剖析商业创新对于企业内部优化论文

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内容摘要:企业生态位可以确保自己独特的市场地位,而商业模式对企业生态位的形成产生重要的影响。因此,本文指出应该从客户的重新界定、资源的有效整合、内外共生等方面进行商业模式的创新,以优化企业生态位,进而提高企业竞争力。

关键词:生态位；企业生态位；商业模式；创新

一企业生态位内涵

在生态学中,生态位是指在生态系统和群落中,一个物种与其他物种相关联的特定时间位置、空间位置和功能地位。生态位既表示生存空间的特性,也包括生活在其中生物的特性,特别是与其他物种的营养关系。因此,在自然界中,亲缘关系密切、生活需求与习性非常接近的物种,通常分布在不同的地理区域、或在同一地区的不同栖息地中、或者采用其他生活方式以避免竞争。“物竞天择,适者生存”是生物界生存与发展的基本法则,此法则对于企业的生存与发展同样适用。管理学大师彼得•德鲁克认为“企业之间的生存发展如同自然界中各种生物物种之间的生存与发展,他们均是一种生态关系”。本文企业生态位是指企业在其行业生态系统内,利用自身优势,能动的适应环境,并对环境资源的有效整合,以确立自己独特的市场地位。首先是企业在整个社会生态系统中承担的功能,即服务的对象、服务范围以及在整个产业链中所处的位置等。其次是企业的时空特点,影响企业生态位。企业处在生命周期的不同阶段有不同的生态位,而不同的空间位置影响可利用资源的情况。最后,生态位是企业对资源的掌控和有效整合状况。

企业生态位和生物生态位既有相同的地方也有不同的地方。生物生态系统中的生物个体能够生存与发展,是因为它能够适应生物生态环境的变化,在对环境的不断适应中确立自己的生存空间和生存模式。企业界的情况与生物界十分类似,不同的企业有自己的“生态位”。许多规模和实力都很弱小的中小型企业可以与那些巨型企业在市场中共同生存和发展,其根本原因在于它们拥有不同的生态位。

企业与自然生命系统不同。自然界中每个物种在进化过程中经过自然选择,形成特定的形态和功能,而且自然生命系统之间的竞争只在现有资源空间中进行,不能创造其自身需要的资源空间。企业不但可以经营任何行业与产品,并且可以能动的创造出他生存所需的生存空间,既可以在现有生态空间中的生态位选择,也可以生态空间创新。

二商业模式对企业生态位的影响

商业模式影响企业生态位。德鲁克说:“当今企业间的竞争,是商业模式的竞争”。商业模式是一定产业环境条件下创造的向用户让渡的逻辑,其中包括围绕找个逻辑所搭建的企业生态体系和支撑该逻辑的生态流程。而商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化。

(一)商业模式决定企业的功能和价值生态位

企业在整个生态系统中的位置是由其自身的功能和价值所决定的。而商业模式在选择过程中,首先要考虑的是定位,即企业将向社会提供什么产品和服务、目标顾客、进入行业价值链的那个环节、选择那种经营活动、拥有那些关键性资源、与那些合作伙伴建立合作关系、如何利用外部效应等等。这些决定了一个企业在整个行业和市场生态系统中所处的位置。例如阿里巴巴利用先发优势和马云的影响力,积累了品牌资源,结合对支付宝(另一个关键资源)的使用,使其取得了中国B2B市场几乎垄断的地位。再如一个采用成本领先的企业服务的对象可能是低端用户,而差异化的企业可能是中高端用户。

(二)商业模式影响企业生态位的宽度

所谓“生态位宽度”(nichebreath)是指被一个生物所利用的各种不同资源的总和。自然物种的生态位实际上是物种能获得和利用的生态资源空间,生态位越宽,物种的适应性越强,可利用的资源越多,物种的竞争力越强。商业模式的建立是在掌握特有资源的情况下建立的,这些是具有垄断性、排他性的资产,可以进一步分为有形资产和无形资产。一旦一个企业获得该资源后,竞争对手就无法或者需要付出很高的代价获取。这种关键性资源的拥有,使得企业的差异化程度提高,从而使企业拥有较好的生态位。当然,如果拥有较广泛的消费市场,那么也拥有了较宽的生态位,从而减少由于竞争带来的风险。

(三)商业模式影响生态位的重叠程度

所谓生态位重叠是指两个或两个以上生态位相似的物种生活于同一空间时分享或竞争共同资源的现象。生态位重叠的两个物种因竞争排斥原理而难以长期共存,除非空间和资源十分丰富。通常资源总是有限额的,因此生态位重叠物种之间竞争总会导致重叠程度降低,如彼此分别占领不同的空间位置和在不同空间部位觅食等。在向某一地区引进物种时,要考虑与当地物种的生态位重叠的问题。

独特的商业模式可使企业通过自己与众不同的产品、服务,实现差异化,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯甚至获得较高的溢价。比如直销,是一个普通的经营方式,仅凭“直销”一点,人们知道其如何运作,也容易导致生态位的重叠,但是戴尔公司却能够成为直销的标杆,形成难以复制的戴尔模式,这是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程,从而确保在行业生态系统中处于独树一帜的位置。

(四)商业模式影响企业未来的生态位

商业模式决定企业现在和未来,同时这影响企业未来的生态位。例如百度的竞价排名,蒙牛的虚拟经营,国美的多成分系统模式,海尔的专注服务,联想的多元经营,李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营等,这些成功的企业,都是找到了适合自己发展的独特经营思路和商业模式才能发展壮大,并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化调整和升级自己的商业模式,使企业在未来的竞争中能够争取有利的生态位。

三创新商业模式以优化企业生态位的策略

任何商业模式都是对环境适应的产物,是在一定时空条件下形成的。再好的商业模式,如浙江企业的民间融资模式、盛大网络的游戏消费模式、分众传媒的楼宇广告模式等,众多行业企业都面临着环境和规则、消费者和顾客心理等变化的挑战,因此,许多曾经成功的商业模式却成为后来弱化自身生态位的根源,故必须根据企业的生态环境变化,不断就商业模式进行适应性更新与变革才是核心成长力的终极体现,也是企业成功的DNA内核。

(一)重新界定客户,实现生态位分化

行业系统内部生态位重叠,导致竞争激烈。企业生态位重叠是指商品和服务同质化现象越来越严重,企业间在争夺市场、争夺资源的竞争过程中,更多的是使用价格竞争,导致行业利润越来越低,给企业的持续发展带来严重影响。要想获得较大的生存空间和较好的发展前景,生态位的分化是寻找“蓝海”的重要途径。

首先,挖掘并满足客户的隐性核心需求,差异化经营,优化生态位。企业生存的前提是满足消费者的需求,为消费者创造价值。但要为企业营造一个宽松的生态位,就必须挖掘顾客的隐性需求。也就是客户无法清晰表达的需求,或者客户无法公开表达的需求,同时竞争对手还不知道的客户需求,或者说行业内都知道但却没有人能够满足的客户需求。只有找到并满足客户的隐性需求,尤其是客户杀手级的隐性核心需求,企业才能在竞争中赢得先机。

在文化、道德、思维、信仰多元化和知识、信息快速变化的今天,消费者的选择空间越来越大,消费需求必然会随时代的变化而变化,消费理念、消费行为更加趋于个性化和感性化,企业提供的有形产品质量不再是让消费者满意的唯一指标,而许多个性化的服务,诸如体验、产品的象征意义、完备的信息和良好的客户关系都会成为人们趋之若鹜的理由。日本咖啡巨头罗多伦的沉浮和星巴克的崛起就是有力的见证。

其次,避实就虚,异化生态位。企业生产或经营的产品是否容易被竞争对手所替代,可以分辨企业与竞争对手生态位重叠的程度。在竞争中,企业可以根据自己以及竞争对手的实力和特点,进入对手没有发现、或者不在意的领域,选择适合自己的生存空间,避免正面冲突和竞争。比如美国的因图特(intuite)是个小公司,和微软根本不可相比,但在财务软件市场却获得了领导者的地位,微软希望收购,但遭到拒绝。双方竞争的结果是1993年因图特的市场份额占到60%,微软束手无策。此外,避实就虚、异化生态位还可以从区位的选择、竞争手段的使用等方面与竞争对手区别开来。

再者,提升产品品质,对客户进行再定位,优化生态位。当企业生产经营的产品遭遇太多的竞争对手的围剿、或者是被替代,那么企业还可以通过提升产品和服务的品质和内涵重新定位顾客。例如安徽鸿润集团生产的天价羽绒被,每条13万。10多年来,鸿润靠科技创新赚足了老外钱,累计创汇3.5亿美元,企业从创业之初的两万元发展到如今资产超8亿元,成为国内羽绒业一家荣获多项荣誉于一身的集团公司。这家公司就是由于当年跻身中低档的羽绒被行业,曾经遭遇广交会一无所获的打击,才把目光转向天价羽绒被市场,为高端客户服务,进入真正的蓝海,为企业赢得了良好的生存环境。

此外,发挥“旧”的魅力。达特茅斯大学的罗恩•安德纳(RonAdner)和哈佛商学院的丹尼尔•斯诺(DanielSnow)提出,旧技术被新技术战败,最终退出市场只是时间问题,这是一种偏见。新技术的出现反而会凸显旧技术的异质性,给旧技术带来新的生存空间。

(二)有效整合资源,实现内外共生并拓展生态位宽度

21世纪是全球经济、网络经济、知识经济时代,信息发达、知识更新速度快,企业可利用的资源从某种意义上来讲是得到拓展的。知识更新加速了技术和经营创新。技术创新在全球经济和网络经济的条件下也拥有了更多的渠道和方式,而经营想象空间就更大。公务员之家

首先,企业间的合作和联盟越来越被企业所接受。企业间的合作,可以把市场做的更大,拓宽了彼此的生存空间,增强彼此的市场竞争力,巩固自己的生态位。例如2009第五届最佳商业模式中国峰会上,被誉为“冠军联盟”的有欧派、大自然、东鹏、美的、雷士、红苹果几大品牌,实行异业联盟,无缝异业对接,“他们在危机中抱团取暖,在复苏中布局未来。他们由6大一线品牌紧密组成,在销售终端、推广、媒体采购、家居采购、营销上构建了5个一体化平台,半年时间内,成员联合规模由15个城市发展至上千个城市上万家经销商”。

其次,进行价值链的再审视,围绕核心能力,优化价值增值链条。企业是盈利型组织,寻找最大限的、适合自己的利润区,是经营者的重要任务之一。这就需要企业一方面重新来审视自己在整个产业链中的位置,扬长避短,利用外部资源,实行虚拟经营。另一方面,围绕企业的核心能力延伸价值链。例如方正集团投资32亿元,建立了亚洲最大的单体医疗机构,重心却在医院外的产业链整合。医院的“非盈利性”规则中循规蹈矩,却在产业链的“可持续性”中寻找平衡。往上开拓医院设备租赁、药品生产供应,往下研发物流信息化系统、健康管理,构建了一条充满想象空间的医疗医药产业链。

再者,欲擒故纵、免费吸引,确立独特的盈利模式。比如网络公司以对广大普通用户免费的方式,形成对特殊用户的强大吸引力,通过点击率、广告、游戏、付费邮箱等获取利润。网络一切免费的特点成就了今日的奇迹,使得它成为有史以来人类知识、经验和表达方式的集大成者。与此同时,网络的免费资源也提醒企业应该学会对“免费”进行深刻的反思。克里斯•安德森在《长尾理论》之后,出版了《免费》一书,提出新型的“免费”并不是一种左口袋出、右口袋进的营销策略,而是一种把货物和服务的成本压低到零的新型卓越能力。在20世纪“免费”是一种强有力的推销手段,而在21世纪它已经成为一种全新的经济模式,这种模式也将为企业确立更具竞争力的生态位。

参考文献:

1.钱辉.生态位、因子互动与企业演化——企业生态位对企业影响研究.浙江大学出版社,2008

2.李勇,郑垂勇.企业生态位与竞争战略.当代经济,2007(1)

3.许芳,李建华.企业生态原理及模型研究.中国软科学,2005(5)

4.张天兵.商业模式创新四大路径.商界评论,2009(12)