新经济下的战略成本监管

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略成本管理即从战略角度进行研究成本的形成与控制，战略成本管理思想是20世纪80年代在英国、美国等国家的管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是企业获取长期竞争优势的有效方法。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。战略成本管理从各个方面均领先于现行传统的成本管理。

一、现行成本管理模式的缺点

现行的成本管理模式比较注重为企业内部管理提供信息，必然局限于传统的成本会计核算方法与成本管理制度，然而从战略意义上讲成本管理制度已经属于财务会计的附属物。以下五大缺点尤显突出：

第一，主内不注外。由于现行成本管理对企业的外因考虑得不全面，所以过多地放在了企业内因上，对于企业竞争对手及行业价值链几乎是视而不见。为了实现企业的战略目标，其实企业成本管理更应该通过分析研究全行业价值链来完成。因此，企业战略成本管理包含了生产过程、研究过程、开发过程、设计过程、产品售后服务、上游供应商和下游客户、经销商的联系等等各个方面，是对产品整个生命周期的成本管理。

第二，同企业发展战略未能完全相结合。现代企业考虑的首要问题是为了取得持续性的竞争优势，该怎样适应随时变化的外部环境。企业必须把制定企业竞争战略作为重点，而不是短视地放在以降低成本为主。企业采用不同竞争战略，通过产品的独有产品特性或是特别的售后服务等差异化，即使是产品成本有所提高，一样能取得竞争优势。由此可见，企业任何时候降低成本都是非常重要的。

第三，简单地为降成本而降内部成本。现行成本管理因没有实行系统性的多重成本方法，几乎全部依靠现有的传统成本会计系统，导致企业成本管理陷于简单地为降成本而降内部成本，结果是战略决策所需信息不能正确地提供。由于非财务方面的相关信息没有得到重视，现行的传统成本管理几乎全靠财务方面提供的信息，使得企业未能获取全方位的发展竞争战略信息。

第四，期末在产品和已完工产品之间将不存在生产费用的分配。由于适时生产系统、零存货及顾客生产的出现，企业的单元生产将会以小批量为主，随着先进技术的介入，产品生产周期必然大大缩短，成本计算期同产品的生产经营周期将会出现同步现象。当成本计算期同产品的生产经营周期一致时，期末在产品和已完工产品之间将不存在生产费用的分配。

第五，品种法及分步法已不合时宜。在当今社会，企业生产将不会再以生产为导向，而会以消费为导向，生产厂家也会适时调整生产以满足顾客的不同需要，小批量“单元生产”和批别核算将是其主要特点。此时分步法显就得繁杂跟不上发展要求了，分批法的成本核算将取代分步法，从而成为成本核算的唯一基本方法。

二、战略成本管理相比传统成本管理模式的优点

第一，大局观和整体性。战略成本管理是要以顾全大局的思想从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。不是仅仅局限于某一方面，而是要考虑全盘，也就是大局观和整体性是第一位的。

第二，战略观和长期性。战略成本管理是要用战略的眼光制定企业经营管理的长期目标，战略成本管理的宗旨就是使竞争优势永葆活力立于不败之地，确保企业长期稳定和逐步发展，所以在进行成本管理中除了分析当前的现状，更要切实分析将来的发展趋势。

第三，市场观和外向性。企业内部的各种因素是战略成本管理必须要重点加以分析的，还要综合考虑企业外部资源因素对企业成本管理的牵制作用。企业成本管理的问题要从整个市场环境的角度来综合考虑，把企业外部资源作为降低企业成本的核心要务来开展工作。

第四，成本观和无形性。战略成本管理的重点在于成本的控制，不仅要考虑有形可量化的成本影响因素，也要注重企业的无形成本因素，从而使成本控制更加理性和科学。

三、战略成本管理一般采取的四种方法

第一，价值链分析方法。战略成本管理的逻辑起点就是价值链分析法。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业因从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析说到底是分析企业的生产、设计、营销、交货及对产品起辅助作用的经营活动等，了解企业内部的价值链以及竞争对手的价值链。全面综合考虑，以此评价判断战略成本管理是否具有竞争优势，从而为企业高层提供经营决策依据，准确把握企业战略成本管理在未来经营活动过程中的走向。

第二，战略定位分析方法。企业的战略定位是指企业如何选择竞争武器与竞争者对抗以适应市场。在战略管理中要确定如何采取相应的战略，分析企业的产品所处的生命周期和市场份额是必须的。企业产品或服务在不同的生命周期，所采用的成本管理方式和方法也不尽相同。波特提出的成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略就成为了企业竞争战略的经典理论，值得现代企业探讨和学习。

第三，成本动因分析方法。成本动因顾名思义即为产品成本发生变化的原因所在。战略成本动因分析可以控制企业在经营过程中大量潜在的成本问题，对成本的影响比较大。战略成本管理中的成本动因包含执行性成本动因及结构性成本动因。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与工厂布局的效率性、生产能力利用、全面质量管理、产品外观和联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证；结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素，结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响。

第四，kaizen成本分析方法。“kaizen”意指小的、连续的、渐进的改善，来源于日语。企业可利用kaizen成本法来逐步降低成本。这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费等，不断控制成本。这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础，能改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。

四、新经济环境下加强企业成本管理的有效措施

为使我国企业能在当今全球经济一体化条件下的激烈局面中生存发展获利，企业应推行战略成本管理、引进、吸收和创新战略成本管理的方法。还需对以下三方面做进一步的改进。

第一，加强观念转变，推行战略成本管理。目前我国企业对战略成本管理的意识还比较淡薄，向企业的全体人员尤其是经营管理人员输入战略成本管理观念显得尤为重要。因为战略成本管理的成功，不一定完全靠各企业部门来节约成本和降低消耗，还要靠企业高层领导及管理人员良好的成本意识及推行战略成本管理方法的决心。企业的高管、基层员工他们的决策水平、成本意识都直接或间接地影响到成本的发生。所以加强观念的转变，是推行战略成本管理之前的重重之重的环节。

第二，提高知识资本管理水平，取得竞争优势。知识资本是知识经济时代企业无形资产的总和。企业进行成本管理，合理开发、管理和运营知识资本是必须的，从而使知识资本和战略成本管理紧密结合，以谋求企业的最大经济效益，达到企业提高核心竞争能力的最终目的。这就要考虑如何进行战略定位决策，即企业要合理地选择在知识资本上的竞争优势。在这个过程中合理选择成本领先战略、目标集聚战略、标新立异战略，综合各种因素权衡利弊，选出适合自身企业发展的战略才是最正确的。还要分析供应商、买方和竞争对手价值链，以便找到相应的办法争取在知识资本的竞争中占有和保持优势。另外还要进行成本动因分析，找到具体原因采取必要措施降低成本，提高企业经营效益。加强知识资本的战略成本管理是一项目前需要迫切解决的问题。

第三，提高企业利润，不仅是降低成本，也可以增加成本。要想企业获得最大利润，必须合理分析成本、价格、质量、销量等之间的相互影响关系，找到最终解决办法。降低成本并非唯一方法，增加成本也能解决这一问题。日常我们看到和听到的也许是薄利多销，其反应的是一种价格与市场策略。在某些情况下，增加成本更能使质量良好、外形独特的产品在市场上有立足之地，更能获取较大的竞争利益。企业经营目标是股东投资回报利益最大化，所以在风险、投资、长期战略、回报率等许多方面提出了要求。成本不会对风险产生影响，缺一定可以改变利润值和回报。

第四，加强信息技术改造，完善产业价值链控制。信息化时代，各企业之间的发展都是相互联系的，产品上下游资源信息必须互通。加强企业信息化的管理，使各种信息反馈能力提高，促进整个产业价值链信息化升级，才能保持竞争优势，确保企业正常运营。加强信息技术的改造升级，不仅能有效全面获取所需的信息，而且还能改进企业的组织结构。因此，我国企业应该在这一方面加大人力、物力、财力等投入，促进整个社会的信息系统的全面发展。

第五，拓展信息渠道来源，完善会计系统信息。供应商、客户、行业及外部竞争对手的各项信息是战略成本管理所必须的。所以，拓展信息渠道来源，完善会计系统信息是非常重要的。由于战略成本管理涉及的面比较宽广，所需各种信息量比较庞大，处理起来比较繁杂，那么企业处理信息的技术必须更加先进和科学。只有通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的各项会计系统信息，以满足战略成本管理要求。