实行薪酬保密制度，就是为了防止教师得知其他同事的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。但是，如果没有对公平度的认同，那么教职工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。学校必须使教师们相信只要努力，与付出相应的报酬一定会随之而来。而有竞争力的薪酬，则更能使教师们一进门便珍惜这份工作。当前，地方高校可以从两个方面着手实现这一目的。

一方面，地方高校通过对其他高等院校的薪酬调查，与平均水平进行比较后将本校教职工的薪酬水平定在稍高于或等于其他同档次高校同岗位的薪酬水平之上，这样有利于教师队伍人才的稳定和招募，吸引和留住本校发展所需要的优秀人才。同时，利用科学的方法对不同岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对木单位的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。并且做好地方高校内部的岗位评价和绩效考核，使由于教职工的个人能力、工作岗位和工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，既能鼓励先进又能被大家所接受，又能体现公平。此外，学校应尽可能地公开薪酬信息，这是教职工们对薪酬的公平性作出正确判断的重要前提之一，而学校也可以通过薪酬信息的公开，传递薪酬所蕴含的信息，表达学校所推崇和鼓励的思想。

人力资源部门应促使管理部门和师资队伍建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。没有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合约更重要，了解薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。总之，沟通、了解与信任会显著影响教职工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。

(三)落实和贯彻全员聘任制和岗位管理制度

针对传统高校人事制度的弊端，2000年，人事部、中组部、教育部联合下发《关于深化高等院校人事制度改革的实施意见》，明确了我国高校人事制度改革全面推行聘任(用)制度的指导思想。全员聘任制是岗位管理的基础，岗位管理是岗位工资实施的前提。岗位管理制度作为破除“铁饭碗”身份的重大决策，其顺利推行与否势必影响到本次工资改革的实现。地方高校应当基于本校的特点，设置自成体系的岗位管理模式。在思想观念上，高校应转变观念，特别是人力资源管理部门需要转变观念，避免在工资的核定中套用以前的身份和职称管理方式，原封不动地将原来的身份序列直接落实到新的工资制度上来。

(四)建立科学合理的绩效评价体系，充分发挥绩效工资的激励作用

岗位绩效工资制度改革中绩效工资改革的部分在实际操作中一直无法实施，问题在于绩效工资如何被科学合理地界定。由于缺乏具体化的绩效评价指标和评价方法，目前地方高校还以加班费、文明奖等方式发放着绩效部分，而工资中的考勤奖则随着工资固定地发放，总体来说就是“换汤不换药”，失去了本次改革所应有的科学性和有效性。过于强调量化指标，而且由于评价指标的覆盖面和概括性有限，甚至出现了以评价指标为核心开展工作的现象。

因此建立有效的岗位评估制度能够保证薪酬的合理性。岗位评估制度是以岗位设置为基础，以岗位为中心，依据一定的标准来评估不同岗位对组织的价值大小，并据此建立岗位价值序列的一种薪酬管理技术。对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比、强调进行团队激励，个人的薪酬取决于整个团队的绩效水平。团队考核与个人考核相结合是绩效管理的趋势，既可以激励个人，又能够鼓励团队成员间的精诚合作，促进组织绩效的提高。在此基础上实施分类考核，进一步细化高校人员分类管理，实施分类考核。第一，对于少数教学科研岗以及关键岗人才，可以信用管理为核心，进行长期考评。这是实现高水平研究的需要，鼓励少数教学科研骨干完成学科前沿和国家重大项目。第二，对于普通教学科研或行政人员，可采取以任务的量化管理为核心，实行相对周期较短的考核办法。如每年考评一次，把每个岗位必须完成一定的教学和科研任务等要素作为考评依据，有利于激励教师高水平地完成教学、科研任务。

因此，评价体系指标的构建要注意定性与定量的相结合，可以充分借鉴国外绩效工资的确定比例和评价标准，同时也可以吸收国内其他高校绩效考核和评价经验，还必须考虑到我国的具体国情和教师的职业特点，建立一个既符合我国国情、又符合教师职业，并得到广大教师支持的绩效评价体系。

(五)提倡民主.营造和谐川

建立科学合理的绩效工资制度既要达到改革的目的，又要保证和谐，让广大教职工都能接受。这就要求:第一，要充分听取广大教职工的意见和建议，要让教师参与到绩效评估方案的制定过程中来，使他们了解评价的意义以及评价方案依据的合法合理性，这有利于提高教职工对评价结果的理性分析能力、对工资差异的承受能力和自我调节能力，减少薪酬差异带来的不公平感。第二，政策实施过程中要加强宣传，使教职工清楚他们需要怎么做才能增加绩效工资，明确努力方向，帮助他们建立合理期望，不要抹杀了教职工自身发展的愿望。

总的说来，地方高校在进行薪酬设计和管理时，首先要使教职工明确，他的工作能提供他所需的东西或满足他的某种需要;其次要以绩效考核为核心，让教职工感到他所能获得的薪酬是与其工作绩效相关联的，要使其相信只要他努力就能提高工作绩效;最后还要注意薪酬的公平性，因为薪酬的公平与否会影响人的满意度，而满意度又会成为新的激励因素。川只有给教职工提供公平、合理的薪酬，才能提高教职工的满意度，从而激励教职工更加努力地工作，进而形成一个好的薪酬激励循环模式。