企业并购协同效应研究论文

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一、并购动机畸形

企业管理层不同的并购动机对并购协同效应的大小有极大影响。正确的并购动机是公司并购成败的一个关键要素，错误的并购动机容易把公司并购引向歧途。畸形的并购动机会使公司并购脱离追求“企业价值最大化”的目标，从而产生并购低效率的现象。

有学者研究认为，我国的并购将沿着最初的行政撮合型到现在的混合推动型直至到市场驱动型的发展轨迹。由于我国企业的并购是从经济体制转轨过程中发生的，在这种特殊的社会经济背景下，我国的企业并购动机早期带有鲜明的中国特色：如消灭亏损企业和安置职工就业，组建企业集团从而强壮民族工业，享受政府的优惠政策等。这些企业实施并购主要因为政府的推动，因而将其称之为行政撮合型。

随着市场经济的深入，政府干预的减少，目前并购已进入了由市场力量和政府行政力量的共同推动下的混合推动型政府介入形式。在这种形式下，由于历史原因，上市公司大多为国有资产主导的企业，国有股比重过高，国家宏观调控的目标常常放在了企业肩上。比如国家宏观调控的目标是把企业做大做强，最好能进入世界500强，为了实现此目标，因而许多企业盲目并购劣势企业，追求规模效应，而这种企业规模的拼接式扩大不但不能为股东创造价值，反而损害了企业长期增长的潜力，破坏了企业的价值，产生并购低效率的现象。

大量实证研究表明，我国上市公司并购的主要目的不是为了并购后实现规模扩张或降低企业的内部经营成本，其实施并购的焦点仍在于获得上市公司的控股权，以便获取上市公司的未来股权再融资，因此，我国上市公司的并购大多并不在于行业整合或发展战略重组，更可能在于利用上市公司资格获得更多的社会资源，如再融资。此结论说明了我国目前实施并购动机是买壳上市。此外，我国并购还有另一个特殊动机——产权炒作，它同样不能为实现协同效应提供支撑条件。2002年3月发生的开创了我国上市公司之间控制权之争先河的丽珠集团股权争夺案就从反面证实了这一点。对丽珠股权收购案进行实证研究的结果表明:丽珠集团股权之争并没有引起股价的大幅度波动，二级市场反应比较正常，这说明整个收购过程没有出现内幕人操纵和二级市场炒作和虚假收购现象。把收购公司和目标公司作为一个整体考虑并购前后的市值，并加以比较，发现并购前后市值在不同时间段均有所增长，说明并购综合效应显著，取得了显著的协同效益。通过对丽珠收购的主要参与方的进一步剖析，发现丽珠股权之争与以往的股权炒作有明显的不同,具体表现为并购行为的真实性和并购后的协同性大大增强。

西方企业并购理论中的非价值最大化动机如过度自信和动机这两个假设对我国企业并购的动机有一定解释力。一方面，我国的企业家尚不成熟，喜欢炒概念，追求时髦，进入自己不熟悉的领域，相信自己的“错误判断”，使得并购重组带有很大的盲目性，最终结果往往是摧毁收购企业的价值。另一方面，我国企业治理方面的缺陷导致内部人控制普遍，问题在我国企业并购的动机也尤为普遍。管理层出于自身利益的考虑，比如为了显示领导能力，通过并购扩大规模进而提高对现任管理层的依赖程度而实施的并购。

无论是在特殊的环境下的消灭亏损企业、安置职工就业等动机，还是目前的混合推动下的并购，都与并购后实现协同效应的所需要的支撑条件有差距，都在一定程度上阻碍了并购协同效应的实现。

二、忽视并购后的整合

在我国企业并购实践中，许多企业把关注的重点放在了并购的谈判和交易上，而对于在更大程度上决定着并购成败及企业战略成败的并购后整合问题关注不够，导致并购后控制不利，投入的资源被浪费，甚至优势企业被拖垮，就如同MarkSirpwer一份关于并购的研究《协同陷阱》中所描述的一样。大量的跟踪研究表明，我国并购的失败率是较高的，有人估计，我国并购的失败率在80%以上，对并购失败原因的深入探讨，形成一个一致的观点：并购整合是并购失败的关键。

从目前我国的并购实践来看,大多企业并没有从战略的高度正确把握协同。这主要表现在人们只注意到了有形资产的协同,而误解了隐形资产的协同,同时忽视了企业外部关系的协同。实际上，隐形资产的协同才能为公司带动新的产业增长点和提供持久的独特竞争优势，使企业保持并扩大竞争优势，实现协同效应。企业外部关系(包括并购后新公司对参与并购各方的客户、供应商、股东、债权人、贷款人、员工及社区的关系)的协同决定着公司各利益相关者的利益和发展,在很大程度上对并购后新公司产生这样那样的影响,因而必须加以重视。需注意的是，并非所有隐形资产都能形成核心竞争力，都具有很强的带动和孵化非相关的产品能力。我国企业普遍存在的问题是,把隐形资产的协同所“可能”产生的竞争优势误解成了“一定”产生的竞争优势,因而大大地高估“名牌”的带动能力和孵化能力,以为不管什么产业,只要配上公司的“知名品牌”或“驰名商标”,产品就有市场就有销路,因而盲目地发展相关的甚至是非相关的多元化产品。有的企业以无形资产控股并购一个弱势企业后,忽视被并购企业的产品质量控制,使质量差的甚至是不合格的“名牌”产品损害了并购方辛辛苦苦几十年积累起来的品牌资源。

此外，在整合过程中，还要注意管理风格、评估与薪酬系统、组织结构与组织文化等方面的协调程度对协同效应的实现的影响。如果并购企业对这些并购的软性因素的整合处理得当，就可为协同的实现创造良好的条件和环境；否则，将阻碍协同效应对企业价值增值影响的发挥。

正如HaspeslaphandJemison(1991)指出：“购并的价值都是在购并交易后创造出来的，都必须通过整合过程来付诸实现。”也就是说，无论事先对外宣称的并购动机是什么，比如获得某些协同效应、进入新市场，都必须通过整合过程付诸实现。只有并购后对企业进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的并购。因而我国企业在追求并购协同效应时，必须研究它的适用性，重视并购后的整合，从而实现并购的协同效应。

三、结语

当然，阻碍协同效应实现的因素除了以上两方面的原因外，还有政府干涉过多、并购交易条件不合理、并购缺乏可行性研究和财务分析等其他方面。协同效应是的实现是多方面因素综合作用的结果，如果各方面处理得当，并购后就可以实现预期的协同效应，从而增强企业的核心竞争力，达到提升企业价值的目的。

摘要：并购通过协同来创造价值，实现协同效应是企业实现并购预期和战略目标的基础。针对我国并购协同效应没有实现的现状，本文从并购前动机、并购后整合两个方面对其进行了分析，希冀为我国并购实践提供一些指导。

关键词：协同效应动机整合

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