企业信息化建设论文

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一、、昆明林浩正纺织印染有限公司信息化建设分析

（一）企业背景

昆明林浩正纺织印染有限公司是由原昆明市灯芯绒印染厂改制成立，在04年改制前有4000人，企业内外部环境困难重重。外部大环境纺织行业由于结构化调整，在不景气的市场条件下，不少印染、漂染厂纷纷关门、停产。对林浩正公司来说，企业内部人员编制庞大，生产效率低下，厂房陈旧，设备常年失修，己经停产一年多，亏损严重。在企业生死存亡的关键时刻，公司高层领导团队做出了企业改制的决定。经过改制，林浩正公司公开从人才市场上招聘了企业的经理，对企业的原有员工进行了大幅的裁员。经过2004年的改制，企业成功地改制为现代公司制度，注册资本4000万元，员工人数缩减到300人。

改制后的林浩正公司在总经理之下，设有办公室、经营科、物资科、生产车间、计划科和财务科;物资科下有5个仓库，生产科下属5个车间。管理层次为3层，管理幅度在5~6，也属于典型的中小企业的直线型事业部管理体制。

（二）信息系统建设背景

在林浩正公司从2004年开始的第二次创业过程中，信息技术起到了关键性的作用。由于企业人数骤减，以前的不少工作岗位或撤消或合并，现有的每个员工承担的工作职责成倍增长，就拿财务部门为例，只有4个员工，要完成烦琐的帐务处理工作，没有信息技术的支持，依*手工方式根本无法完成。通过访谈，得知由于林浩正公司的经理曾亲自考察过台湾和东南沿海地区的管理先进的中小企业，对信息技术的作用和效益认识深刻，因而可以说改制后，精简的人数要求企业应用信息技术;改制前，对信息技术的功用的认识是改制时企业人员大幅被精简的原因。在这个过程中，企业的一把手起到了至关重要的作用。

林浩正公司在改制前也曾经使用过CAD软件辅助产品的设计工作。林浩正公司在实施ERP系统过程中聘请的浙江杭州开源信息技术公司是一家依托于浙江大学的公司，在林浩正公司应用CAD软件时，作为软件提供方和林浩正公司结成了良好的关系，因而得以后续地为林浩正继续开发E即系统。林浩正公司已经投资100多万元，开发了人事管理、物料管理、销售管理、生产计划和限工、系统管理5大模块，取得了明显的收效。在今后，林浩正计划将进一步实施企业内部“一卡通”工程，实现企业餐费管理、人事考勤、门近管理等功能的集成，还要进一步对产品成品完成条码编码。

林浩正公司的信息系统的建设有明确的三步走的计划安排:

第一步，实现初步的人事资料信息化管理;从仓库管理开始实现“进销存”的计算机化管理。

第二步，应用销售系统，借助于计算机系统，根据物料需求计划，使得客户能够迅速获得产品订单状态的查询结果，实现对原材料进厂到成品出厂的全程监控。

第三步，实现5个车间的内部生产作业流程的全面计算机化管理。

（三）林浩正公司信息系统建设启示

根据林浩正公司的统计，实施ERI，系统之后，企业降低了30%的库存和5%的采购成本，生产效率提高了30%，每年增加了利润100万元。更重要的是，ERP管理改善了公司形象，提高了企业管理水平，增强了企业的市场竞争力。比如生产计划和限工的ERP模块执行前，生产订单从下单、排计划到原料坯布上线生产需要4天左右时间;现在由于可以依据管理权限做到随时随地了解原材料存量、生产进度情况等信息，所以原来的工作现在只需要2天左右时间就可以完成了;而且销售人员现在可以及时准确地告诉用户订单产品的交货时间，客户满意度由此直线上升。

1、林浩正公司实施ERP过程中的可取之处:

(l)企业一把手由于是从企业之外的经理人市场应聘而来，具有丰富的管理经验和魄力，对信息技术的功用认识深刻，从始至终对信息系统的建设给予了强有力的支持。

(2)企业在建设信息系统时，有效地实施了对企业的业务流程再造和组织部门重组。由于信息技术手段可以替代原有手工方式下的很多需要由人来完成的工作和任务，所以在分析了企业自身的业务流程特点后，企业首先实现了有效地业务流程再造。例如，在流程再造和组织结构重组之后，组织各个部门的人员大幅度精简，生产效率成倍提高。

(3)企业具备一支强有力的人才队伍。林浩正公司的管理层人员大多经历过林浩正公司在重重困境中的情况，从改制前到改制后，对历史的阵痛促使管理人员建立起强烈的市场竞争意识和责任心。一个有趣的现象是林浩正公司现有的员工在35岁以上的年龄层次的要多于在35岁以下的年龄的职工数量，所以在林浩正公司内部，员工把信息化的进程趣称作“4050工程”，这充分表现出了在40岁到50岁之间的企业员工在信息系统的建设中起了很重要的作用。

2、林浩正公司建设信息系统还应注意的方面:

(1)由于林浩正公司的E即软件提供商杭州开源公司是第一次承揽客户，所以也希望能把林浩正公司作为一家示范型企业，根据其业务特点开发出一套适合整个印染行业的ERP系统软件。这样，当前的工作主要集中在系统的实际实施应用。所以，虽然目前林浩正的ERP系统实施已经进入了公司规划的第二阶段，但目前己实施的系统没有提交任何标准化、规范化的文档，所以有关信息系统的所有知识几乎都集中在公司中的一个信息技术人员头脑中。这并不是一种制度化的信息系统实施管理模式。倘若该技术人员由于任何原因离职，对企业的信息系统今后的实施、维护的影响是巨大的，所以企业应注意在今后的系统建设中强调

软件文档的齐全和准确，并且要培养后备的信息技术人才。

(2)由于国家现有财务制度的限制，林浩正公司现在的财务系统使用的是金蝶财务软件系统。企业自身的E即软件并没有包含财务处理的内容，而根据ERP系统的思想中，财务资金流是企业十分重要的需要监控管理的资源。公司现有的进销存系统、物料管理系统，还无法和金蝶财务系统实现整合。这使得信息技术的作用没有充分发挥，企业的信息资源仍然存在着孤立分割的现象，也必然导致企业内部还存在低效的重复性的劳动。与财务系统的有效整合，是林浩正下一个阶段要着重注意的问题。

(3)ERP中重要的一个功能—能力需求计划部分，目前在林浩正公司还是依*手工排产的方式来实现的。不实现完全计算机化能力需求计划，就不能说企业已经成功实施了ERP系统。

（四）林正浩公司信息化建设中尚待解决的问题

目前的信息化管理系统己经部分应用，对提高生产管理水平起到了积极的作用，但也存在一些有待改进和进一步解决的问题:

1、信息系统的整合—部分职能部门分别采用了计算机管理系统，包括财务、销售、采购和库存、综合信息，各系统基本上处于各自独立的运行状态，没有充分发挥信息化系统应有的信息交流与共享的作用，信息化建设方案将在新系统与原有的财务、销售、人事管理等系统之间建立安全、稳定、高效的接口;

2、系统功能的加强—现有的信息管理系统在系统功能和管理范围方面还存在一定的局限性，主要功能局限于信息记录和简单汇总，数据统计、分析、决策支持等方面的功能还比较薄弱;

3、信息管理的扩展—部分职能部门和主要生产车间没有采用计算机管理，仍采用传统的手工管理方式，在一定程度上造成了企业信息共享、利用和管理的滞后;

4、管理流程的改进—由于信息管理系统缺乏整体规划，加之部分管理环节还没有采用计算机管理，一些管理流程不够规范，没有充分发挥信息管理系统改进传统管理流程、提升管理水平的作用，新的信息化系统将把先进的管理思想融会其中以适应现代化股份制企业的要求;

5、领导决策的支持—信息系统为企业领导层提供的管理信息缺乏完整性和及时性，总体来看，领导层通过信息系统及时掌握的信息主要是投入生产的原材料和产品的数量，对于各生产环节的成本消耗等重要信息难以及时掌握，不利于领导层对各生产环节进行及时监控和管理。

6、由于追求ERP系统实施进度成为了主要目标，对系统的文档管理关注不够，这就埋下了系统质量问题的隐患。信息系统关键人员的变更会给系统的实施维护带来极大的困难。而且由于财务软件使用的是另一套和企业自主开发的系统还没有整合的金蝶财务软件，如何解决资金流信息孤立问题，也是今后林正浩公司ERP系统要解决的一个重要问题。

2、完善林正浩公司信息化建设的相关措施

（一）完善企业信息化的基础

为了加快企业信息化的发展，首先应该加快深化企业改革的步伐。企业改革是企业信息化的基础，发展企业信息化则可以促进企业改革的深入进行，企业信息化与企业改革是相互促进的。企业信息化有利于企业提高管理水平、建立现代企业制度。因为企业信息化的建设不仅是技术问题，更重要是将引发企业生产经营运作方式、管理模式的变革，乃至全新的企业经营革命。与此同时，现代企业制度的建立，也会使国有企业的管理、运行机制转变到适应市场经济条件、符合企业发展客观需要的形式上来。企业信息化从根本上讲是企业的一种行为，只有企业成为市场经济中理性的行为主体时，企业信息化行为才会是有效率的。这时，由于企业有了较强的自觉应用现代化信息技术的内在基本需求动力，企业可以通过信息化与现代化管理机制的良性互动关系，来加快其管理水平和信息化水平的提高。

深化企业改革，使企业真正成为市场竞争的主体。重点是加快建立和完善现代企业制度。鼓励国有大中型企业通过规范上市、中外合资和相互参股等形式，实行股份制，转换经营机制。企业必须健全法人治理结构，“特别要建立和完善对国有企业的监管机制，充分发挥监事会的作用。深化企业人事、劳动和分配制度改革，建立健全激励机制和约束机制，强化科学管理。”

（二）重视制定企业信息化建设总体规划

实施企业信息化时，既要着眼企业长远发展目标，以及高新技术迅猛发展的需要，又要强调立足企业当前基础和迫切需要解决的问题，以提高效益和实用为准则，坚持总体规划，分步实施的原则，充分考虑企业的现状和要求，以及将来和后续系统的接口，避免形成新的信息孤岛。

（三）从需求出发、抓住瓶颈、分步实施

企业只要能从实际出发，真正期望通过现代化管理手段ERP规范企业的各项管理，提高信息表达的准确性、业务处理的合理性、规范性，ERP的实施就迈出了成功的第一步。ERP实施应在总体规划的指导下，选准实施的切入点，从最需要改进的地方着手，分步骤、分阶段地实施ERP系统的各个模块，边实施边见效，增强企业员工对REP实施的信心。

（四）重点解决好业务流程重构(BPR)或流程优化问题

业务流程重构(BusinessporeessRe一engineering，BpR)是20世纪90年代哈默教授和CSC管理顾问公司董事长钱皮提出的，其基本思想是必须彻底改变传统的业务流程。其定义是:为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基准，对业务流程进行根本性的重新思考并彻底改革。BPR是一种改进哲理，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化，从而获得绩效改善地不断渐进，这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。信息技术的真正威力不在于能够改进旧过程，而在于能够借助其力量摒弃旧规则，创造新的工作方式，即能够进行“重构”，不能简单地搞“业务流程重组”。需要从实际出发，搞好“业务流程优化”，以便将信息技术巧妙融合，进而提高信息化经营管理水平，提升企业核心竞争力。

（五）注重信息化人才队伍的培养和稳定

企业信息化建设可以走联合开发的道路，但不能指望所有的问题都由合作伙伴来解决。在信息化建设实践中，技术支持单位往往对企业需求了解不多，有的企业领导往往对信息技术能把解决什么问题以及如何解决也知之甚少;有的企业在信息化建设中没有把技术开发人员、经济管理人员的积极性调动起来，使其认识一致，动作协调，影响信息化进程。解决这两个问题的最有效、最根本的办法就是在与支持单位合作过程中大力培养企业自己的专业技术开发和经营管理人才队伍。这样一支过得硬的技术开发队伍，需要培养，更需要稳定。只有这样才能对企业信息化建设不断进行完善、改进和运行维护，保证信息资源的充分开发和合理利用。

（六）各级“一把手”的决心与认知是关键

REP成功实施的60%以上工作量需要投入在管理流程、管理架构的改进上，因此必须有包括中层在内的各级一把手亲自领导整个实施过程，解决实施过程重大决策性问题，做好管理与技术集成，做好与企业的三改一加强、企业管理体制的改革相结合，才一能使实施工作顺利地进行下去。如果企业各级领导仅仅停留在口头上和形式上支持，ERP的实施是不会成功的。企业主要领导人的主持和参与是企业信息化建设获得成功的重要条件。因为主要领导的决心、关键时刻的决策与亲自领导、组织、协调是企业信息化顺利建设与取得成效的先决条件。

（七）发挥专业化优势，避免重复建设

在企业信息化建设过程中，美国、日本和韩国企业意识到，广泛应用REP是一项投资大、见效慢的工程，因此，不约而同地走上了ASP专业化经营的道路，实行业务外包。ASP涉及客户关系管理、电子商务应用程序、企业资源计划、电子应用程序集成、网上远程监控服务、数据中心、客户支持等多个领域，具有较强的专业性和规模经济性。专业化ASP商业模式，可以使客户借助网络实现生产经营活动的“三个必要”，即必要的内容，必要的时间和必要的数量，从而创新企业工作流程，提高经营效率。我国企业应借鉴日本企业在这方面的经验，在信息化建设中也要避免“大而全，小而全”，扩大业务外包，走ASP专业化经营的道路，共享专业化经营利益，提高信息化建设水平。

3、中小企业信息化建设发展展望

目前，信息化正在席卷全球。从工业经济到信息经济，从工业社会到信息社会，在这个动态演变过程中，信息化逐步上升成为推动世界经济和社会全面发展的关键因素，成为人类进步的新标志。第一，世界经济和贸易发展更大程度上依赖于信息技术和信息产业。从物质型经济向信息经济转变，必将成为人类有史以来从未有过的最广泛、最深刻的转变，远远超过了“工业革命”所产生的影响。第二，全球性的数字信息化网络将成为人类进行生产、管理、流通、科研、娱乐等各种社会经济活动的一种主要形态。从政府企业，到学校、机关甚至每一个家庭，人类的各种交流形式，都将发生深刻的变化，也将引起人们生活习惯、工作方式、价值观念以及思维方式等诸多方面的深刻变革，从而进一步促进人类社会的全面进步。第三，信息化是本世纪综合国力较量的重要因素，是振兴经济、提高工业竞争力、减少失业率、提高人类生活质量的有利手段。对发展信息产业的竞争，对开发、利用、占有、控制信息资源的争夺，以及在未来经济科技制高点的争夺的焦点，是国家、跨国公司地位和竞争实力的核心。信息化这一新兴的社会生产力，正在克服传统工业化的负面效应，开启新知识之门。

展望未来，信息化在社会中的地位将继续提升，信息化的作用将更多的得到体现。而企业信息化是国民信息化的基础，是国民信息化的细胞，肩负着信息化与工业化双重重任的我国企业在新世界的竞争中必将挑起振兴祖国的重任。