独家原创:浅析企业经济管理原理

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【摘要】企业再造管理是关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓企业“再造管理”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。企业再造管理理论的创始人，原美国麻省理工学院教授迈克•海默与詹姆斯•昌佩认为：企业再造是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考。本文深刻分析了“企业再造”的含义、背景、理论基础、和企业再造的核心，并对企业再造的效果及存在问题做出了阐述，最后着重分析了企业再造的实例图表，以“海尔集团”的企业再造阐述了企业再造对企业的重要性，最后总结出企业再造的三点结论。

【关键词】企业再造内涵模式案例分析

序言

随着经济全球化的迅速发展和企业自身发展的需要，企业再造的理论和实践都越来越受到重视。西方国家于上世纪90年代，发起了一场声势浩大的企业再造运动。企业再造运动基于前人的管理思想和技术方法的基础之上，是管理思想和信息技术发展的综合产物。目前企业再造工程在美国和欧洲国家都很受重视，从理论上和实践上都相对比较成熟，并且他们的企业再造工程具备鲜明的地域特色。

企业再造的浪潮对中国的企业也产生了很大的影响，国内一些学者已经尝试进行企业再造方面的理论研究，为国内企业进行再造工程提供了宝贵的理论成果。但是中国的企业再造绝对不能照搬西方欧美那一套，中国企业再造必须根据中国的实际情况扎实做好企业再造前的摸底调查工作，提出切实可行的再造方案才行。随着欧美企业再造的影响以及国内的慢慢实践，国内对企业再造进行理论研究和实践的探索，具有重大的理论和现实意义。

一、企业再造概述

(一)企业再造的含义

在1993年哈默和钱皮撰写的《企业再造》一书中，两位作者提到：企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。再造一家公司意味着要把旧的制度扔到一边，推倒重来。它含有这样的意思：回到出发点，开辟一条做好企业经营工作的更佳途径。这两位研究者认为“再造”是“针对企业业务流程的基本问题进行的反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的重要尺度上取得显著的进展”。这里有四个关键词：

1．基本的

两位研究者认为：一家公司要实现再造，首先要确定必须做的业务工作是“什么”，其次才确定“怎样”去做。再造意味着任何事物都不是理所当然。它并不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。因为，要着手进行再造就不应有前提，也不应以现有的事物作为再造的起点。实际上，要进行再造的公司，就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假设加以警惕。

2．彻底的

彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛弃掉。在再造中，彻底地重新设计意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程，而是要开辟完成工作的崭新的蹊径。再造不是指对企业现有业务工作进行改良、提高或者是修修补补，而是要重建企业的业务流程。

3.显著的

再造不是要在业绩上取得点滴的改善或者逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。很多公司，只有当遭遇严重打击而又需要继续生存下去时，它才感到有必要进行再造。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。

4.流程

研究发现：绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。哈默把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。比如说，哈默提到：把顾客所订的货物送到顾客手中，也就是流程创造的价值。

（二）企业再造产生的背景

企业再造理论的出现具有深刻的时代背景，突出表现在感受到来自其他国家企业严重挑战的同时，美国企业不得不针对自身竞争能力的不断下降反思自身存在的总是西方发达国家完成工业化进程逐步进入工业化／信息社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间竞争不断加剧。在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳期的美国企业由于墨守成规、因步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。80年代以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革没有给美国企业带来明显的效果。在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。

但是，分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。首先，将一个连贯的业务流程侵害成数个支离破碎的片段，既导致劳动者的技能愈加专业化，成为一个片面发展的机器附属，也增加了各个业务部门之间的交流工作，交易费用因此会大大增加。其次，在分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态，这种体制将人分为严格的上下级关系，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性。特别是在佬的工业经济时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中，流行200多年的分式理论已经成为亟需变革的羁绊。因此，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。而最根本的就是以下三种方式。

顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁

变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

（三）企业再造的理论基础

1.组织转型理论

组织转型包括在管理理念、思维方式和价值观等方面的彻底变革，并伴随着组织战略、结构、运行机制等方面的变革。企业再造需要全面检查组织原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程重新合理地整合。通过重新整合，可以避免部门之间衔接上的困难，减少重复劳动和完成任务所花费的时间，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织，以适应环境的变化。由此看出，组织转型理论为企业再造奠定了基础。

2.委托理论

密西尔•詹森和威廉姆•H•麦克林于20世纪60年代末期提出了委托理论。委托理论是说，在公司制企业中，资产的所有权与使用权发生了分离，资产的所有者和经营管理者产生分工。因此，为了更好的协调这些关系，中间管理层必然增多，导致成本增加，并且为了保持整体组织活动的有效性，须严格监督人的行为，无疑也增加了约束成本。随着现代管理技术的发展，使得中间若干管理层失去了存在的必要，因此必须实施再造，以减少成本及约束成本，由此看出这与企业再造中的组织再造的目的是相一致的，最终促使委托人和人各自的效用、利益达到最大化，所以对企业再造工程具有重要的指导意义。

3.交易费用理论

1937年，科斯在其发表的《企业的性质》一文中最早提出了“交易费用”的概念，从此交易费用理论便成为西方新制度经济学中的重要理论之一。再造理论认为，由于企业内部分工过细企业为保证业务流程正常运转的费用不断加大，导致浪费现象随处可见，严重影响企业绩效指标。进行企业再造，之所以能产生巨大经济效益，是因为对企业业务流程的重新设计和整合，使企业的组织行为更加合理，能够为企业节约费用。由此可以看出科斯的交易费用理论对企业再造具有重要的理论指导意义。

二、企业再造的核心

首先，企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和钱皮将流程再造定义为，“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。

其次，企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。这主要表现为以下三个方面：

(一)企业再造对固有的基本信念提出挑战

企业在经营过程中会遵循一些事先假定式的基本信念，这些信念往往会深深植根于企业内部，影响企业各种经营活动的展开，也影响企业业务流程的设计和执行，有长期历史的企业尤其如此。企业再造需要对这些原有的、固定的思维定势进行根本性的手术，产生创造性思维，从而促进基本信念的重大转变。

(二)企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造

与日本企业的原有变革思路不同，以美国企业为主要蓝本的企业再造决不是一次渐进式改良措施，也不是仅仅满足于对组织的修修补补，而是努力开辟完成工作的崭新途径，就是要重建企业的业务流程，使企业产生脱胎换骨一样的巨大变化。

(三)改革要在经营业绩上取得显著的改进

企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。哈默和钱皮为“显著改进”制定了一个目标：“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%”，其目标就是从企业竞争力这个指标上追赶日本对手。

再次，企业再造提出了三条基本的指导思想：

一是以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标－－满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。

二是以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，发行后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。

三是以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM信用公司通过重组流程减少了9成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。

三、企业再造的效果及存在问题

“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSCIndex公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。AmericanExpress（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。

企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：

(一)流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。

(二)忽略作业流程之间的联结作用。

(三)未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。

总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。

四、对失败的企业再造事例图表分析

（一）企业再造成功与失败比较

企业再造获得成功者不乏其例，如顾新建等人在《知识型制造企业——中国制造企业如何赢得知识经济时代的挑战》一书中所介绍的美国电报电话(AT&T)租赁服务公司的例子；季建中、顾培亮等人在《企业过程再造——管理模式的变革》一文中介绍福特公司美国总部的案例；海尔以市场链为纽带的业务流程再造；再如，HallmarkCards．Inc的流程再造，使设计开发新品种的周期由原来的2年～3年变为1年；TacoBell通过再造使年获利率平均增长31％；IBM信用公司通过再造使原来需两周的公文旅行时间降低到4个小时；Kodak公司通过再造使产品开发周期缩短了近50％，制造工具的成本降低了25％；麦道公司则利用再造使每架军用运输机降低成本100多万美元……，以上均为取得阶段性成功的案例。

部分企业再造取得初步的成功，其他企业纷纷效仿，形成一股再造浪潮。但是到了90年代末期，企业再造频频受挫。据统计，70％～80％的企业再造项目5年后均归于失败。在如此高的失败率面前，哈默本人亦对企业再造重新思考。

企业再造是高风险的，一点错误就会导致彻底失败。吉林省长春市某汽车配件厂曾经是中国一汽集团最大的零配件提供商之一，年产值超过12亿人民币，为了改善竞争地位，保持快速增长，决定采用一套国外著名同行业福特公司使用的流程对企业进行再造。由于国外厂商基于信用制社会设计的数据库结构，其流程的高标准化，不适应国内多种交易方式，而该厂只对采购、物流、生产、营销、财务等环节进行了重大改组，1997年系统开始上线后，并没有能够满足实际工作需求，系统与原有工业控制、财务系统不匹配，导致业务环节增多，应收账核对不清，致使该企业不但没有达到降低成本提高效率的目的，反而丧失了原先固有的灵活机制。再如，1998年实达公司在国际知名的管理咨询公司麦卡锡的帮助下提出了一个超前、大胆而且更符合国际潮流的再造方案，但由于再造方案的战略方向不清楚，领导的观念没有真正转变，组织结构与再造方案不配套导致员工的积极性没有调动起来，盲目自大的企业文化，特别是这一符合国际性企业管理体制潮流的方案与中国文化传统发生冲突，最终导致更大的失败。

（二）对失败的企业再造作出分析

1.生态位选择的错位

生态位(niche)是生态学中一个重要的概念。在自然界中每一个物种只能在特定的生态环境中才能生存。每一个物种在某个生态因子的轴上，都有一个能够生存的范围，范围的两端是该物种生，存的耐受极限，能够生存范围的跨度称为生态幅，又称生态位。

自然界中每个物种在进化的过程中经过自然选择，形成特定的形态和功能，在生态空间中占有特定的生态位，形成生命系统多样性。在自然生命系统中，只有生态位重叠的生命系统才产生争夺生态位的竞争，竞争是争夺最适宜的生态区。同样，在一个特定的时期，一个企业的内外生态环境使企业只能处于特定的生态位才能获得生存与发展。企业竞争实质上是争夺稀有的生态资源的竞争，企业生态位是企业在整个生态资源空间中所能获得利用的资源空间的部份。企业再造的根本目的是通过内环境的再造而谋求获得更优的生态位。然而企业内环境往往是具有强稳定性的，如果企业再造的生态位目标选择与原来的内环境发生严重的冲突，形成企业再造生态位选择的严重错位，必然导致企业再造的失败。

2.内环境的稳定性失控

企业的内环境包括人、财、物等因素，其中人是保持内环境稳定性最为关键的因素。任何的改革必然伴随着金钱、权利、荣誉等方面利益的重新分配，会损害一部分既得利益者的利益。因此，根本的困难是来自内部，特别是原来有着密切感情、曾为企业做出过重要贡献现仍居企业重要位置的同盟者。

我国民营企业一般是以家族或以亲友的泛血缘家族起家的，在我国当前的传统文化背景下，有它特殊的优势。但是在取得发展后，这种只依靠起家时“掌权夫妻党，临阵子弟兵”的优势就远远不够，在市场经济下，要永远维持现状是不可能的，继续发展就要依靠知识、科学、智慧，就要依靠新人才对企业进行创新、再造。企业的领导人就面临着如何处理好原来为企业发展拼过命，的亲兵亲将和新兵新将的关系以及原来亲兵亲将在观念、知识、技能上新化的困难问题。这不仅是新旧观念的斗争，而且是一场利益重新分配的争夺，涉及原亲兵、亲将在企业已获得的权力、荣誉、经济收益。

企业再造使内环境稳定性失控的另一方面原因是来自一般员工惯性的阻力。习惯惯性是由员工在以往工作中已经形成的一种理念、价值观、思维方式、行为习惯等因素组成的，一般来说员工对打破原有的习惯模式有一种天然的抵触心理，他们会对新模式不习惯，会对前途担忧。对于克服职工中的习惯阻力，应该通过以下手段进行化解：企业管理层与职工不断进行交流；向职工宣传再造带来的机会；对职工进行必须的培训；如实说明再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，以尽量取得职工的理解与支持等。实施企业再造方案必须精心组织，谨慎推进。

3.抓住主要矛盾和次要矛盾

企业再造是一项复杂的系统工程，可能涉及到方方面面，要处理各种矛盾。但是，在企业再造所遇到的诸多矛盾中必然存在着主要矛盾和主要矛盾方面，也就是存在着妨碍企业再造的最突出、最核心、首要的矛盾问题。企业再造的过程，必须对所存在的矛盾按其重要性和急需解决的程度及其关系进行排序解决。如果错误地理解企业再造中的“彻底性”，希望一蹴而就盲目全线出击，会使全部矛盾同时激化，导致无法收拾的局面。

沈阳飞龙可以说是中国保健品市场的开路先锋，姜伟亦算得上曾是一代企业家的骏杰。但飞龙辉煌不到四年就陷于困境，姜伟决心对企业进行再造，并下决心：“改造企业，不成功，毋宁死”，可见其决心之大。姜伟在报纸上公开登出公告：“飞龙集团进入体整期”；不耻下问登门向三株学习，进行全面大整风；特别公开抛出《我的错误》万言检讨，列出二十条失误。吴晓波在他的《大败局》中称之为“三招臭棋飞龙坠地”。姜伟确实是具有企业家不应有的浪漫气质，在市场激烈竞争中竟然浪漫地在企业未到绝路时公开公布企业内部矛盾，全员整风非但未真正解决问题反而使矛盾全面激化。

4.企业再造的突变性与连续性

企业再造不仅是“创造”、“突破”及“彻底翻新”式突变过程，同时存在着突变过程中的从量变到质变的连续变革。一些企业在企业再造的过程中并未真正理解哈默“彻底”性的真正含意，认为“彻底”就是急风暴雨式的革命，一下子完全铲除。笔者曾遇到一个企业，原来还相当不错，领导层的领导能力与技术也相当强，并且是一家境外上市公司，只是在领导层中有个别领导与最高领导在一些决策问题上存在矛盾，并且在经营上确实亦存在着一些问题。于是最高领导来一个“全面彻底的企业再造”，干部从上到下全部撤换，实行全部年青化，把原来干部全部铲除，结果非但没有扭转经营下滑的局面，更为严重的是原来丰富的经验、知识与技术资源几乎全部流失，连正常运作也难以开展。近年来我国一些企业，引进“空降兵”、“海归派”进行大动手术的“企业再造”，但真正成功者亦极少。太阳神重任空降兵王哲身，王哲身入主太阳神后，大批更换高中层人员，结果酿成人才大逃亡而最终使太阳神真正败落；科龙引进“空降兵”屈云波进行大手笔“再造”，非但没有改善经营状况，反而大幅度下滑。

哈默的“彻底性”是指最终实现的目标而言的。哈默本人也指出：“要使人们接受他们的职业将经历根本性改变的概念，不是一仗就能打赢的一种战争，而是自始至终贯穿‘再造’改革的一项教育和宣传战役”。企业再造是一项艰巨而又极为复杂的系统工程。在这个过程中存在着“连续慢变—突变—连续慢变—突变”，由量变到质变不断交替的间断平衡。企业再造过程中每一次突变完成一次质的飞跃，如何进行下一次突变，需要巩固这一成果，要使内外环境稳定。当今在极为复杂而且迅速变化的企业生态环境中，企业总是不断面临新的挑战，企业需要不断再造以适应新形势的需要。但企业再造是庞大的、消耗时间长的工程，往往赶不上企业内外环境快速的变化。对于企业如何在迅速变化的环境中再造，笔者等人在《信息社会与企业管理的变革》中提出了动态企业再造的思想，认为未来的企业再造流程应该结合动态企业管理的特点对企业进行再造，使企业再造和动态企业管理理论紧密相联，实现与复杂的、快速变化的内外环境相同步。

五、案例分析（以海尔公司企业再造为例）

在企业再造前，海尔是传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。

(一)同步业务流程结构：“三个大圈、六个小圈、两块基石”

海尔的再造方案，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（R&D－研发、HR－人力资源开发、CR－客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。

(二)流程运转的主动力：“市场链”

推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。

(三)流程运作的平台：海尔文化和OEC管理模式

海尔再造的成效：1.交货时间降低了32％。2.到货及时率从95％提高到98％。3.出口创汇增长103％。利税增长25.9%。4.应付帐款周转天数降低54.79%。5.直接效益为3.45亿元。

海尔再造对我们的启示：1.再造的时机，企业经营管理水平上台阶。2.再造的核心，将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结构。3.再造的目标，以顾客满意度最大化为目标。4.再造的动力，发挥每一个员工的积极性和主动性。5.再造的保证，领导全力推进、企业文化渗透。

六、企业再造的结论

企业再造理论为企业管理理论的发展带来一股清新的风，尽管在实行再造的企业中失败的比例非常高，但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳，有仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲企业在内的许多企业都已经行动起来。反思企业再造理论的发展，给我们带来的重要启示是需要重新设计企业。

（一）以价值流为导向进行组织设计

流程的思想实际就是坚持了顾客导向，按照价值增值的过程将相关的操作五环节进行重新整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础重新设计企业的组织结构。

（二）按照“合工”的思想重新设计企业流程

随着社会背景发生了巨大变化，分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出，哈默和钱皮创造性地提出了“合工”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济时代的高效率和高效益。

（三）用彻底的变革代替渐进式变革

与采用改良方式推动企业管理发展的续编思路不同，企业再造从一开始就要不进行完全彻底的变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论的发展重新奠定了重要的基石。

致谢

本论文设计在﹍﹍老师的悉心指导和严格要求下业已完成，从课题选择到具体的写作过程，无不凝聚着﹍﹍老师的心血和汗水，在我的毕业论文写作期间，﹍﹍老师为我提供了种种专业知识上的指导和一些富于创造性的建议，没有这样的帮助和关怀，我不会这么顺利的完成毕业论文。在此向﹍﹍老师表示深深的感谢和崇高的敬意。

在临近毕业之际，我还要借此机会向在这四年中给予了我帮助和指导的所有老师表示由衷的谢意，感谢他们四年来的辛勤栽培。不积跬步何以至千里，各位任课老师认真负责，在他们的悉心帮助和支持下，我能够很好的掌握和运用专业知识，并在设计中得以体现，顺利完成毕业论文。

同时，在论文写作过程中，我还参考了有关的书籍和论文，在这里一并向有关的作者表示谢意。

我还要感谢同组的各位同学，在毕业设计的这段时间里，你们给了我很多的启发，提出了很多宝贵的意见，对于你们帮助和支持，在此我表示深深地感谢。

参考文献

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[4]徐渊著-公司再造[M]-上海译文出版社-1997

[5]钱平凡-流程再造[M]-浙江人民出版社-1997

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